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夏天总是饮料热销季，对于可口可乐而言，如果要说今年夏天有什么特殊之处，可能在于可口可乐公司决定加速在印度市场的发展。
6月26日，可口可乐公司首席执行官穆泰康表示，可口可乐公司和其瓶装合作伙伴计划2020年前在印度投资50亿美元开拓市场。印度有12亿人口，人均每年消费的可乐量只有12瓶(指225毫升罐，下同)，要知道，全球人均每年要喝90瓶可口可乐，而在巴西，这个数目是240瓶，这意味着印度可乐市场有巨大发展潜力。
其实，早在去年，可口可乐公司就大声宣布过，要在印度投资20亿美元开发市场，在此以前的20年，可口可乐公司在这个南亚最大国家的投资总额也不过是这个数。回望历史，可口可乐为扩展印度市场作过不少努力，可几乎每次都以惨败告终，2012年，可口可乐公司的新投资计划无疑还未开始就彰显出了勃勃野心。
“印度甜蜜时光”
时间回到20世纪中叶，印度还刚刚从英国独立出来。在进入印度以前，可口可乐进入的市场是西欧、拉美和中国以及日本，而当时它的死敌百事可乐的海外市场主要是东欧与越南。它们几乎同时跨入印度市场。
印度是个消费习惯很保守的国家，在这里，无论是巧克力、番茄酱，还是冰淇淋，这些非生活必需品的消费量均很低。初来乍到的可乐一度被视作奢侈品。因为亏损，百事可乐于20世纪50年代末悄然离开了，可口可乐在印度迅速做大，这十多年大概是可口可乐在印度最甜蜜的时光。
但好景不长，1974年第一天，印度的《外汇管理法案》开始实施。这个法案要求，在生产日常消费品的公司里，外商持股不能超过40%。当时，可口可乐公司的对策是：将公司分割成两部分，第一部分包括灌瓶和销售，可口可乐愿意持有40％股份；第二部分包括技术和行政，可口可乐希望保持100%的股份，这也是可口可乐公司常用的海外策略，不过当时的印度政府拒绝了这项计划。无奈之下，1977年，可口可乐彻底撤出印度市场。
不久后，中国吸收了可口可乐12亿美元的投资，代价是将碳酸饮料市场默认让给可口可乐和百事可乐两个巨头。自此以后，直到今天，中国本土企业更多依然只能在果汁、凉茶和瓶装水等领域中求生存。相较之下，在可乐撤出印度以后，印度本土的碳酸饮料企业并没有取得多大的发展。
百事的逆袭
可口可乐和百事可乐一直不愿意放弃印度。但想要保护本国饮料市场的印度政府，一直拒绝两大公司产品进入本国的要求。之后，印度政府又提出，它们若要进入，就必须接受一些附加条件，诸如规定产品出口份额等。
可口可乐公司不愿接受印度政府的附加条件，转身就走。 而百事可乐却进入了市场。按照后来对百事商业史有所研究的人所言：生意人都知道“时间就是金钱”，百事却认为“真正的金钱是形象”。百事后来决定彻底改变原来那种令人不快的形象，于是百事接受了印度政府的要求。
在规定产品出口份额方面，百事公司主动提出了食品加工厂50%的产品将出口外销，其中包括价值数百万美元的炸土豆片。要知道，土豆是印度的重要农产品。而且印度政府还提出过，百事可乐在印度开分厂也好，建立合资企业也好，必须保证就地取材，以扶助当地农副产品生产。百事可乐公司也接受了。当时，百事可乐公司能消费掉印度旁遮普邦生产的全部水果和1/4的蔬菜。百事可乐公司甚至向印度政府保证，工厂开业后，将全部雇用印度当地的工人或农民，工厂规模越大，提供就业机会就越多。当时的印度，每年有百万失业人口，人口总数70%是农民。故百事可乐公司的这个保证很诱人。
尽管百事可乐公司最初的投资仅为1500万美元，但是印度议会花了3年的时间，开了20次辩论会，15次专门委员会议，撰写了5000份与投资建议书相关的文件。面对这样一个环境，百事公司认为还是值得一拼的。因为人们都知道，没有可口可乐的印度给百事可乐提供了十分难得的机会。
困难重重的重返
1991年印度政府换届。新上台的政府实施广泛的经济变革方案，对于外国的直接投资采取更开放的态度。新的投资法规定外国公司可以占据合资公司51%的股份，鼓励可口可乐重返印度市场。1994年可口可乐在印度投资7亿美元的项目获得印度政府的批准。
但回到印度的可口可乐公司发现情况已经变了。1993年10月重新登陆印度伊始，可口可乐的销售人员就惊异地发现，在现代印度口语里，印度文里面的Pay-psee（即“百事”）和中文里面的“可乐”具有同样的意思，就是指那种黑色的、甜的、含气泡的碳酸饮料。
重新回来的可口可乐公司与印度领先的设备生产商联合，只要印度的商贩能贩卖可口可乐，就能以优惠价格（约为市场价的60%）得到冰箱，并利用和花旗银行的合作，为零售商购买设备融资。此举带来了各方多赢——零售商、花旗银行和可口可乐，零售商因为是地区中少数或唯一拥有冰箱卖冰镇饮料的，从而获得很好的商机，而花旗银行也得以进入到小一点的城镇。细心的可口可乐公司甚至随冰箱附带提供了低成本的冰盒给农村的零售商，以防经常性的停电，但这并没能扭转什么。可口可乐印度分公司的销售人员很快察觉，小商人的冰箱里卖的都是百事可乐。
可口可乐在1993年重新进入印度市场后，曾经砸下大钱，买了3个印度当地的品牌，可是直到今天，可口可乐在印度市场所有品牌的市场占有率仍然只有2.6%，低于百事可乐的4.5%。
可口可乐不乐
可口可乐于1993年10月重新登陆印度之后，麻烦一直不断：2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称，可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标；同年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采用地下水，甚至还有当地农村妇女在企业大门口抗议；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼，当地政府函令可口可乐工厂关闭。
而在2006年，可口可乐迎来的一好一坏消息都和印度有关。好消息是可口可乐继续在全球100强品牌上名列榜首，品牌价值为670亿美元,相当于印度10%的GDP；坏消息则是印度最高法院要求可口可乐公司向印度政府递交可口可乐的秘方。
印度最高法院提这个要求的理由是，可口可乐公司在印度罐装、销售的多种软饮料含杀虫剂成分太高，对印度消费者的健康有害。由于可口可乐公司坚决否认其饮料有害，印度最高法院便要可口可乐公司把秘方交出来，要看看可口可乐究竟有些什么成分。
要求“交秘方”对于可口可乐公司而言，等于“不可能”。 可以说，印度法院方面真正要的不是可口可乐的秘方，而是要禁止销售可口可乐等公司的软饮料产品。
好在当时对于可口可乐等软饮料是否有害这个问题，印度政府的态度不是很明确，当时的印度食品加工部的部长宣称自己“不能马上作出判断”，因为他部门里的专家还没有研读“科学和环境中心”提交的报告。而且在印度，政府的标准局对矿泉水有杀虫剂成分的标准要求，但对软饮料却没有杀虫剂成分的标准要求。
面对指责，可口可乐等公司在公关和广告方面进行了反击，坚持其产品符合国际和印度的标准，否认有对人健康有害的杀虫剂。
虽然可口可乐一直坚持危机公关，全力反击传言，可在印度的28个邦中，有四分之一立即宣布部分或完全禁售可口可乐的产品，百事可乐也遭到牵连。可乐的销售在印度已经受到比较严重的影响，销售量下降。
印度的城乡差距很大，70%的印度人生活在农村，只有4%的人住在6个顶级城市，但这4%的消费者代表了印度27%的购买力。
迟到的可口可乐在其他国家游刃有余，却始终难以攻克印度市场。可口可乐的30条商业成功法则中有这样的几条：入乡随俗、吸引住年轻人、产品要无处不在、放眼全球，始于足下、举办合资企业、合理利用名人效应，但在印度，这些组合牌还如何打，依旧是令人头痛的问题，这也是为什么人们会说：“可口可乐在印度，乐不起来。”
6月26日，可口可乐公司首席执行官穆泰康表示，可口可乐公司和其瓶装合作伙伴计划2020年前在印度投资50亿美元开拓市场。印度有12亿人口，人均每年消费的可乐量只有12瓶(指225毫升罐，下同)，要知道，全球人均每年要喝90瓶可口可乐，而在巴西，这个数目是240瓶，这意味着印度可乐市场有巨大发展潜力。
其实，早在去年，可口可乐公司就大声宣布过，要在印度投资20亿美元开发市场，在此以前的20年，可口可乐公司在这个南亚最大国家的投资总额也不过是这个数。回望历史，可口可乐为扩展印度市场作过不少努力，可几乎每次都以惨败告终，2012年，可口可乐公司的新投资计划无疑还未开始就彰显出了勃勃野心。
“印度甜蜜时光”
时间回到20世纪中叶，印度还刚刚从英国独立出来。在进入印度以前，可口可乐进入的市场是西欧、拉美和中国以及日本，而当时它的死敌百事可乐的海外市场主要是东欧与越南。它们几乎同时跨入印度市场。
印度是个消费习惯很保守的国家，在这里，无论是巧克力、番茄酱，还是冰淇淋，这些非生活必需品的消费量均很低。初来乍到的可乐一度被视作奢侈品。因为亏损，百事可乐于20世纪50年代末悄然离开了，可口可乐在印度迅速做大，这十多年大概是可口可乐在印度最甜蜜的时光。
但好景不长，1974年第一天，印度的《外汇管理法案》开始实施。这个法案要求，在生产日常消费品的公司里，外商持股不能超过40%。当时，可口可乐公司的对策是：将公司分割成两部分，第一部分包括灌瓶和销售，可口可乐愿意持有40％股份；第二部分包括技术和行政，可口可乐希望保持100%的股份，这也是可口可乐公司常用的海外策略，不过当时的印度政府拒绝了这项计划。无奈之下，1977年，可口可乐彻底撤出印度市场。
不久后，中国吸收了可口可乐12亿美元的投资，代价是将碳酸饮料市场默认让给可口可乐和百事可乐两个巨头。自此以后，直到今天，中国本土企业更多依然只能在果汁、凉茶和瓶装水等领域中求生存。相较之下，在可乐撤出印度以后，印度本土的碳酸饮料企业并没有取得多大的发展。
百事的逆袭
可口可乐和百事可乐一直不愿意放弃印度。但想要保护本国饮料市场的印度政府，一直拒绝两大公司产品进入本国的要求。之后，印度政府又提出，它们若要进入，就必须接受一些附加条件，诸如规定产品出口份额等。
可口可乐公司不愿接受印度政府的附加条件，转身就走。 而百事可乐却进入了市场。按照后来对百事商业史有所研究的人所言：生意人都知道“时间就是金钱”，百事却认为“真正的金钱是形象”。百事后来决定彻底改变原来那种令人不快的形象，于是百事接受了印度政府的要求。
在规定产品出口份额方面，百事公司主动提出了食品加工厂50%的产品将出口外销，其中包括价值数百万美元的炸土豆片。要知道，土豆是印度的重要农产品。而且印度政府还提出过，百事可乐在印度开分厂也好，建立合资企业也好，必须保证就地取材，以扶助当地农副产品生产。百事可乐公司也接受了。当时，百事可乐公司能消费掉印度旁遮普邦生产的全部水果和1/4的蔬菜。百事可乐公司甚至向印度政府保证，工厂开业后，将全部雇用印度当地的工人或农民，工厂规模越大，提供就业机会就越多。当时的印度，每年有百万失业人口，人口总数70%是农民。故百事可乐公司的这个保证很诱人。
尽管百事可乐公司最初的投资仅为1500万美元，但是印度议会花了3年的时间，开了20次辩论会，15次专门委员会议，撰写了5000份与投资建议书相关的文件。面对这样一个环境，百事公司认为还是值得一拼的。因为人们都知道，没有可口可乐的印度给百事可乐提供了十分难得的机会。
困难重重的重返
1991年印度政府换届。新上台的政府实施广泛的经济变革方案，对于外国的直接投资采取更开放的态度。新的投资法规定外国公司可以占据合资公司51%的股份，鼓励可口可乐重返印度市场。1994年可口可乐在印度投资7亿美元的项目获得印度政府的批准。
但回到印度的可口可乐公司发现情况已经变了。1993年10月重新登陆印度伊始，可口可乐的销售人员就惊异地发现，在现代印度口语里，印度文里面的Pay-psee（即“百事”）和中文里面的“可乐”具有同样的意思，就是指那种黑色的、甜的、含气泡的碳酸饮料。
重新回来的可口可乐公司与印度领先的设备生产商联合，只要印度的商贩能贩卖可口可乐，就能以优惠价格（约为市场价的60%）得到冰箱，并利用和花旗银行的合作，为零售商购买设备融资。此举带来了各方多赢——零售商、花旗银行和可口可乐，零售商因为是地区中少数或唯一拥有冰箱卖冰镇饮料的，从而获得很好的商机，而花旗银行也得以进入到小一点的城镇。细心的可口可乐公司甚至随冰箱附带提供了低成本的冰盒给农村的零售商，以防经常性的停电，但这并没能扭转什么。可口可乐印度分公司的销售人员很快察觉，小商人的冰箱里卖的都是百事可乐。
可口可乐在1993年重新进入印度市场后，曾经砸下大钱，买了3个印度当地的品牌，可是直到今天，可口可乐在印度市场所有品牌的市场占有率仍然只有2.6%，低于百事可乐的4.5%。
可口可乐不乐
可口可乐于1993年10月重新登陆印度之后，麻烦一直不断：2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称，可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标；同年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采用地下水，甚至还有当地农村妇女在企业大门口抗议；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼，当地政府函令可口可乐工厂关闭。
而在2006年，可口可乐迎来的一好一坏消息都和印度有关。好消息是可口可乐继续在全球100强品牌上名列榜首，品牌价值为670亿美元,相当于印度10%的GDP；坏消息则是印度最高法院要求可口可乐公司向印度政府递交可口可乐的秘方。
印度最高法院提这个要求的理由是，可口可乐公司在印度罐装、销售的多种软饮料含杀虫剂成分太高，对印度消费者的健康有害。由于可口可乐公司坚决否认其饮料有害，印度最高法院便要可口可乐公司把秘方交出来，要看看可口可乐究竟有些什么成分。
要求“交秘方”对于可口可乐公司而言，等于“不可能”。 可以说，印度法院方面真正要的不是可口可乐的秘方，而是要禁止销售可口可乐等公司的软饮料产品。
好在当时对于可口可乐等软饮料是否有害这个问题，印度政府的态度不是很明确，当时的印度食品加工部的部长宣称自己“不能马上作出判断”，因为他部门里的专家还没有研读“科学和环境中心”提交的报告。而且在印度，政府的标准局对矿泉水有杀虫剂成分的标准要求，但对软饮料却没有杀虫剂成分的标准要求。
面对指责，可口可乐等公司在公关和广告方面进行了反击，坚持其产品符合国际和印度的标准，否认有对人健康有害的杀虫剂。
虽然可口可乐一直坚持危机公关，全力反击传言，可在印度的28个邦中，有四分之一立即宣布部分或完全禁售可口可乐的产品，百事可乐也遭到牵连。可乐的销售在印度已经受到比较严重的影响，销售量下降。
印度的城乡差距很大，70%的印度人生活在农村，只有4%的人住在6个顶级城市，但这4%的消费者代表了印度27%的购买力。
迟到的可口可乐在其他国家游刃有余，却始终难以攻克印度市场。可口可乐的30条商业成功法则中有这样的几条：入乡随俗、吸引住年轻人、产品要无处不在、放眼全球，始于足下、举办合资企业、合理利用名人效应，但在印度，这些组合牌还如何打，依旧是令人头痛的问题，这也是为什么人们会说：“可口可乐在印度，乐不起来。”