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如果不了解吴春军和他的经历，很难将这个衣着朴实，个头不高且说话略带唐山口音的四十出头的男子与国企改革联系在一起，也似乎很难感受到他身上关于改革的大气魄。
吴春军是个行事低调的人 不着华装，也很少在媒体上曝光。在采访中他很少高谈阔论，说起建筑技术和文学艺术来倒是滔滔不绝，给人的感觉更像一个有点小资的技术工程师+而非老总。
事实上，吴春军并不像他的外表那样保守，他身边工作的人认为他更富于冒险精神，勇于创新。反观他过往的人生历程 大学毕业即奔赴艰苦边远的南海西沙，离岛后进入中建公司，又一次次地放弃安逸的机关生活，次次单枪匹马闯荡市场。2006年他成为了中建六局的总经理，也就是在这里。他和他的团队又一次浓墨重彩地书写了一个国企“凤凰涅磐”的精彩故事。
“吴总是个有大梦想的人。”很多吴春军身边的人都由衷地敬佩着他。那么这场为业内津津乐道的“六局新政”到底是怎么回事呢?
回溯
上世纪90年代末，作为一个传统的大型老国企，中建六局生产经营滑入谷底。一个老六局领导曾如此描述他们那时候的惨状：“当时在公交车上打电话，都不敢说自己是六局的，说了觉得没面子。其它几个局都是给总部交钱，可每次总部领导来六局，还要带着几十万，可这点钱又有什么用呢?连发工资都不够!”
和当时的窘迫相反，中建六局也有过曾经的辉煌。
1953年，中建六局脱胎于解放军20兵团后勤部和建筑工程2师，当时，这两支军队刚刚走出硝烟弥漫的朝鲜战场。怀揣着革命时代的浪漫理想，开始投入到建设新中国的热潮之中——先后参建了长春第汽车制造厂，大庆炼油厂，酒泉卫星发射中心等一大批国家重点工程。
中建六局自此长期延续着计划经济时期国家指令性计划控制企业的模式业务基本上藉由政府指令分配，直到1980年代初，中建六局才有了自主经营的业务。虽然经营转为自主了，但等待“计划”的观念并没有消除，企业没能很好地实现由计划到市场的转轨变型，中建六局的市场份额急剧减少，直至在天津亦沦为二流企业，悄然消失在人们的视线中。
进入新世纪。随着国企“抓大放小”改革的深入，作为国资委属下的中央大型企业，中建加快了波澜壮阔的改革图强，向世界500强挺进的步伐。在这场书写中建历史的传奇中，六局也以壮士断腕般的勇气进行一系列自我改革。改革的方向明确无误那就是市场化，实质内容就是要打破等待计划的经济体制，在市场化的浪潮中接受严酷的考验。
破茧
那时候，中建六局即使在自己的地盘天津也鲜有拿得出手的工程项目。企业发不出工资也上交不了利润，资金捉襟见肘。“生产经营大幅萎缩下滑的2001年底，总公司委派了刘锦章局长临危受命。刘局长顶住压力，带领骨干埋头苦干，顽强拼搏，用了近两年时间大刀阔斧、解决了大量沉重的历史包袱，革履求生止住了滑坡，稳住了企业阵脚，六局开始恢复活力。遗憾的是刘局长2004年因工作需要奉调晋职进京，接下来是由于种种原因六局一年内又两次易帅。企业刚刚恢复的人气又开始淡薄消散，两次易帅陆续又造成人心浮动和人才流失。”中建六局的一位老员工告诉记者。在这样的时期，吴春军走进了六局。2005年5月，吴春军被任命为中建六局副局长，一年后企业改制，被正式任命为工程局总经理。上任初期，单位上下人心浮动。临危受命的吴春军憋了一口气：“外出开会的时候觉得很压抑，一谈重点工程，没有一谈地域份额，小得可怜。”工作的推动效果也很不尽人意：“我并不是怕苦、怕累的人，可是，刚来的那段时间感觉到非常苦闷。做了很多事情都是事倍功半。为什么?不是方法的问题，也不是能力不够，而是整个大环境，基础太薄。”
吴春军是怀着理想来的，此时，理想与现实的结合却异常艰难。为了打开局面，吴春军认为，改变现状最好的办法就是把自己逼到市场上去。“以前六局很少上战场，都是在边边角角打仗。不要说大的项目竞标，小项目投标都是靠分包合作参与。”同时，六局还长期存在一个“灯下黑”的问题。所谓“灯下黑”，是指在天津本地的很多重大项目比如天津滨海新区的建设，都是由外地公司承揽的，这也使得身处滨海新区中心位置的中建六局处于一种颇为尴尬的境地。“自己住在金山上，却要全国各地到处靠分包合作干些小活儿。”对此，吴春军明确提出要弘扬“亮剑”精神：“即使是明知道会打败仗，起码要敢于上战场!上战场才有赢的机会，才能积累下次打赢的能力!”摆在六局面前的突出矛盾是市场问题，而市场问题本质上是企业的活力问题。吴春军在全局市场营销大会上动员广大干部“企业的活力主要来源于领导干部的活力，企业领导班子成员的自身活力和活动半径决定企业的公共关系能力和市场营销半径，即刻起，我作为第一责任人带头跑起来，动起来。俗语说，跑市场跑市场，不出去跑，坐在家里哪能等来市场，等来好项目!”言出必行，雷厉风行。吴春军带队执着坚韧地在天津地区和六局传统市场区域，马不停蹄、百折不挠地去敲门去对接。勤奋不懈的结果是六局目前在天津和几个外省重点区域极大地改善和提高了市场营销的政府环境，建立了很多稳定的高端战略合作客户群，成为重新跻身天津市场的主流承建商。
走向市场只是个大方向，要改变目前六局核心竞争力缺乏的状况，必须要进行经营结构上的转型。“六局长期以来一直是以低端的房建业务为主，在市场上跟一些三级企业同台竞争，往往还竞争不过人家，因为小企业经营方式灵活，价格低。”一位在六局工作多年的老员工这样告诉记者。
吴春军开始着手开发新的业务领域，他提出要大力发展基础设施业务，眼光要放在国家投资的重点基础设施业务上。为此，六局专门从土木公司孵化出局属基础设施事业部。2007年，又从基础设施事业部孵化出铁路公司。吴春军引进了大量铁路施工建设的高管人才，由聂秋祥领导的铁路建设团队在哈大客运专线和石武客运专线施工中，多次在全线各施工单位综合竞赛评比中获得优胜，实现了他向总公司自立的“保二争一”的军令状目标。今年的工作报告中，吴春军以“围绕房建上水平，依托地产壮实力，凭借路桥求跨越”为主题，进一步提出了“631的三年战略发展目标——基础设施业务争取占到总业务量的百分之60％，高端房建业务占30％，房地产开发占10％，这是一幅新的蓝图，一个理想的经营结构。
现在，已没有人再质疑吴春军当初经营结构转型的决定。科学的决策引爆了巨大的能量，过去三年，六局的整体竞争力迅速增长，犹如一艘大船，快速转向，向着一个新的方向重新进发。
吴春军的考虑并不止于此。要想 使企业快速转向，关键还在于人心与人气。为此，他提出了一个当时几乎不可能完成的任务，每年争取创获一项“鲁班奖”。
鲁班奖是建筑行业的最高奖，六局自1999年获得过一次后，接着连续7年都与鲁班奖无缘。所以，当吴春军提出要一年得一个鲁班奖的目标时，很多人都不以为然。说我吹牛，好高骛远。后来经过努力，真就一年一个实现了三连冠。这个三连冠，极大树立了六局人的信心，对六局的品牌也有了很大张扬，整个企业的品质也跟着上来了。
我们得到的数据是，合同额从2005年的89亿元增长到2008年的1 75亿元，产值从2005年的58亿元增长到2008年的11 3亿元，合同额产值三年翻了一番。利润总额从200 5年的1 230万元增长到2008年的1.23亿元三年增长了1 0倍。净利润平均年增长296.46％，职工收入平均年增长20.06％，发展速度快于中国建筑“的平均发展速度。
三年来，中建六局走出了“灯下黑”的阴影，在天津滨海新区的经营信誉诚信指数快速上升，在天津滨海新区的影响不断扩大。一份亮丽的成绩单摆在我们面前泰达开发区在建的最高的建筑——开发区MSD(全国首个现代服务产业中心)G2地块项目；空港功能区最大的酒店空港五星级酒店，同类结构跨度亚洲第三国内第二的永定新河特大桥，天津市最有影响的基础设施项目天津大道；……连续三年获得天津市诚信企业，每年在天津市获得“海河杯”数量由05年1项到08年的17项。今年上半年全局在天津地区合同额比去年同期再增长了123％。
结构转型，打造中建六局路桥建设的比较优势，固化和提升中建六局路桥建设的核心竞争力，可以说是吴春军花费心血和精力最大的地方。他象许三多一样看准了就执着前行，面对“聪明人”的不屑和奚落，踏踏实实，义无反顾。历经磨难执着前行者，上帝也会动容。三年来。六局打造了中建系统道路桥梁管理的多个第一——第一个获得桥梁“鲁班奖”的大庆萨环东路立交桥；第一个市政道路“鲁班奖”的合肥徽州大道；中建系统第一高墩桥太中银铁路麦加台红柳沟特大桥，正在施工的亚洲第三，国内第二的大跨度钢筋混凝土箱梁结构桥天津滨海新区中央大道永定新河特大桥，……就在本文即将发稿时，中建六局又传来新的喜讯——总投资15亿元的重庆江津粉房湾长江大桥建设任务被中建六局斩获。无形之中，中建六局又将创造中建系统桥梁建设史上新的第一，在滚滚长江之上架起一座飞架南北的大桥，中建儿女将向母亲河献上一份厚礼。
变革
制度改革与创新，这是任何一家成功企业能够持续发展的重要因素。作为老牌国企，中建六局面临的制度与机制瓶颈尤为突出。上任不久，吴春军就大胆实施了三步走的改革路径，启动了对于六局影响最为深远的人事改革与机构改革。
第一步，连续进行了两次以年龄为线的“一刀切”政策，男55岁，女50岁以上全部妥善安置保留待遇和让出岗位，大胆启用年轻干部上舞台。就在2009年4月份，包括部门正职在内一次性内退了28位老同志，力度不可谓不大。“改革会触动一些人的利益，改革比跑市场更艰难，更需要付出大量艰苦细致的工作，要背负压力和误读，包括把握稳定和阵痛过程中的上级理解认同的风险。”吴春军这样说。
第二步，面对市场，坚决撤并早已老化的分支机构。随着市场化的深入，六局目前撤并的已不只是老化的结构。就在最近，六局还将旗下两大实力超群的公司合并成一个以高端房建为主打业务的新公司，以期达到1+1大于2的战略成效。两大独立法人单位合并，这需要多么大的胆魄和决心，有多少细致艰苦的工作要做。“没有办法，在中建上市新形势下，这是集合资源打造企业核心竞争力的必然，是六局做强做大过程中必须经历的阵痛!”吴春军语气中透露着坚定，也有刚毅决断后的一丝无奈。
在及时淘汰老机构与更新年轻干部的同时，吴春军同时着手建立一套年轻干部输入体系与监督奖惩体系，这也是最为关键的第三步。
“市场经济条件下，人才是第一生产力。人才来了，市场才能拓展开，履约才能上得去。事儿得人干，找来一个团长能组建一个团，找来1 0个连长是组不成一个团的，高端人才至关重要。我来以后，亲自引进的就有70多个高级工程师，部门经理，二级单位主要负责人，通过他们间接引进的大概有500人以上，从而给公司注入了大量的新鲜血液。”
监督与奖惩体系也快速建立起来，最重要的目的就是“能者上，平者隐，庸者下”，让能干事儿的人真正走上前台。
正是这三步走的大胆改革，使得六局原来老态龙钟的脚步一下子轻盈了许多，从而最终走上了一条真正市场化的道路。就在记者采访的时候，还有部下进来汇报一个位于海口的合同额13个亿的大项目刚刚中标的喜讯。
挑战
虽然目前一切都“看上去很美”，然而，大步向前迈进的时候，不应忽视金融危机的到来给中建六局带来了诸多难以言说的困局。任何一次金融危机，最终的表现都是导致市场的萎缩。然而，这一次同样让吴春军看到了机会。危机导致了六局许多在施项目应收账款的坏账风险，也带来了转型发展的机遇。“国家的四万亿投资主要用于拉动内需和扩大基础设施建设，对我们是个巨大的机会。”
“当产品不好卖，市场萎缩的时候，也恰恰是行业整合加速的时候。”吴春军多次向记者表示了在金融危机的特殊背景下，中建六局利用总公司上市后的金融杠杆力量加大相关业务整合力度的决心与兴趣。
如果说，吴春军在此前所推动的种种改革，还仅仅着眼于修炼企业内功，属于第一波改革。那么，对于一个老牌国企而言，如何以灵巧的掌握市场手段实现良性扩张。做大做强，则是第二波改革的主要难题。思考探索还在继续，吴春军还有很多筹划，很多构思很多思想的火花，还需要在实践中不断校正，在阻力和困难前不断坚持，不断发力……
在采访吴春军的时候，他谈的更多的是中建总公司、股份公司孙总，郭书记，易总等领导对六局的支持和对六局新班子的信任和鼓励，更多的是刘锦章等几位前任老总在企业最困难时期的艰难铺垫和积累，更多的是在中建这个大家庭里，基础相对薄弱的六局如何发挥自身差异化优势，追赶老大哥先进局的思考和决心，那种自信中略带焦灼感的心情溢于言表。他满怀深情又如数家珍地谈到他的团队。“党委书记杨健是我们班子中的老大哥，对六局历史情况熟悉，对我的工作给予了极大的支持。几位副手既是各个领域的行家里手，又都有强烈的事业心和责任感。我们班子有个最大的共识，就是要把传统的老国企真正推向市场，接受市场洗礼，敢于亮剑，用天津领先，中国一流企业的标准和着力点，打造一个新的强势六局。”
吴春军是个行事低调的人 不着华装，也很少在媒体上曝光。在采访中他很少高谈阔论，说起建筑技术和文学艺术来倒是滔滔不绝，给人的感觉更像一个有点小资的技术工程师+而非老总。
事实上，吴春军并不像他的外表那样保守，他身边工作的人认为他更富于冒险精神，勇于创新。反观他过往的人生历程 大学毕业即奔赴艰苦边远的南海西沙，离岛后进入中建公司，又一次次地放弃安逸的机关生活，次次单枪匹马闯荡市场。2006年他成为了中建六局的总经理，也就是在这里。他和他的团队又一次浓墨重彩地书写了一个国企“凤凰涅磐”的精彩故事。
“吴总是个有大梦想的人。”很多吴春军身边的人都由衷地敬佩着他。那么这场为业内津津乐道的“六局新政”到底是怎么回事呢?
回溯
上世纪90年代末，作为一个传统的大型老国企，中建六局生产经营滑入谷底。一个老六局领导曾如此描述他们那时候的惨状：“当时在公交车上打电话，都不敢说自己是六局的，说了觉得没面子。其它几个局都是给总部交钱，可每次总部领导来六局，还要带着几十万，可这点钱又有什么用呢?连发工资都不够!”
和当时的窘迫相反，中建六局也有过曾经的辉煌。
1953年，中建六局脱胎于解放军20兵团后勤部和建筑工程2师，当时，这两支军队刚刚走出硝烟弥漫的朝鲜战场。怀揣着革命时代的浪漫理想，开始投入到建设新中国的热潮之中——先后参建了长春第汽车制造厂，大庆炼油厂，酒泉卫星发射中心等一大批国家重点工程。
中建六局自此长期延续着计划经济时期国家指令性计划控制企业的模式业务基本上藉由政府指令分配，直到1980年代初，中建六局才有了自主经营的业务。虽然经营转为自主了，但等待“计划”的观念并没有消除，企业没能很好地实现由计划到市场的转轨变型，中建六局的市场份额急剧减少，直至在天津亦沦为二流企业，悄然消失在人们的视线中。
进入新世纪。随着国企“抓大放小”改革的深入，作为国资委属下的中央大型企业，中建加快了波澜壮阔的改革图强，向世界500强挺进的步伐。在这场书写中建历史的传奇中，六局也以壮士断腕般的勇气进行一系列自我改革。改革的方向明确无误那就是市场化，实质内容就是要打破等待计划的经济体制，在市场化的浪潮中接受严酷的考验。
破茧
那时候，中建六局即使在自己的地盘天津也鲜有拿得出手的工程项目。企业发不出工资也上交不了利润，资金捉襟见肘。“生产经营大幅萎缩下滑的2001年底，总公司委派了刘锦章局长临危受命。刘局长顶住压力，带领骨干埋头苦干，顽强拼搏，用了近两年时间大刀阔斧、解决了大量沉重的历史包袱，革履求生止住了滑坡，稳住了企业阵脚，六局开始恢复活力。遗憾的是刘局长2004年因工作需要奉调晋职进京，接下来是由于种种原因六局一年内又两次易帅。企业刚刚恢复的人气又开始淡薄消散，两次易帅陆续又造成人心浮动和人才流失。”中建六局的一位老员工告诉记者。在这样的时期，吴春军走进了六局。2005年5月，吴春军被任命为中建六局副局长，一年后企业改制，被正式任命为工程局总经理。上任初期，单位上下人心浮动。临危受命的吴春军憋了一口气：“外出开会的时候觉得很压抑，一谈重点工程，没有一谈地域份额，小得可怜。”工作的推动效果也很不尽人意：“我并不是怕苦、怕累的人，可是，刚来的那段时间感觉到非常苦闷。做了很多事情都是事倍功半。为什么?不是方法的问题，也不是能力不够，而是整个大环境，基础太薄。”
吴春军是怀着理想来的，此时，理想与现实的结合却异常艰难。为了打开局面，吴春军认为，改变现状最好的办法就是把自己逼到市场上去。“以前六局很少上战场，都是在边边角角打仗。不要说大的项目竞标，小项目投标都是靠分包合作参与。”同时，六局还长期存在一个“灯下黑”的问题。所谓“灯下黑”，是指在天津本地的很多重大项目比如天津滨海新区的建设，都是由外地公司承揽的，这也使得身处滨海新区中心位置的中建六局处于一种颇为尴尬的境地。“自己住在金山上，却要全国各地到处靠分包合作干些小活儿。”对此，吴春军明确提出要弘扬“亮剑”精神：“即使是明知道会打败仗，起码要敢于上战场!上战场才有赢的机会，才能积累下次打赢的能力!”摆在六局面前的突出矛盾是市场问题，而市场问题本质上是企业的活力问题。吴春军在全局市场营销大会上动员广大干部“企业的活力主要来源于领导干部的活力，企业领导班子成员的自身活力和活动半径决定企业的公共关系能力和市场营销半径，即刻起，我作为第一责任人带头跑起来，动起来。俗语说，跑市场跑市场，不出去跑，坐在家里哪能等来市场，等来好项目!”言出必行，雷厉风行。吴春军带队执着坚韧地在天津地区和六局传统市场区域，马不停蹄、百折不挠地去敲门去对接。勤奋不懈的结果是六局目前在天津和几个外省重点区域极大地改善和提高了市场营销的政府环境，建立了很多稳定的高端战略合作客户群，成为重新跻身天津市场的主流承建商。
走向市场只是个大方向，要改变目前六局核心竞争力缺乏的状况，必须要进行经营结构上的转型。“六局长期以来一直是以低端的房建业务为主，在市场上跟一些三级企业同台竞争，往往还竞争不过人家，因为小企业经营方式灵活，价格低。”一位在六局工作多年的老员工这样告诉记者。
吴春军开始着手开发新的业务领域，他提出要大力发展基础设施业务，眼光要放在国家投资的重点基础设施业务上。为此，六局专门从土木公司孵化出局属基础设施事业部。2007年，又从基础设施事业部孵化出铁路公司。吴春军引进了大量铁路施工建设的高管人才，由聂秋祥领导的铁路建设团队在哈大客运专线和石武客运专线施工中，多次在全线各施工单位综合竞赛评比中获得优胜，实现了他向总公司自立的“保二争一”的军令状目标。今年的工作报告中，吴春军以“围绕房建上水平，依托地产壮实力，凭借路桥求跨越”为主题，进一步提出了“631的三年战略发展目标——基础设施业务争取占到总业务量的百分之60％，高端房建业务占30％，房地产开发占10％，这是一幅新的蓝图，一个理想的经营结构。
现在，已没有人再质疑吴春军当初经营结构转型的决定。科学的决策引爆了巨大的能量，过去三年，六局的整体竞争力迅速增长，犹如一艘大船，快速转向，向着一个新的方向重新进发。
吴春军的考虑并不止于此。要想 使企业快速转向，关键还在于人心与人气。为此，他提出了一个当时几乎不可能完成的任务，每年争取创获一项“鲁班奖”。
鲁班奖是建筑行业的最高奖，六局自1999年获得过一次后，接着连续7年都与鲁班奖无缘。所以，当吴春军提出要一年得一个鲁班奖的目标时，很多人都不以为然。说我吹牛，好高骛远。后来经过努力，真就一年一个实现了三连冠。这个三连冠，极大树立了六局人的信心，对六局的品牌也有了很大张扬，整个企业的品质也跟着上来了。
我们得到的数据是，合同额从2005年的89亿元增长到2008年的1 75亿元，产值从2005年的58亿元增长到2008年的11 3亿元，合同额产值三年翻了一番。利润总额从200 5年的1 230万元增长到2008年的1.23亿元三年增长了1 0倍。净利润平均年增长296.46％，职工收入平均年增长20.06％，发展速度快于中国建筑“的平均发展速度。
三年来，中建六局走出了“灯下黑”的阴影，在天津滨海新区的经营信誉诚信指数快速上升，在天津滨海新区的影响不断扩大。一份亮丽的成绩单摆在我们面前泰达开发区在建的最高的建筑——开发区MSD(全国首个现代服务产业中心)G2地块项目；空港功能区最大的酒店空港五星级酒店，同类结构跨度亚洲第三国内第二的永定新河特大桥，天津市最有影响的基础设施项目天津大道；……连续三年获得天津市诚信企业，每年在天津市获得“海河杯”数量由05年1项到08年的17项。今年上半年全局在天津地区合同额比去年同期再增长了123％。
结构转型，打造中建六局路桥建设的比较优势，固化和提升中建六局路桥建设的核心竞争力，可以说是吴春军花费心血和精力最大的地方。他象许三多一样看准了就执着前行，面对“聪明人”的不屑和奚落，踏踏实实，义无反顾。历经磨难执着前行者，上帝也会动容。三年来。六局打造了中建系统道路桥梁管理的多个第一——第一个获得桥梁“鲁班奖”的大庆萨环东路立交桥；第一个市政道路“鲁班奖”的合肥徽州大道；中建系统第一高墩桥太中银铁路麦加台红柳沟特大桥，正在施工的亚洲第三，国内第二的大跨度钢筋混凝土箱梁结构桥天津滨海新区中央大道永定新河特大桥，……就在本文即将发稿时，中建六局又传来新的喜讯——总投资15亿元的重庆江津粉房湾长江大桥建设任务被中建六局斩获。无形之中，中建六局又将创造中建系统桥梁建设史上新的第一，在滚滚长江之上架起一座飞架南北的大桥，中建儿女将向母亲河献上一份厚礼。
变革
制度改革与创新，这是任何一家成功企业能够持续发展的重要因素。作为老牌国企，中建六局面临的制度与机制瓶颈尤为突出。上任不久，吴春军就大胆实施了三步走的改革路径，启动了对于六局影响最为深远的人事改革与机构改革。
第一步，连续进行了两次以年龄为线的“一刀切”政策，男55岁，女50岁以上全部妥善安置保留待遇和让出岗位，大胆启用年轻干部上舞台。就在2009年4月份，包括部门正职在内一次性内退了28位老同志，力度不可谓不大。“改革会触动一些人的利益，改革比跑市场更艰难，更需要付出大量艰苦细致的工作，要背负压力和误读，包括把握稳定和阵痛过程中的上级理解认同的风险。”吴春军这样说。
第二步，面对市场，坚决撤并早已老化的分支机构。随着市场化的深入，六局目前撤并的已不只是老化的结构。就在最近，六局还将旗下两大实力超群的公司合并成一个以高端房建为主打业务的新公司，以期达到1+1大于2的战略成效。两大独立法人单位合并，这需要多么大的胆魄和决心，有多少细致艰苦的工作要做。“没有办法，在中建上市新形势下，这是集合资源打造企业核心竞争力的必然，是六局做强做大过程中必须经历的阵痛!”吴春军语气中透露着坚定，也有刚毅决断后的一丝无奈。
在及时淘汰老机构与更新年轻干部的同时，吴春军同时着手建立一套年轻干部输入体系与监督奖惩体系，这也是最为关键的第三步。
“市场经济条件下，人才是第一生产力。人才来了，市场才能拓展开，履约才能上得去。事儿得人干，找来一个团长能组建一个团，找来1 0个连长是组不成一个团的，高端人才至关重要。我来以后，亲自引进的就有70多个高级工程师，部门经理，二级单位主要负责人，通过他们间接引进的大概有500人以上，从而给公司注入了大量的新鲜血液。”
监督与奖惩体系也快速建立起来，最重要的目的就是“能者上，平者隐，庸者下”，让能干事儿的人真正走上前台。
正是这三步走的大胆改革，使得六局原来老态龙钟的脚步一下子轻盈了许多，从而最终走上了一条真正市场化的道路。就在记者采访的时候，还有部下进来汇报一个位于海口的合同额13个亿的大项目刚刚中标的喜讯。
挑战
虽然目前一切都“看上去很美”，然而，大步向前迈进的时候，不应忽视金融危机的到来给中建六局带来了诸多难以言说的困局。任何一次金融危机，最终的表现都是导致市场的萎缩。然而，这一次同样让吴春军看到了机会。危机导致了六局许多在施项目应收账款的坏账风险，也带来了转型发展的机遇。“国家的四万亿投资主要用于拉动内需和扩大基础设施建设，对我们是个巨大的机会。”
“当产品不好卖，市场萎缩的时候，也恰恰是行业整合加速的时候。”吴春军多次向记者表示了在金融危机的特殊背景下，中建六局利用总公司上市后的金融杠杆力量加大相关业务整合力度的决心与兴趣。
如果说，吴春军在此前所推动的种种改革，还仅仅着眼于修炼企业内功，属于第一波改革。那么，对于一个老牌国企而言，如何以灵巧的掌握市场手段实现良性扩张。做大做强，则是第二波改革的主要难题。思考探索还在继续，吴春军还有很多筹划，很多构思很多思想的火花，还需要在实践中不断校正，在阻力和困难前不断坚持，不断发力……
在采访吴春军的时候，他谈的更多的是中建总公司、股份公司孙总，郭书记，易总等领导对六局的支持和对六局新班子的信任和鼓励，更多的是刘锦章等几位前任老总在企业最困难时期的艰难铺垫和积累，更多的是在中建这个大家庭里，基础相对薄弱的六局如何发挥自身差异化优势，追赶老大哥先进局的思考和决心，那种自信中略带焦灼感的心情溢于言表。他满怀深情又如数家珍地谈到他的团队。“党委书记杨健是我们班子中的老大哥，对六局历史情况熟悉，对我的工作给予了极大的支持。几位副手既是各个领域的行家里手，又都有强烈的事业心和责任感。我们班子有个最大的共识，就是要把传统的老国企真正推向市场，接受市场洗礼，敢于亮剑，用天津领先，中国一流企业的标准和着力点，打造一个新的强势六局。”