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面对产业龙头老大大军压境的攻势，美国“劳氏”（Ｌｏｗｅ’ｓ）陷入了前途暗淡的困境。然而经历长达１０年的拉锯战，“劳氏”硬是扭转了不利局势，创造出蓬勃发展的优异战绩，而这一切，只不过是其ＣＥＯ罗伯特·提尔曼（Ｒｏｂｅｒｔ Ｔｉｌｌｍａｎ）做了一些应该做对的事情。
“劳氏”是美国第二大家居装饰用品连锁零售店，提到“劳氏”，往往要先说说业界排名第一的“家居客栈”（Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ）。
老二硬撼老大
这是两家所卖产品相同的公司，曾有一名《财富》杂志的专栏作家这样形容：许多人把“劳氏”视为“穷人版的家居客栈”。“家居客栈”是全世界最大的家居装饰用品连锁商店，也是全球第三大连锁公司，２００３年的营业额高达６５０亿美元，共有近３２万名员工；相形之下，“劳氏”的规模就小得多，公司去年的营业额为３１０亿美元，只有１５万名员工。
碰巧的是，这两家公司领导人的名字都叫做罗伯特，尽管如此，两人却也有明显的差异。“家居客栈”的董事长兼ＣＥＯ罗伯特·奈德里（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎａｒｄｅｌｌｉ）是“通用电气”长期的明星，在公司战功辉煌，２０００年底因为没有从韦尔奇手上拿过接力棒才转而接任“家居客栈”的ＣＥＯ。入主公司３年多，拥有企业管理硕士学位的奈德里展现出在“通用电气”３０年所学的作风，相信大刀阔斧的直觉和勇气。而“劳氏”的董事长兼ＣＥＯ罗伯特·提尔曼，虽然在业界广受尊敬，但在外界却没有什么名气，大学辍学之后，他就加入了“劳氏”，从搬货的店员开始一路慢慢爬升，直到１９９６年才登上ＣＥＯ的位子，今年已经６６岁的他在“劳氏”工作了４０多年，把自己２／３的人生都奉献给了公司，但是他的年薪却比奈德里足足少了１０００万美元。身为一个老兵，提尔曼的经营哲学是倾听顾客的声音。
于是，“家居客栈”和“劳氏”的战争，就变成了这两个罗伯特之间的战争，也是一场两种不同管理哲学和经营策略的较量。虽然“劳氏”一度看起来也有可能会被“家居客栈”的巨轮碾过，但是近１０年来的情势有所改观，最近５年，“劳氏”的股价上涨了７０％，“家居客栈”的股价却跌了１３％；此外，连续两年来，《财富》杂志都评选“劳氏”为“全美最受尊敬的专业零售公司”，在２００４年美国《商业周刊》表现优异的五十大企业排名中，“劳氏”更是超越了“家居客栈”跻身第九名；２００３年，“家居客栈”的营收增长了１１％，“劳氏”则增长了１６％，“家居客栈”的利润成长了１８％，“劳氏”硬是成长了２８％。
将目标顾客转到女性身上
谁能想到，提尔曼让公司突破困境、获得丰收所采取的经营策略，竟然是一个看似无厘头的决定：将“劳氏”的目标顾客转移到女性顾客身上。
家居装饰装修、五金用品，这些都是感觉上只有男性才感兴趣的产品，因此，“家居客栈”把目标顾客放在了男性消费者以及建筑装饰业专业人士的身上。但是几年前，“劳氏”深入顾客研究后发现，跟居家装潢相关的决定，尤其是大型消费，比如更换地板、装修浴室等，８０％是由女性提出。
这个发现，让提尔曼扭转了“劳氏”前进的车头，公司针对女性顾客进行再研究后，又有了新的发现：女性不喜欢到感觉上像传统五金材料行的店面，她们偏好宽敞、干净、明亮、美观、舒适的店面，一方面不会撞到产品或别人，另一方面有余地退后一步仔细观看产品。此外，女性还喜欢有更多的产品选择，尤其是高价位、精设计的商品。根据这些结果，提尔曼要求重新打扮店面，加宽走道、让公司空气更流通、设计店面外观、增加更多设计师品牌，这些做法，只为了更迎合女性消费者的口味。
果然，这种柔性策略奏效了，过去女性只占“劳氏”顾客的１／１０，到２００２年，这个数字已经增加到１／２，同时，公司还吸引了更多非建筑装修业的人士，扩大了顾客基础，２００４年８月，“劳氏”第二季度的营收增加了１８％。
决定的背后站着数据
对提尔曼来说，他对公司所做的一切决定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以资料为基础，详尽的数据、大量的顾客研究才是决定一切的关键所在。
“劳氏”会从每家分店收集资料，然后使用软件整理分析，每个星期，公司将会统计研究以各种方式销售的资料。与“家居客栈”的仗打得越激烈，提尔曼就越需要了解自己的顾客需要什么样的产品。掌握了准确详尽的资料后，公司便可以描绘出每种产品的销售史，包括利润多少、摆放在哪个区域、如何最容易吸引顾客注意力、哪个季节卖得最好等，同时付出更多的行销心思。在大型商品旁边摆放小型商品，是提尔曼根据调查数据归纳出的一条陈设准则，例如冰箱的旁边摆放果汁机，公司希望上门购买冰箱的顾客，最后买的不只是冰箱，还能顺便捎上放在附近的其他小商品。提尔曼还发现，更广阔的店面空间策略，可以刺激产品的销售量。
此外，聘请零售业分析公司专门负责店面规划，也是提尔曼根据调查分析得出的策略。他们分析公司收集的资料，建立一套可以复制到全美国的开店模式，然后公司每家分店的店长，只要通过内部网络就可以看到这些资料，从而进行学习套用。除了员工，提尔曼还主张要让“劳氏”的主要供应商也能获得这些资料，供应商可以通过网络直接知道哪些产品热卖、哪些滞销，并且为自己产品所属的空间提早做规划。
全职员工才有优质服务
“劳氏”的店面一般拥有１００多位员工，其中８０％以上都是全职，而“家居客栈”比率是６０％，这个数字是两家公司采取不同策略的产物。
“家居客栈”认为，雇用更多的兼职人员能够让店面有更多的弹性，当销售尖峰时间，尤其是节假日时，店面能够依照实际需求，机动调度更多店员。但提尔曼的想法却不同，“劳氏”相信，全职员工因为是长期工作，一方面会更认真地看待这份工作，进而对公司及顾客都更尽心；另一方面，他们也会更了解公司的产品及销售策略，从而逐年积累出专业能力，因而能够提供更好的服务。而且，全职员工更容易跟顾客建立长久关系，如果顾客与店员互相认识，会让整个购物体验更美好。此外，这样的员工模式，才能让“劳氏”达到自己设定服务标准，提尔曼想卖的不仅是单一产品，还有整套设备和服务，只有长期且全职的员工，才比较有能力为顾客提供这样的服务。
“劳氏”是美国第二大家居装饰用品连锁零售店，提到“劳氏”，往往要先说说业界排名第一的“家居客栈”（Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ）。
老二硬撼老大
这是两家所卖产品相同的公司，曾有一名《财富》杂志的专栏作家这样形容：许多人把“劳氏”视为“穷人版的家居客栈”。“家居客栈”是全世界最大的家居装饰用品连锁商店，也是全球第三大连锁公司，２００３年的营业额高达６５０亿美元，共有近３２万名员工；相形之下，“劳氏”的规模就小得多，公司去年的营业额为３１０亿美元，只有１５万名员工。
碰巧的是，这两家公司领导人的名字都叫做罗伯特，尽管如此，两人却也有明显的差异。“家居客栈”的董事长兼ＣＥＯ罗伯特·奈德里（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎａｒｄｅｌｌｉ）是“通用电气”长期的明星，在公司战功辉煌，２０００年底因为没有从韦尔奇手上拿过接力棒才转而接任“家居客栈”的ＣＥＯ。入主公司３年多，拥有企业管理硕士学位的奈德里展现出在“通用电气”３０年所学的作风，相信大刀阔斧的直觉和勇气。而“劳氏”的董事长兼ＣＥＯ罗伯特·提尔曼，虽然在业界广受尊敬，但在外界却没有什么名气，大学辍学之后，他就加入了“劳氏”，从搬货的店员开始一路慢慢爬升，直到１９９６年才登上ＣＥＯ的位子，今年已经６６岁的他在“劳氏”工作了４０多年，把自己２／３的人生都奉献给了公司，但是他的年薪却比奈德里足足少了１０００万美元。身为一个老兵，提尔曼的经营哲学是倾听顾客的声音。
于是，“家居客栈”和“劳氏”的战争，就变成了这两个罗伯特之间的战争，也是一场两种不同管理哲学和经营策略的较量。虽然“劳氏”一度看起来也有可能会被“家居客栈”的巨轮碾过，但是近１０年来的情势有所改观，最近５年，“劳氏”的股价上涨了７０％，“家居客栈”的股价却跌了１３％；此外，连续两年来，《财富》杂志都评选“劳氏”为“全美最受尊敬的专业零售公司”，在２００４年美国《商业周刊》表现优异的五十大企业排名中，“劳氏”更是超越了“家居客栈”跻身第九名；２００３年，“家居客栈”的营收增长了１１％，“劳氏”则增长了１６％，“家居客栈”的利润成长了１８％，“劳氏”硬是成长了２８％。
将目标顾客转到女性身上
谁能想到，提尔曼让公司突破困境、获得丰收所采取的经营策略，竟然是一个看似无厘头的决定：将“劳氏”的目标顾客转移到女性顾客身上。
家居装饰装修、五金用品，这些都是感觉上只有男性才感兴趣的产品，因此，“家居客栈”把目标顾客放在了男性消费者以及建筑装饰业专业人士的身上。但是几年前，“劳氏”深入顾客研究后发现，跟居家装潢相关的决定，尤其是大型消费，比如更换地板、装修浴室等，８０％是由女性提出。
这个发现，让提尔曼扭转了“劳氏”前进的车头，公司针对女性顾客进行再研究后，又有了新的发现：女性不喜欢到感觉上像传统五金材料行的店面，她们偏好宽敞、干净、明亮、美观、舒适的店面，一方面不会撞到产品或别人，另一方面有余地退后一步仔细观看产品。此外，女性还喜欢有更多的产品选择，尤其是高价位、精设计的商品。根据这些结果，提尔曼要求重新打扮店面，加宽走道、让公司空气更流通、设计店面外观、增加更多设计师品牌，这些做法，只为了更迎合女性消费者的口味。
果然，这种柔性策略奏效了，过去女性只占“劳氏”顾客的１／１０，到２００２年，这个数字已经增加到１／２，同时，公司还吸引了更多非建筑装修业的人士，扩大了顾客基础，２００４年８月，“劳氏”第二季度的营收增加了１８％。
决定的背后站着数据
对提尔曼来说，他对公司所做的一切决定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以资料为基础，详尽的数据、大量的顾客研究才是决定一切的关键所在。
“劳氏”会从每家分店收集资料，然后使用软件整理分析，每个星期，公司将会统计研究以各种方式销售的资料。与“家居客栈”的仗打得越激烈，提尔曼就越需要了解自己的顾客需要什么样的产品。掌握了准确详尽的资料后，公司便可以描绘出每种产品的销售史，包括利润多少、摆放在哪个区域、如何最容易吸引顾客注意力、哪个季节卖得最好等，同时付出更多的行销心思。在大型商品旁边摆放小型商品，是提尔曼根据调查数据归纳出的一条陈设准则，例如冰箱的旁边摆放果汁机，公司希望上门购买冰箱的顾客，最后买的不只是冰箱，还能顺便捎上放在附近的其他小商品。提尔曼还发现，更广阔的店面空间策略，可以刺激产品的销售量。
此外，聘请零售业分析公司专门负责店面规划，也是提尔曼根据调查分析得出的策略。他们分析公司收集的资料，建立一套可以复制到全美国的开店模式，然后公司每家分店的店长，只要通过内部网络就可以看到这些资料，从而进行学习套用。除了员工，提尔曼还主张要让“劳氏”的主要供应商也能获得这些资料，供应商可以通过网络直接知道哪些产品热卖、哪些滞销，并且为自己产品所属的空间提早做规划。
全职员工才有优质服务
“劳氏”的店面一般拥有１００多位员工，其中８０％以上都是全职，而“家居客栈”比率是６０％，这个数字是两家公司采取不同策略的产物。
“家居客栈”认为，雇用更多的兼职人员能够让店面有更多的弹性，当销售尖峰时间，尤其是节假日时，店面能够依照实际需求，机动调度更多店员。但提尔曼的想法却不同，“劳氏”相信，全职员工因为是长期工作，一方面会更认真地看待这份工作，进而对公司及顾客都更尽心；另一方面，他们也会更了解公司的产品及销售策略，从而逐年积累出专业能力，因而能够提供更好的服务。而且，全职员工更容易跟顾客建立长久关系，如果顾客与店员互相认识，会让整个购物体验更美好。此外，这样的员工模式，才能让“劳氏”达到自己设定服务标准，提尔曼想卖的不仅是单一产品，还有整套设备和服务，只有长期且全职的员工，才比较有能力为顾客提供这样的服务。