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摘 要 绩效辅导作为企业实现战略目标的有力抓手，在绩效管理过程中发挥着至关重要的作用，本文将通过绩效辅导的内容、绩效辅导的时机、绩效辅导的方式和绩效辅导的沟通技巧等方面，对企业绩效辅导体系进行建设研究，并将结合A企业绩效辅导体系建设研究在人力资源管理六大模块中的实际运用情况，以及A企业开展绩效辅导的有效做法和真实案例，来阐述绩效辅导体系建设的重要意义。
关键词 绩效辅导 体系建设 研究
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2020）03-0047-04
1 绩效辅导在绩效管理中的作用
1.1树立正确认识
绩效辅导可以纠正企业员工对绩效管理的错误认识，改变员工认为这只是走过场的主观想法，降低或消除自己可能会受到不公正评价的顾虑，同时也可以转变企业管理者多一事不如少一事的老好人思想，使企业员工对绩效考核树立正确的观念，积极主动地参与到绩效管理的各个环节中去，从而形成一种良好的企业文化。
1.2 实现战略目标
绩效辅导可以让员工更加深入地了解到企业战略发展目标，从而更加明确自己的绩效目标，认清自己在企业中承担的具体角色，明确工作的努力方向。当企业面临的内外部环境发生变化时，企业管理者可以及时地通过绩效辅导解决实际问题，从而使企业更好地实现组织绩效目标。
1.3 提升组织绩效
绩效辅导可以有效帮助员工改进工作方法、克服工作困难，企业管理者通过开展绩效辅导，给予员工工作最大的支持，帮助员工清楚内外部障碍，使员工保持高效的执行力，从而提高组织绩效。当企业管理者发现了可以有效提高绩效的工作方法时，也可以通过绩效辅导，对员工进行培训指导，使员工尽快掌握新的工作技能，为企业整体业绩提升提供源源不断的动力。
1.4 公正客观评价
绩效辅导可以使企业管理者持续跟进并了解员工的工作情况，了解员工知识储备和技能水平，及时纠正出现的偏差和错误，掌握员工提升业绩的空间和工作期望，了解员工动态和想法，为人力资源管理的其他模块的工作提供依据，也确保企业管理者能够在对员工进行绩效考核时，予以公正客观的评价。
2 绩效辅导体系建设研究
2.1 绩效辅导的概念
绩效辅导是指在绩效监控过程中，企业管理者为帮助员工实现绩效计划，采取恰当的领导风格，给予员工持续的指示、指导、支持、监督、纠正或鼓励，确保员工工作不偏离企业战略目标，并有效提高其绩效水平和胜任素质的过程[1]。
2.2 绩效辅导的内容
2.2.1 绩效理念辅导
在绩效辅导体系建设中，绩效理念的辅导是绩效辅导体系建设的开端。为使企业管理者、员工充分认识到绩效管理的真正目的，使员工从内心出发配合公司绩效考核工作的开展，有效提高员工个人绩效和工作水平，从而实现企业战略发展目标，企业应通过有针对性的绩效管理培训、专题讲座、动员大会、座谈会等形式，对绩效理念进行辅导，让企业员工对绩效管理树立正确的绩效辅导理念。
2.2.2 绩效目标辅导
企业在制定绩效目标时，应采用面谈的方式进行绩效辅导，管理者以公司战略发展目标为依据，层层分解、共同探讨，根据部门员工的岗位职责和分工情况，将绩效目标落实到员工个人，辅导其认清绩效目标的来源、必要性和重要程度，帮助员工明确关键任务、完成时间节点、考核标准等，使员工明确努力的方向和成长的空间，从而激发员工工作热情和潜力。
2.2.3 绩效实施辅导
为保证绩效目标顺利实现，企业管理者通过正式和非正式两种形式对员工进行绩效实施辅导，正式形式有工作总结、定期同员工面谈、定期工作汇报例会、收集和记录员工的关键事件信息等;非正式形式有走动式辅导、临时性辅导、工作空余闲聊等，管理者通过这两种方式的综合应用可以使绩效辅导在实施过程中发挥更好的效能。
2.2.4 绩效结果辅导
在绩效考核工作结束后，企业管理者对员工的考核结果进反馈和辅导。绩效结果辅导是指管理者以面谈的方式，与员工就绩效考核的结果、目标完成情况、原因分析等方面进行充分的沟通，听取员工对绩效考核结果提出的质疑，帮助员工按企业规定的程序进行绩效考核申诉，辅导过程中既肯定成绩、也指出不足，辅导员工开展自我评价，总结绩效目标和工作计划完成情况。
2.2.5 绩效提升辅导
企业管理者通过绩效辅导，对员工能力素质进行全面了解，从而判断其提高空间和发展潜力，以面谈或撰写工作报告、总结的方式，辅导员工正确认识和改善不足之处，并指导员工参与制定本人的绩效改进目标和计划，以期在今后的工作中，能够扬长避短，提高绩效水平，从而促进企业绩效的提升。
2.3 绩效辅导的时机
（1）当员工在工作中产生了疑问或有了新的工作思路，向管理者征求意见时，管理者应不失时机地对员工进行绩效辅导。
（2）当员工在工作中遇到了困难或其本人无法解决的问题，希望得到管理者的帮助时，管理者应该适时地进行绩效辅导，传授员工一些解决问题的方法和技巧。
（3）当管理者发现员工在某项工作上绕了弯路，或发现另外一种提高绩效的方法，就可以采用恰当的方式对员工进行绩效辅导，指导其转变工作思路、改变工作方法，从而更快更好地完成工作任务。
（4）当员工通过学习或培训，掌握了新的技能，能够实现绩效提升时，管理者可以通过绩效辅导，帮助员工在工作中运用这项新技能。
2.4 绩效辅导的方式
2.4.1 指示性辅导
对于那些工作经验不足、缺乏完成工作任务所应具备的知識技能的员工，管理者在进行绩效辅导时，应尽可能地给予具体的指示，并持续跟踪员工的工作进度和情况，在工作进展的不同阶段逐步传授相应知识和技能。 2.4.2 方向型辅导
对于那些具有一定的工作经验、基本掌握完成工作任务所应具备的知识技能的员工，管理者可以进行方向型的绩效辅导，对员工的工作方向进行引导，在必要时提供意见或建议。
2.4.3 鼓励型辅导
对于那些工作经验丰富、具备完善的知识技能的员工，管理者在进行绩效辅导时，应不介入具体的工作细节，而是更多地关注员工的工作状态和意愿，在必要时给予一定的鼓励和恰当的建议，使员工充分发挥主观能动性和创造力。
2.4.4 绩效辅导的沟通技巧
（1）在绩效辅导的沟通过程中，管理者应尽量使用开放式的语句，引导员工多表达自己的观点和想法，收集更多更全面的信息，营造轻松愉快的谈话气氛。
（2）注意沟通时的肢体语言和面部表情，浅坐、身体前倾，与员工交谈时要有适当的目光交流，必要时进行点头、附和。
（3）专心倾听，设身处地感受，在必要的时候给予恰当的反馈，提取员工想表达的真实信息，对沟通过程中的关键内容进行总结、复述和确认，并做好书面记录。
（4）管理者在进行绩效辅导沟通时，可以进行正面辅导，肯定员工的优点或成绩，描述时应该客观具体，真诚地表达对员工的认可;在进行负面辅导时要注意把握时机，恰当运用负面辅导较为成熟的BEST法则或五分钟为什么法，帮助员工分析问题、解决问题，并给予适当的鼓励。
（5）管理者在绩效辅导的沟通过程中，应该尽可能就员工提出的问题或困惑，给出有建设性的具体意见或解决方案。
（6）管理者进行绩效辅导时，针对具体的绩效行为，应尽量重复使用相同的用词，如遇到员工情绪反应较为强烈，应保持心态平和、自我克制，让员工发言、不宜打断，不要进行强力的自我辩解。
3 A企业绩效辅导体系建设研究
3.1 A企业绩效管理中存在的问题
A企业是一家依靠人力承接项目的服务型企业，由于此前缺乏绩效辅导体系建设，员工认为绩效考核就是走过场，管理者老好人思想严重，绩效目标不明确、考核结果无反馈，因此造成组织绩效低下。一段时期后，A企业认识到绩效辅导的重要性，并对绩效辅导体系建设的内容、时机、方式和沟通技巧等进行了研究总结，将绩效辅导运用到人力资源六大模块的各个环节，建立了良好的绩效辅导体系，从而大幅地提高了组织绩效。
3.2 绩效辅导体系建设在A企业人力资源管理六大模块中的应用
A企业研究认为，绩效辅导体系不单单只在绩效管理中发挥作用，而是在整个人力资源管理中都发挥着举足轻重的作用，绩效辅导体系的建设应贯穿于人力资源管理的六大模块之中，结合A企业绩效辅导体系建设的实际情况，从以下六个方面进行阐述。
3.2.1 A企业绩效辅导体系建设在人力资源规划中的应用
A企业根据自身在绩效管理中存在的问题，组织修订了绩效管理制度，在绩效管理制度中，明确了绩效辅导的意义和作用，写明了实施绩效辅导的方法与技巧，同时明确绩效考核指标和考核标准，及时进行公布和宣传，从制度管理上完善企业绩效辅导体系，从而更好地实现企业战略发展目标，也使员工进一步了解考核的标准是什么，努力的方向在哪里。此外，A企业明确将绩效辅导作为企业管理者日常经营管理的规定动作，将绩效辅导的落实情况和实施效果作为管理者的一项考核指标，每季度由人力资源部对管理者进行考核记录，进一步促进绩效辅导体系建设的有效实施。
3.2.2 A企业绩效辅导体系建设在招聘与配置中的应用
A企业在实践中总结，绩效辅导其实也可以用来检验企业人力资源部的招聘工作效果。由于在招聘环节中，面试考官往往只针对应聘者冰山上所显而易见的学历、专业、工作年限、工作经历等情况进行判断，对于冰山下隐性的性格、素质、能力等特征，有时较难通过面试进行全面的了解，又或者因为面试考官面试时所产生的偏见等主观原因，导致招到的人员与岗位任职要求不匹配，比如财务人员要求认真细致，但面试时并没有发现求职者是个较为粗心的人，最终在实际工作中该人员经常出现计算错误的情况，如此便给管理者的绩效辅导工作带来了很大的难题，毕竟一个人冰山下的隐性特征，确实也是很难通过绩效辅导来短期改善的。因此，A企业在实践总结出，当企业真正开展了绩效辅导工作，才能够全面了解员工在其岗位工作中的表现和胜任情况，从而检验招聘效果，判断招聘到的人员是否真正符合岗位要求，而绩效辅导的过程也为日后的招聘工作提供了岗位任职标准和人员素质模型，也为进一步完善企业岗位说明书的编写提供了帮助。
3.2.3 A企业绩效辅导体系建设在培训与开发中的应用
在A企业的实践中看来，绩效辅导体系建设离不开系统而全面的绩效辅导培训。A企业人力资源部专门根据绩效辅导体系建设内容，制定了企业培训计划和培训课程设计，通过聘请外部专家授课的方式，分别对企业高管、中层管理人员和基层员工，开展了有针对性的绩效辅导培训课，使企业各层级的人员正确认识和充分理解绩效辅导的含义，学习和掌握开展绩效辅导前的准备工作、绩效辅导的时机、绩效辅导的方式和绩效辅导的沟通技巧等，为绩效辅导的开展打下良好的基础。此外，A企业人力资源部从反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层面，采取问卷调查等有效的评估方法，对绩效辅导的培训效果进行跟踪测评，以确保各层级人员能够有效开展绩效辅导工作。
3.2.4 A企业绩效辅导体系建设在绩效管理中的应用
绩效辅导是绩效管理中的重要环节，在A企业的实践中看来，通过绩效辅导，对组织绩效进行层层分解与落实，能够培养员工对企业的命运共同感，树立员工的主人翁意识。企业的管理者在绩效辅导过程中，能够与员工建立更加密切的联系，增加彼此的信任和理解，建立良好的工作氛围，同时鼓励员工不断进行自我挑战、学习新知识。企业管理者应给员工提供与不同的人一起工作的机会，以帮助其查补自身短板，提高个人绩效，最终实现组织绩效管理目标。通过绩效辅导，也可以在绩效监控过程中，提前预测可能無法按时或保质完成的绩效目标，帮助企业管理者及时地通过绩效辅导给予修正，做好组织绩效沟通，群策群力解决问题，增强员工的团队意识和合作精神[2]。 3.2.5 A企业绩效辅导体系建设在薪酬管理中的应用
在A企业，绩效辅导使管理者能够充分的了解员工处理各项事务的效率、质量，从而认清和了解每一位员工的工作技能和综合素质，因此更能掌握到员工的成长速度和培养空间。通过绩效辅导，如果管理者认为某员工各项能力有了大幅度的提高，应该及时地予以反馈，并根据企业职级晋升的条件设置，在恰当的时候，予以升职或者加薪，否则将可能造成好不容易培养出的优秀员工，由于缺乏绩效辅导在薪酬管理方面的应用，使其产生当前薪酬水平和发展空间，已经与自己的付出和能力不匹配的想法，这将很有可能造成人才流失。所以A企业常常通过绩效辅导，对优秀者予以及时的正面激励，认可员工对企业的付出和价值，从而提高员工的企业忠诚度和满意度。
3.2.6 A企业绩效辅导体系建设在劳动关系管理中的应用
绩效辅导的过程是管理者甄别员工能力的过程，帮助管理者鼓励和留住优秀员工的同时，也能够发现一些员工实际上是不符合岗位任职要求或者不适合当前岗位的，假设对这类员工进行培训、部门调整后，他们依旧无法满足企业用人标准，那么企业人力资源部将很有可能要面对与其解除劳动合同关系的情况，那么完善的绩效辅导体系建设，在处理劳动关系这一环节中，也可谓是意义重大了。在A企业的实践中，企业管理者进行绩效辅导，对员工绩效目标的设定、考核结果的确认和员工工作中存在的问题进行正式沟通时，都会由管理者和员工共同对沟通内容进行书面签字确认。因此人力资源部门与员工解除劳动合同关系时，也能够得益于绩效辅导工作的累积，做到有具体事实依据。一旦涉及劳动仲裁，也可作为证据材料。
3.3 A企业有效开展绩效辅导的具体做法举例
为保证绩效辅导体系有效实施，A企业在实际的经营管理过程中运用以下具体的做法。
3.3.1 例会制度
在A企业，各部门需每周五上报部门工作，周一由A企业总经理主持会议，听取各部门工作汇报，并就工作情况给予指导，对下一步工作进行明确。由于各部门在上报部门周报以前，会先行向本部门员工收集个人工作周报，周报中必须载明本周完成的工作内容，以及下一步工作计划和预计完成时间，有益于部门管理者及时了解本部门员工工作动态，为绩效辅导提供现实依据。
3.3.2结对指导
在A企业，管理者会根据每个员工的个性特征和工作相关度，通常两两配对，进行绩效辅导结对子指导，比如同为营销人员，但A某很明显更能说会道，B某很明显提供的服务更加贴心细致，那么在开发客户的时候，管理者会有意识地安排A某和B某共同负责，一方面加强人手有利于更好地完成任务，另一方面在工作过程中，A某和B某能够更加生动、具体地从对方身上看到自己存在的不足，从而使员工明确改进方向，起到绩效辅导的目的。
3.3.3 督察督办
对于业务部门承接的重点项目和职能部门承接的重大事项，A企业建立了督察督办制度，由人力资源部每周汇总重点项目、重大事项的工作进度，并及时予以公布，有益于部门管理者聚焦重点事项，在绩效辅导中把握重点。除此之外，各部门根据企业督察督办制度，由部门员工每月轮流担任部门督察督办员，使员工都有机会参与部门重点工作的管理，了解管理者的难处，从而更加具有同理心，同时，督察督办员在了解重点工作的进展情况和存在的问题，向部门管理者进行汇报的过程，也是一个学习知识、锻炼技能的过程，能够使员工了解到自己的差距，提高分析问题、解决问题的能力，从而发挥绩效辅导的作用。
3.3.4 事项登记
由于A企业常年承接各行各业不同类别的项目，在项目操作流程上虽存在一定的共性，但又因项目背景和情况不同，每个项目又存在一定的特殊性，A企业便建立了特殊事项登记制度，要求各项目负责人如果在项目开展过程中，遇见一些有别于常规流程的特殊事项，则需要将项目背景、特殊事项说明、出现的问题和解决问题的办法等内容，登记在A企业制定的特殊事项登记表中，每月由人力资源管理部收集汇总后，隐去姓名及时进行公布。这样一来，业务人员在以后碰到类似问题时，就可以参考以往经验来解决。人力资源部还会以年度为单位，对特殊事项内容进行归类排版，编订为项目特殊事项指导手册，供员工学习参考，这也是一种绩效辅导的有效做法。
3.4 A企业在绩效辅导过程中的实际案例
3.4.1 绩效辅导案例——正面
A企业某员工是一名肯做事，也会做事的优秀员工，事实上该员工的工作量本身也挺大，但公司最近承接了一个重点项目，公司领导出于信任该部门，交给了该部门承接，而该部门管理者根据项目的特殊性，认为仅有Q员工具备接该项目的综合素质，于是将该项目交给了这位员工。该员工没有推诿自己工作繁重，而是善于分清轻重缓急，迅速进入角色，投入到了该项目的各项工作中，连续一个月加班加点，顺利完成了该项目的实施開展。该部门管理者通过查看项目进度表、口头询问了解、检查项目文件等方式，对该员工工作执行情况进行及时的跟踪了解，当该员工出现问题、困难时，及时帮助该员工分析原因，找出解决问题的办法，提供支持帮助，最终该管理者对Q员工的工作成果颇为满意，认为应该及时地对Q员工予以正面的绩效辅导。该部门管理者这样进行绩效辅导：
（1）具体地说明该员工在工作表现中的细节。“小Q，我知道你手头的工作量不小，但是你通过自己的努力，经常加班加点，高效顺利地完成了该项目的实施，工作思路清晰、考虑周全、做事情很有条理、各个环节的沟通协调和反馈都做得非常到位，特别是能够针对该项目的特殊性，从客户的角度出发，想客户所想，提出有建设性的解决方案，受到了客户单位的高度认可。”
（2）肯定该员工难能可贵的品质。“你的这种认真负责的态度，勇于担当、积极进取的敬业精神，也受到了公司领导的高度认可。”
（3）反馈这些表现所带来的结果和影响。“我想通过这个项目，你也获得更多的宝贵经验，公司领导也更加了解到了你的能力和素质，这对你今后在公司更好地发展是非常有帮助的。” （4）强化这种表现的意义。“接下来你抽空写一个经验总结，作为自己的一个巩固提高，到时候作为典型成功案例在公司进行分享，也让更多人看到你的努力和成绩，激励大家共同为公司发展贡献自己的力量。”
该员工部门管理者通过及时的、耐心的、具体的绩效辅导，帮助员工在各个环节解决实际困难、给予支撑和帮助，并在项目完成时进一步激励了该员工，着重强调了个人绩效对公司整体绩效的意义，绩效辅导工作非常到位。对该员工而言，通过具体的事实描述，他更能体会到管理人员对他全面的关注和真诚的态度，更容易对管理人员产生信任感，也因此获得了更高的成就感和滿足感。
3.4.2 绩效辅导案例——负面
A企业某员工曾追求完成的项目个数，而不注重项目质量，管理者调取其月度完成的项目个数，发现其完成的项目个数为部门最多，但在调取其客户满意度调查表后，发现很多客户对于其服务质量和服务态度并不是很满意，这种情况很明显是员工为追求个人短期利益而忽视了公司长远利益，虽然个人的业绩有所提升，但长此以往将可能导致公司客户资源的流失，甚至使公司品牌信誉受损。部门管理者通过绩效监控及时地发现，并意识到要及时的进行绩效辅导予以纠正。管理者运用BEST法则进行以下绩效辅导：
（1）首先，向员工描述其实际发生的错误行为。“小H，我发现你最近做项目很努力，完成的项目数量有很大的提升，但是客户在满意度调查表上给予的评价却并不是很高，尤其是服务质量和服务态度这两项，勾选不满意和一般的客户加起来超过了半数。”
（2）其次，向员工阐述这样下去可能带来的不良影响。“我们所服务的每一位客户，无论项目大小，都是我们企业赖以生存发展的资源，作为服务型企业，客户口碑就是我们的生命线。你想想看，假如我们一味追求多做项目，而不把服务跟上，如果你是客户，下次有项目的时候还会继续选择我们吗？所以，只有尽全力向每一位客户提供优质的服务，让客户都感到满意，有口皆碑，口口相传，我们的企业才能获得源源不断的客户资源，我们才能跟随企业共同成长、实现自我价值，这才是长久之计。”
（3）然后，征求员工对于纠正错误的意见，让员工充分发表自己的见解。“小H，可以谈谈你的想法吗？”
（4）最后，鼓励员工进一步提高，指明其改进措施对于公司的意义和价值。“是的！我们不能只追求短期的利益，而是应该共同维护公司的长远利益，这对我们每一名员工、对整个公司未来的发展都是非常重要的。”
BEST法则又叫“刹车”原理，是指管理者提出员工存在的问题，并描述问题所带来的影响后，在征求员工想法的时候，就不要再打断员工，适时地“刹车”，聆听员工的想法，让员工自己找到解决方法。事实上在这个案例中，该员工只是因为没有意识到服务满意度低的严重性，认为只要项目顺利完成工作就算达标了。通过管理者的绩效辅导，该员工正确理解了公司绩效管理的标准，明确了个人绩效目标和考核指标，从而转变服务态度、提高服务质量，客户满意度大幅提升。
4 总结
结合A企业的绩效辅导体系建设研究可以看出，绩效辅导不仅仅是绩效管理的重要环节，更贯穿和作用于整个人力资源管理的六大模块之中，通过对绩效辅导内容、方式、时机和沟通技巧等方面的研究，建立一个科学完善的绩效辅导体系，不仅能够有效指导员工不断提升绩效水平和胜任素质，更能够有效促进人力资源管理六大模块的协同发展，最终更好地帮助企业实现战略发展目标。
参考文献：
[1] 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）（第三版）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014.
[2] 李红星，绩效辅导在单位绩效管理中的作用[J].经济师，2017 （06）：220-222.
中国人民大学，北京
关键词 绩效辅导 体系建设 研究
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2020）03-0047-04
1 绩效辅导在绩效管理中的作用
1.1树立正确认识
绩效辅导可以纠正企业员工对绩效管理的错误认识，改变员工认为这只是走过场的主观想法，降低或消除自己可能会受到不公正评价的顾虑，同时也可以转变企业管理者多一事不如少一事的老好人思想，使企业员工对绩效考核树立正确的观念，积极主动地参与到绩效管理的各个环节中去，从而形成一种良好的企业文化。
1.2 实现战略目标
绩效辅导可以让员工更加深入地了解到企业战略发展目标，从而更加明确自己的绩效目标，认清自己在企业中承担的具体角色，明确工作的努力方向。当企业面临的内外部环境发生变化时，企业管理者可以及时地通过绩效辅导解决实际问题，从而使企业更好地实现组织绩效目标。
1.3 提升组织绩效
绩效辅导可以有效帮助员工改进工作方法、克服工作困难，企业管理者通过开展绩效辅导，给予员工工作最大的支持，帮助员工清楚内外部障碍，使员工保持高效的执行力，从而提高组织绩效。当企业管理者发现了可以有效提高绩效的工作方法时，也可以通过绩效辅导，对员工进行培训指导，使员工尽快掌握新的工作技能，为企业整体业绩提升提供源源不断的动力。
1.4 公正客观评价
绩效辅导可以使企业管理者持续跟进并了解员工的工作情况，了解员工知识储备和技能水平，及时纠正出现的偏差和错误，掌握员工提升业绩的空间和工作期望，了解员工动态和想法，为人力资源管理的其他模块的工作提供依据，也确保企业管理者能够在对员工进行绩效考核时，予以公正客观的评价。
2 绩效辅导体系建设研究
2.1 绩效辅导的概念
绩效辅导是指在绩效监控过程中，企业管理者为帮助员工实现绩效计划，采取恰当的领导风格，给予员工持续的指示、指导、支持、监督、纠正或鼓励，确保员工工作不偏离企业战略目标，并有效提高其绩效水平和胜任素质的过程[1]。
2.2 绩效辅导的内容
2.2.1 绩效理念辅导
在绩效辅导体系建设中，绩效理念的辅导是绩效辅导体系建设的开端。为使企业管理者、员工充分认识到绩效管理的真正目的，使员工从内心出发配合公司绩效考核工作的开展，有效提高员工个人绩效和工作水平，从而实现企业战略发展目标，企业应通过有针对性的绩效管理培训、专题讲座、动员大会、座谈会等形式，对绩效理念进行辅导，让企业员工对绩效管理树立正确的绩效辅导理念。
2.2.2 绩效目标辅导
企业在制定绩效目标时，应采用面谈的方式进行绩效辅导，管理者以公司战略发展目标为依据，层层分解、共同探讨，根据部门员工的岗位职责和分工情况，将绩效目标落实到员工个人，辅导其认清绩效目标的来源、必要性和重要程度，帮助员工明确关键任务、完成时间节点、考核标准等，使员工明确努力的方向和成长的空间，从而激发员工工作热情和潜力。
2.2.3 绩效实施辅导
为保证绩效目标顺利实现，企业管理者通过正式和非正式两种形式对员工进行绩效实施辅导，正式形式有工作总结、定期同员工面谈、定期工作汇报例会、收集和记录员工的关键事件信息等;非正式形式有走动式辅导、临时性辅导、工作空余闲聊等，管理者通过这两种方式的综合应用可以使绩效辅导在实施过程中发挥更好的效能。
2.2.4 绩效结果辅导
在绩效考核工作结束后，企业管理者对员工的考核结果进反馈和辅导。绩效结果辅导是指管理者以面谈的方式，与员工就绩效考核的结果、目标完成情况、原因分析等方面进行充分的沟通，听取员工对绩效考核结果提出的质疑，帮助员工按企业规定的程序进行绩效考核申诉，辅导过程中既肯定成绩、也指出不足，辅导员工开展自我评价，总结绩效目标和工作计划完成情况。
2.2.5 绩效提升辅导
企业管理者通过绩效辅导，对员工能力素质进行全面了解，从而判断其提高空间和发展潜力，以面谈或撰写工作报告、总结的方式，辅导员工正确认识和改善不足之处，并指导员工参与制定本人的绩效改进目标和计划，以期在今后的工作中，能够扬长避短，提高绩效水平，从而促进企业绩效的提升。
2.3 绩效辅导的时机
（1）当员工在工作中产生了疑问或有了新的工作思路，向管理者征求意见时，管理者应不失时机地对员工进行绩效辅导。
（2）当员工在工作中遇到了困难或其本人无法解决的问题，希望得到管理者的帮助时，管理者应该适时地进行绩效辅导，传授员工一些解决问题的方法和技巧。
（3）当管理者发现员工在某项工作上绕了弯路，或发现另外一种提高绩效的方法，就可以采用恰当的方式对员工进行绩效辅导，指导其转变工作思路、改变工作方法，从而更快更好地完成工作任务。
（4）当员工通过学习或培训，掌握了新的技能，能够实现绩效提升时，管理者可以通过绩效辅导，帮助员工在工作中运用这项新技能。
2.4 绩效辅导的方式
2.4.1 指示性辅导
对于那些工作经验不足、缺乏完成工作任务所应具备的知識技能的员工，管理者在进行绩效辅导时，应尽可能地给予具体的指示，并持续跟踪员工的工作进度和情况，在工作进展的不同阶段逐步传授相应知识和技能。 2.4.2 方向型辅导
对于那些具有一定的工作经验、基本掌握完成工作任务所应具备的知识技能的员工，管理者可以进行方向型的绩效辅导，对员工的工作方向进行引导，在必要时提供意见或建议。
2.4.3 鼓励型辅导
对于那些工作经验丰富、具备完善的知识技能的员工，管理者在进行绩效辅导时，应不介入具体的工作细节，而是更多地关注员工的工作状态和意愿，在必要时给予一定的鼓励和恰当的建议，使员工充分发挥主观能动性和创造力。
2.4.4 绩效辅导的沟通技巧
（1）在绩效辅导的沟通过程中，管理者应尽量使用开放式的语句，引导员工多表达自己的观点和想法，收集更多更全面的信息，营造轻松愉快的谈话气氛。
（2）注意沟通时的肢体语言和面部表情，浅坐、身体前倾，与员工交谈时要有适当的目光交流，必要时进行点头、附和。
（3）专心倾听，设身处地感受，在必要的时候给予恰当的反馈，提取员工想表达的真实信息，对沟通过程中的关键内容进行总结、复述和确认，并做好书面记录。
（4）管理者在进行绩效辅导沟通时，可以进行正面辅导，肯定员工的优点或成绩，描述时应该客观具体，真诚地表达对员工的认可;在进行负面辅导时要注意把握时机，恰当运用负面辅导较为成熟的BEST法则或五分钟为什么法，帮助员工分析问题、解决问题，并给予适当的鼓励。
（5）管理者在绩效辅导的沟通过程中，应该尽可能就员工提出的问题或困惑，给出有建设性的具体意见或解决方案。
（6）管理者进行绩效辅导时，针对具体的绩效行为，应尽量重复使用相同的用词，如遇到员工情绪反应较为强烈，应保持心态平和、自我克制，让员工发言、不宜打断，不要进行强力的自我辩解。
3 A企业绩效辅导体系建设研究
3.1 A企业绩效管理中存在的问题
A企业是一家依靠人力承接项目的服务型企业，由于此前缺乏绩效辅导体系建设，员工认为绩效考核就是走过场，管理者老好人思想严重，绩效目标不明确、考核结果无反馈，因此造成组织绩效低下。一段时期后，A企业认识到绩效辅导的重要性，并对绩效辅导体系建设的内容、时机、方式和沟通技巧等进行了研究总结，将绩效辅导运用到人力资源六大模块的各个环节，建立了良好的绩效辅导体系，从而大幅地提高了组织绩效。
3.2 绩效辅导体系建设在A企业人力资源管理六大模块中的应用
A企业研究认为，绩效辅导体系不单单只在绩效管理中发挥作用，而是在整个人力资源管理中都发挥着举足轻重的作用，绩效辅导体系的建设应贯穿于人力资源管理的六大模块之中，结合A企业绩效辅导体系建设的实际情况，从以下六个方面进行阐述。
3.2.1 A企业绩效辅导体系建设在人力资源规划中的应用
A企业根据自身在绩效管理中存在的问题，组织修订了绩效管理制度，在绩效管理制度中，明确了绩效辅导的意义和作用，写明了实施绩效辅导的方法与技巧，同时明确绩效考核指标和考核标准，及时进行公布和宣传，从制度管理上完善企业绩效辅导体系，从而更好地实现企业战略发展目标，也使员工进一步了解考核的标准是什么，努力的方向在哪里。此外，A企业明确将绩效辅导作为企业管理者日常经营管理的规定动作，将绩效辅导的落实情况和实施效果作为管理者的一项考核指标，每季度由人力资源部对管理者进行考核记录，进一步促进绩效辅导体系建设的有效实施。
3.2.2 A企业绩效辅导体系建设在招聘与配置中的应用
A企业在实践中总结，绩效辅导其实也可以用来检验企业人力资源部的招聘工作效果。由于在招聘环节中，面试考官往往只针对应聘者冰山上所显而易见的学历、专业、工作年限、工作经历等情况进行判断，对于冰山下隐性的性格、素质、能力等特征，有时较难通过面试进行全面的了解，又或者因为面试考官面试时所产生的偏见等主观原因，导致招到的人员与岗位任职要求不匹配，比如财务人员要求认真细致，但面试时并没有发现求职者是个较为粗心的人，最终在实际工作中该人员经常出现计算错误的情况，如此便给管理者的绩效辅导工作带来了很大的难题，毕竟一个人冰山下的隐性特征，确实也是很难通过绩效辅导来短期改善的。因此，A企业在实践总结出，当企业真正开展了绩效辅导工作，才能够全面了解员工在其岗位工作中的表现和胜任情况，从而检验招聘效果，判断招聘到的人员是否真正符合岗位要求，而绩效辅导的过程也为日后的招聘工作提供了岗位任职标准和人员素质模型，也为进一步完善企业岗位说明书的编写提供了帮助。
3.2.3 A企业绩效辅导体系建设在培训与开发中的应用
在A企业的实践中看来，绩效辅导体系建设离不开系统而全面的绩效辅导培训。A企业人力资源部专门根据绩效辅导体系建设内容，制定了企业培训计划和培训课程设计，通过聘请外部专家授课的方式，分别对企业高管、中层管理人员和基层员工，开展了有针对性的绩效辅导培训课，使企业各层级的人员正确认识和充分理解绩效辅导的含义，学习和掌握开展绩效辅导前的准备工作、绩效辅导的时机、绩效辅导的方式和绩效辅导的沟通技巧等，为绩效辅导的开展打下良好的基础。此外，A企业人力资源部从反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层面，采取问卷调查等有效的评估方法，对绩效辅导的培训效果进行跟踪测评，以确保各层级人员能够有效开展绩效辅导工作。
3.2.4 A企业绩效辅导体系建设在绩效管理中的应用
绩效辅导是绩效管理中的重要环节，在A企业的实践中看来，通过绩效辅导，对组织绩效进行层层分解与落实，能够培养员工对企业的命运共同感，树立员工的主人翁意识。企业的管理者在绩效辅导过程中，能够与员工建立更加密切的联系，增加彼此的信任和理解，建立良好的工作氛围，同时鼓励员工不断进行自我挑战、学习新知识。企业管理者应给员工提供与不同的人一起工作的机会，以帮助其查补自身短板，提高个人绩效，最终实现组织绩效管理目标。通过绩效辅导，也可以在绩效监控过程中，提前预测可能無法按时或保质完成的绩效目标，帮助企业管理者及时地通过绩效辅导给予修正，做好组织绩效沟通，群策群力解决问题，增强员工的团队意识和合作精神[2]。 3.2.5 A企业绩效辅导体系建设在薪酬管理中的应用
在A企业，绩效辅导使管理者能够充分的了解员工处理各项事务的效率、质量，从而认清和了解每一位员工的工作技能和综合素质，因此更能掌握到员工的成长速度和培养空间。通过绩效辅导，如果管理者认为某员工各项能力有了大幅度的提高，应该及时地予以反馈，并根据企业职级晋升的条件设置，在恰当的时候，予以升职或者加薪，否则将可能造成好不容易培养出的优秀员工，由于缺乏绩效辅导在薪酬管理方面的应用，使其产生当前薪酬水平和发展空间，已经与自己的付出和能力不匹配的想法，这将很有可能造成人才流失。所以A企业常常通过绩效辅导，对优秀者予以及时的正面激励，认可员工对企业的付出和价值，从而提高员工的企业忠诚度和满意度。
3.2.6 A企业绩效辅导体系建设在劳动关系管理中的应用
绩效辅导的过程是管理者甄别员工能力的过程，帮助管理者鼓励和留住优秀员工的同时，也能够发现一些员工实际上是不符合岗位任职要求或者不适合当前岗位的，假设对这类员工进行培训、部门调整后，他们依旧无法满足企业用人标准，那么企业人力资源部将很有可能要面对与其解除劳动合同关系的情况，那么完善的绩效辅导体系建设，在处理劳动关系这一环节中，也可谓是意义重大了。在A企业的实践中，企业管理者进行绩效辅导，对员工绩效目标的设定、考核结果的确认和员工工作中存在的问题进行正式沟通时，都会由管理者和员工共同对沟通内容进行书面签字确认。因此人力资源部门与员工解除劳动合同关系时，也能够得益于绩效辅导工作的累积，做到有具体事实依据。一旦涉及劳动仲裁，也可作为证据材料。
3.3 A企业有效开展绩效辅导的具体做法举例
为保证绩效辅导体系有效实施，A企业在实际的经营管理过程中运用以下具体的做法。
3.3.1 例会制度
在A企业，各部门需每周五上报部门工作，周一由A企业总经理主持会议，听取各部门工作汇报，并就工作情况给予指导，对下一步工作进行明确。由于各部门在上报部门周报以前，会先行向本部门员工收集个人工作周报，周报中必须载明本周完成的工作内容，以及下一步工作计划和预计完成时间，有益于部门管理者及时了解本部门员工工作动态，为绩效辅导提供现实依据。
3.3.2结对指导
在A企业，管理者会根据每个员工的个性特征和工作相关度，通常两两配对，进行绩效辅导结对子指导，比如同为营销人员，但A某很明显更能说会道，B某很明显提供的服务更加贴心细致，那么在开发客户的时候，管理者会有意识地安排A某和B某共同负责，一方面加强人手有利于更好地完成任务，另一方面在工作过程中，A某和B某能够更加生动、具体地从对方身上看到自己存在的不足，从而使员工明确改进方向，起到绩效辅导的目的。
3.3.3 督察督办
对于业务部门承接的重点项目和职能部门承接的重大事项，A企业建立了督察督办制度，由人力资源部每周汇总重点项目、重大事项的工作进度，并及时予以公布，有益于部门管理者聚焦重点事项，在绩效辅导中把握重点。除此之外，各部门根据企业督察督办制度，由部门员工每月轮流担任部门督察督办员，使员工都有机会参与部门重点工作的管理，了解管理者的难处，从而更加具有同理心，同时，督察督办员在了解重点工作的进展情况和存在的问题，向部门管理者进行汇报的过程，也是一个学习知识、锻炼技能的过程，能够使员工了解到自己的差距，提高分析问题、解决问题的能力，从而发挥绩效辅导的作用。
3.3.4 事项登记
由于A企业常年承接各行各业不同类别的项目，在项目操作流程上虽存在一定的共性，但又因项目背景和情况不同，每个项目又存在一定的特殊性，A企业便建立了特殊事项登记制度，要求各项目负责人如果在项目开展过程中，遇见一些有别于常规流程的特殊事项，则需要将项目背景、特殊事项说明、出现的问题和解决问题的办法等内容，登记在A企业制定的特殊事项登记表中，每月由人力资源管理部收集汇总后，隐去姓名及时进行公布。这样一来，业务人员在以后碰到类似问题时，就可以参考以往经验来解决。人力资源部还会以年度为单位，对特殊事项内容进行归类排版，编订为项目特殊事项指导手册，供员工学习参考，这也是一种绩效辅导的有效做法。
3.4 A企业在绩效辅导过程中的实际案例
3.4.1 绩效辅导案例——正面
A企业某员工是一名肯做事，也会做事的优秀员工，事实上该员工的工作量本身也挺大，但公司最近承接了一个重点项目，公司领导出于信任该部门，交给了该部门承接，而该部门管理者根据项目的特殊性，认为仅有Q员工具备接该项目的综合素质，于是将该项目交给了这位员工。该员工没有推诿自己工作繁重，而是善于分清轻重缓急，迅速进入角色，投入到了该项目的各项工作中，连续一个月加班加点，顺利完成了该项目的实施開展。该部门管理者通过查看项目进度表、口头询问了解、检查项目文件等方式，对该员工工作执行情况进行及时的跟踪了解，当该员工出现问题、困难时，及时帮助该员工分析原因，找出解决问题的办法，提供支持帮助，最终该管理者对Q员工的工作成果颇为满意，认为应该及时地对Q员工予以正面的绩效辅导。该部门管理者这样进行绩效辅导：
（1）具体地说明该员工在工作表现中的细节。“小Q，我知道你手头的工作量不小，但是你通过自己的努力，经常加班加点，高效顺利地完成了该项目的实施，工作思路清晰、考虑周全、做事情很有条理、各个环节的沟通协调和反馈都做得非常到位，特别是能够针对该项目的特殊性，从客户的角度出发，想客户所想，提出有建设性的解决方案，受到了客户单位的高度认可。”
（2）肯定该员工难能可贵的品质。“你的这种认真负责的态度，勇于担当、积极进取的敬业精神，也受到了公司领导的高度认可。”
（3）反馈这些表现所带来的结果和影响。“我想通过这个项目，你也获得更多的宝贵经验，公司领导也更加了解到了你的能力和素质，这对你今后在公司更好地发展是非常有帮助的。” （4）强化这种表现的意义。“接下来你抽空写一个经验总结，作为自己的一个巩固提高，到时候作为典型成功案例在公司进行分享，也让更多人看到你的努力和成绩，激励大家共同为公司发展贡献自己的力量。”
该员工部门管理者通过及时的、耐心的、具体的绩效辅导，帮助员工在各个环节解决实际困难、给予支撑和帮助，并在项目完成时进一步激励了该员工，着重强调了个人绩效对公司整体绩效的意义，绩效辅导工作非常到位。对该员工而言，通过具体的事实描述，他更能体会到管理人员对他全面的关注和真诚的态度，更容易对管理人员产生信任感，也因此获得了更高的成就感和滿足感。
3.4.2 绩效辅导案例——负面
A企业某员工曾追求完成的项目个数，而不注重项目质量，管理者调取其月度完成的项目个数，发现其完成的项目个数为部门最多，但在调取其客户满意度调查表后，发现很多客户对于其服务质量和服务态度并不是很满意，这种情况很明显是员工为追求个人短期利益而忽视了公司长远利益，虽然个人的业绩有所提升，但长此以往将可能导致公司客户资源的流失，甚至使公司品牌信誉受损。部门管理者通过绩效监控及时地发现，并意识到要及时的进行绩效辅导予以纠正。管理者运用BEST法则进行以下绩效辅导：
（1）首先，向员工描述其实际发生的错误行为。“小H，我发现你最近做项目很努力，完成的项目数量有很大的提升，但是客户在满意度调查表上给予的评价却并不是很高，尤其是服务质量和服务态度这两项，勾选不满意和一般的客户加起来超过了半数。”
（2）其次，向员工阐述这样下去可能带来的不良影响。“我们所服务的每一位客户，无论项目大小，都是我们企业赖以生存发展的资源，作为服务型企业，客户口碑就是我们的生命线。你想想看，假如我们一味追求多做项目，而不把服务跟上，如果你是客户，下次有项目的时候还会继续选择我们吗？所以，只有尽全力向每一位客户提供优质的服务，让客户都感到满意，有口皆碑，口口相传，我们的企业才能获得源源不断的客户资源，我们才能跟随企业共同成长、实现自我价值，这才是长久之计。”
（3）然后，征求员工对于纠正错误的意见，让员工充分发表自己的见解。“小H，可以谈谈你的想法吗？”
（4）最后，鼓励员工进一步提高，指明其改进措施对于公司的意义和价值。“是的！我们不能只追求短期的利益，而是应该共同维护公司的长远利益，这对我们每一名员工、对整个公司未来的发展都是非常重要的。”
BEST法则又叫“刹车”原理，是指管理者提出员工存在的问题，并描述问题所带来的影响后，在征求员工想法的时候，就不要再打断员工，适时地“刹车”，聆听员工的想法，让员工自己找到解决方法。事实上在这个案例中，该员工只是因为没有意识到服务满意度低的严重性，认为只要项目顺利完成工作就算达标了。通过管理者的绩效辅导，该员工正确理解了公司绩效管理的标准，明确了个人绩效目标和考核指标，从而转变服务态度、提高服务质量，客户满意度大幅提升。
4 总结
结合A企业的绩效辅导体系建设研究可以看出，绩效辅导不仅仅是绩效管理的重要环节，更贯穿和作用于整个人力资源管理的六大模块之中，通过对绩效辅导内容、方式、时机和沟通技巧等方面的研究，建立一个科学完善的绩效辅导体系，不仅能够有效指导员工不断提升绩效水平和胜任素质，更能够有效促进人力资源管理六大模块的协同发展，最终更好地帮助企业实现战略发展目标。
参考文献：
[1] 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）（第三版）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014.
[2] 李红星，绩效辅导在单位绩效管理中的作用[J].经济师，2017 （06）：220-222.
中国人民大学，北京