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初入职场，缪钦放弃了去国有银行的工作机会，选择去厦门的第一家麦当劳餐厅应聘。没能当上见习经理，他连服务生的工作也愿意做。于是，这位日后的麦当劳中国区首席运营官就在1990年代从拖地、洗厕所开始加入了麦当劳。
直到现在，所有的职业选择中，外企仍自带光环。
比缪钦晚十多年进入职场，但李承志留学回来开始找工作时，外企仍然是年轻人求职时最热门的选择。当他迈入“四大”之一的德勤，他曾希望自己能一直留在外企工作。
过去二三十年间，这些外企培养起来的年轻人逐渐受到提拔，有的成了某项业务的总监，有的成了中国区的总经理、副总裁、C“X”O，他们成为中国最早的职业经理人。
但现在，不论是在外资公司做到COO的缪钦还是已经担任业务总监的李承志，都已经离开了外企。这些去留中当然有个人选择的因素存在，但一个不可否认的事实是，对于他们职业生涯的下半场而言，外企已不再是最优选择。
大部分“小朋友”在刚进入职场时或多或少都有过这样的规划：头几年努力打拼，让自己快速从junior变senior，接着升至经理，再到总监。但然后呢？天花板和中年同时到来了。
根据德勤中国原招聘总监王文佶的估算，欧美、日韩和港资、台资公司在中国的一线城市大约有上百万名员工，其中约5%的人员为主管及以上级别，这意味着仅一线城市差不多就有大约数万名职业经理人。在这些人中，最后能在global的高管层中获得一席之地的凤毛麟角。那些职位既需要工作能力，还需要文化背景和难以预测的个人际遇。
对任何人而言，职业天花板和人到中年同时到来都不是容易迈过的坎儿。这种瓶颈在外企公司人身上可能表现得更复杂。
我们采访了6位在外企有过总监及以上职位工作经历的公司人，他们正是上面所说的职业经理人。他们正在尝试解决这一问题，或者刚刚跨过这一阶段，有一些经验可能对你有用。
2015年，工作8年后，谢金余从玛氏箭牌华东区渠道经理的职位上离开，加入了一家名叫宋小菜的生鲜电商创业公司。“同学当初来找我，说宋小菜在上海缺一个业务负责人。CEO也是同门师兄，聊得蛮投缘的。”他说，离职的一个很大原因在于，电商以及消费升级影响到了传统快消公司的生意。在判断生鲜电商是一个蓝海之后，他顶着一些人的反对完成了这次“为了未来的职业发展布局”的离职。
“从互联网经济开始，公司的发展规律都被颠覆了。”韦玮说，互联网公司和加速成长的民营公司带给外企的压力在过去二三十年从未有过。
对初入职场的人而言，外企的光环可能还在，但身在外企的人已或多或少感受到了外企的窘境。一些外企对这种变化无动于衷或反应迟缓。它们的工作汇报流程依旧复杂，中国籍职业经理人头顶的职业天花板也没有因市场竞争加剧而有多大改变。
除了根深蒂固的流程要求、链条过长和天花板的存在，外企近年来还有一些新的问题出现。对身处咨询行业的韦玮和身处IT硬件行业的潘漾来说，那些对咨询、IT等外资公司的业务做出限制的文件曾让他们的行业很头疼。而李承志觉得，优惠政策变少，资本流出的限制增多，也让一些外资公司不愿大展拳脚，形成一种仅保持存在感便可的态度。业务的缩减自然也影响到了外企公司人的业绩和收入。
“在一定阶段之后，你可能不会特别地去追求职位上的变化，而是要考虑换跑道。”韦玮说。外企的窘境加速了这一过程。
如果问王文佶外企职业经理人有哪些出路，他可以一下子列出近10种方向，包括做教练、顾问、猎头、做投资人、转战民企、往二三线城市走、兼职做些智力输出、跟投项目、创业当老板等等，几乎每一种方向，他身边都有老外企人在尝试。
而他自己今年1月离开外企后的第一个选择，是加入一家创业阶段的民营公司。还在德勤时，他就曾和这家公司有过合作，因此不算太陌生，但真正入职之后的融入过程并不如想象中顺利。“对方是我哥们，之前也做了很多的心理准备，准备跟他一块儿‘打野路子’。但是进去一看，比我想象的更‘乱’、更‘脏’。”王文佶说，在那家公司，每天的心情都像在乘电梯，能一下子升到30楼又一下子跌到谷底，行业里的种种“打法”都让他很难适应。
就在他经历这段过程的时候，有两个知名外企人进入民企不顺利的案例成了热门话题。其一是宝洁公司大中华区美尚事业部前副总裁熊青云加盟京东，全面负责京东商城的市场部工作不满一年，就被调职。另一个则是亚马逊中国原副总裁张思宏从亚马逊离职后加盟乐视，5个月后就又回到亚马逊。重回亚马逊后，张思宏在LinkedIn上写下了一篇名为《留外企还是去民企？其实关键的是你想要一种什么样的生活》的文章。文中，他提到外企和民企的文化冲突，包括对微信朋友圈的态度差异、在发布会上是否泪流满面、高管会议上是否会发生本地高管和海外专家的直接冲突等。
根据自己的经历，王文佶试着用《创业维艰》一书中提出的“两种CEO”理论来解释这种差异。该理论认为，大多数CEO都是能够在顺境中充分发挥能力的，只有少数CEO能像英特尔的安迪·格鲁夫、苹果的乔布斯那样，在逆境中靠转变个人的管理风格取得成功。通常情况下，很少有人能同时胜任顺境和逆境两种情境的CEO之职。
同理，王文佶认为：“大部分管理书籍是由管理顾问按照成功公司在顺境中的管理技巧写作的，外企职业经理人就是在这种环境中培养了能力，一旦进入创业颠簸期的民企就极度不适应了。” 缪钦或许可以被称为适应逆境的少数派。因为观察到从大公司出来的人创业很难成功，他从麦当劳出来后没有直接创业，而是去了金钱豹担任CEO。进了金钱豹他才发现，原来一家民营公司会有那么多不规范的问题。他花了两年时间为这家公司建立了一套管理制度。“当时‘三公’消费被打击，所以也做了一些针对市场的应变，反响还不错。”缪钦说，这段经历为他之后的创业提供了过渡。
潘漾目前在一家美国硬件设备公司担任总监，他的心态是“如果去民企不适应，不妨重回外企”。7年前，他曾加入国内一家大型电商公司，第一次开会就让他吃了一惊。“为了活跃气氛，他们要求每个人说一个黄段子，女生也不例外。怎么说我也有点小清高，实在是接受不了。”潘漾说。
第一次进入民企工作，潘漾对民企留下的印象并不好。等到试用期结束，他直接递了辞职信。当时公司刚刚上市，员工还能分到期权，但他并不觉得遗憾。
之后听朋友讲起的经历进一步打消了他日后再去民企的念头。这位朋友曾接手一个民企客户，方案已经完成，在最后讨论价格时，对方不小心把一个内部邮件抄送给了他的朋友，泄露了“随便找个理由把价格压下去”的信息。这与外企一般在项目开始之前就确定好报价的做事顺序完全不同。
“外企在华经营时注重风控和合规，先迈左脚还是先迈右脚都规定明确。”李承志说。在这样的职场环境中走过职业生涯的早期阶段，个人的做事风格确实很难再和讲究狼性、野蛮生长的民企风格相融合。
谢金余的状况相对好一些。他目前在创业公司宋小菜的上海市场做城市经理。与在玛氏的工作更偏向于执行全球策略相比，创业公司的快速迭代让他时刻需要快速做出决策和战略布局。前不久，他在公司的会议上提出了一个名为“虚拟仓”的创新，提议后，这项策略很快就被采用，并被推广到更多城市。
最初加入玛氏，谢金余的身份是管培生，直到离开，他所做的工作都侧重于执行，而他认为公司的全球策略和本土市场状况常出现脱节，工作汇报的机制也偏冗长。但加入创业公司后，没有了大公司的资源，工作难度就增加了。那种在玛氏一发招聘信息就有很多人应聘、选择范围广、候选人通常富有经验的状况，在创业公司从来没有发生过。
更糟的是，谢金余遇到过在上海招了6个销售员，工作了一天之后，他们就全部提出离职的情况。“可能觉得工作强度太大，工作环境也跟他们想象的生鲜电商不一样。”谢金余说，他给每个离职的销售员都打了电话，问他们为什么离开，才发现，不仅自己要努力学习适应创业公司的工作强度和节奏，他还必须帮助新人渡过这一过程。这件事让谢金余一度非常沮丧。
韦玮觉得，外企人进入民企其实可以分3种情况。如果进入了VP、CEO级别的核心管理层，那么老板是否对你的思维、逻辑买账就很重要，因为在这些公司里，创始人光环通常特别强烈。如果拿到的是不高不低的中层偏上的职位，则相对难做，因为与外企不同，民企的战略和执行工作很难完全分开，这种情况在外企人过去的职业生涯里从来没有出现过。相对而言，如果你获得的是中层偏下的职位，原本在外企做的也是偏执行的事，那么到民企后反而是适应性最强、最容易得到认可的一类外企人。
至于公司风格，一个必须接受的事实是，那些太明星的公司，实际可能有一些言过其实的成分存在。在考虑去之前，最好同HR以及内部员工多聊一聊，感受一下工作环境和文化合不合拍，是受不了“总是泪流满面”，还是觉得在朋友圈里点个赞其实也无所谓。
外企人通常都有圈子，不同公司的同行之间会相互交流。在王文佶的外企HR圈子里，不少人或多或少都有些正式工作之外的“营生”，比如做培训师、投资其他公司，他觉得最适合外企人职业生涯下半场的是这种“小而美”的模式。“外企人的素质应该还是很强的，但大部分人都没有民企最爱讲的那种企业家心态。”王文佶说。
前几年创业风潮最热的时候，许多职业经理人都选择了从外企辞职创业。不过很多时候，外企培养的往往是专家而不是多面手，因此不少人的创业结果都不太理想。王文佶有一个技术出身的朋友，在离开微软后自己创业，却因不擅长经营而没有成功。
“创业初期还是有很多脏活、累活要去做的，特别是在营销方面。如果一开始是一个典型的外企人，可能会干不了这种事，那样公司就会死掉。”韦玮说。不过另一方面，如果一家创业公司处于整合期，外企职业经理人可以发挥的作用就会很大，因为他们更懂如何让大规模的组织转型，怎么做并购和整合。滴滴出行引入高盛出身的柳青就发生在这一阶段。
资本寒冬来临后，创业变得愈发困难，不过当有好想法出现时，这些职业经理人还是忍不住跃跃欲试。
王文佶今年8月创办了自己的公司，主营业务是为民营公司寻找外企职业经理人顾问，既给民企老板提供一种引入外企智囊的方式，也帮助那些想寻找“小而美”工作的外企人找到兼职。
大部分人还不敢轻易离开外企，王文佶认为这很大程度上是因为生活上的压力，比如要还房贷、要给养家庭等。而一些人把在外企的职位当做“养老”，只要公司不裁员，就继续做鸵鸟，这更大程度上可能源于内心的焦虑。因为只要想象一下到新创公司后要面临的能力挑战、知识的更新换代，有时候可能还要向一群初入职场的年轻人请教，大部分人就退却了。
王文佶已经走过了这个阶段，他连儿子的大学学费都已经存好，他认为，现在的自己可以没有后顾之忧地“all in”了。
同样开始创业的还有李承志。今年7月，他和几个同样来自外企的朋友一起创建了一家名为MARS2 Consulting的公司，为人力资源机构服务。
当然，如果想到了一个创业点子，韦玮认为在开始行动前有必要多听听周围人的意见。他认识一位外企高管，在和一些大型投资机构的朋友聊过几次却都碰壁之后，他领悟到自己可能不是创业的料，便转去做别的事情了。
相比之下，缪钦走在了前面。他在2014年的创业潮中就创办了一个茶饮料品牌，目前已经开了近20家店，并在今年7月拿到了5亿元的投资。他的创业理由是想亲手做点有意思的事，不在老年的时候后悔。
直到现在，所有的职业选择中，外企仍自带光环。
比缪钦晚十多年进入职场，但李承志留学回来开始找工作时，外企仍然是年轻人求职时最热门的选择。当他迈入“四大”之一的德勤，他曾希望自己能一直留在外企工作。
过去二三十年间，这些外企培养起来的年轻人逐渐受到提拔，有的成了某项业务的总监，有的成了中国区的总经理、副总裁、C“X”O，他们成为中国最早的职业经理人。
但现在，不论是在外资公司做到COO的缪钦还是已经担任业务总监的李承志，都已经离开了外企。这些去留中当然有个人选择的因素存在，但一个不可否认的事实是，对于他们职业生涯的下半场而言，外企已不再是最优选择。
大部分“小朋友”在刚进入职场时或多或少都有过这样的规划：头几年努力打拼，让自己快速从junior变senior，接着升至经理，再到总监。但然后呢？天花板和中年同时到来了。
根据德勤中国原招聘总监王文佶的估算，欧美、日韩和港资、台资公司在中国的一线城市大约有上百万名员工，其中约5%的人员为主管及以上级别，这意味着仅一线城市差不多就有大约数万名职业经理人。在这些人中，最后能在global的高管层中获得一席之地的凤毛麟角。那些职位既需要工作能力，还需要文化背景和难以预测的个人际遇。
对任何人而言，职业天花板和人到中年同时到来都不是容易迈过的坎儿。这种瓶颈在外企公司人身上可能表现得更复杂。
我们采访了6位在外企有过总监及以上职位工作经历的公司人，他们正是上面所说的职业经理人。他们正在尝试解决这一问题，或者刚刚跨过这一阶段，有一些经验可能对你有用。
2015年，工作8年后，谢金余从玛氏箭牌华东区渠道经理的职位上离开，加入了一家名叫宋小菜的生鲜电商创业公司。“同学当初来找我，说宋小菜在上海缺一个业务负责人。CEO也是同门师兄，聊得蛮投缘的。”他说，离职的一个很大原因在于，电商以及消费升级影响到了传统快消公司的生意。在判断生鲜电商是一个蓝海之后，他顶着一些人的反对完成了这次“为了未来的职业发展布局”的离职。
“从互联网经济开始，公司的发展规律都被颠覆了。”韦玮说，互联网公司和加速成长的民营公司带给外企的压力在过去二三十年从未有过。
对初入职场的人而言，外企的光环可能还在，但身在外企的人已或多或少感受到了外企的窘境。一些外企对这种变化无动于衷或反应迟缓。它们的工作汇报流程依旧复杂，中国籍职业经理人头顶的职业天花板也没有因市场竞争加剧而有多大改变。
除了根深蒂固的流程要求、链条过长和天花板的存在，外企近年来还有一些新的问题出现。对身处咨询行业的韦玮和身处IT硬件行业的潘漾来说，那些对咨询、IT等外资公司的业务做出限制的文件曾让他们的行业很头疼。而李承志觉得，优惠政策变少，资本流出的限制增多，也让一些外资公司不愿大展拳脚，形成一种仅保持存在感便可的态度。业务的缩减自然也影响到了外企公司人的业绩和收入。
“在一定阶段之后，你可能不会特别地去追求职位上的变化，而是要考虑换跑道。”韦玮说。外企的窘境加速了这一过程。
如果问王文佶外企职业经理人有哪些出路，他可以一下子列出近10种方向，包括做教练、顾问、猎头、做投资人、转战民企、往二三线城市走、兼职做些智力输出、跟投项目、创业当老板等等，几乎每一种方向，他身边都有老外企人在尝试。
而他自己今年1月离开外企后的第一个选择，是加入一家创业阶段的民营公司。还在德勤时，他就曾和这家公司有过合作，因此不算太陌生，但真正入职之后的融入过程并不如想象中顺利。“对方是我哥们，之前也做了很多的心理准备，准备跟他一块儿‘打野路子’。但是进去一看，比我想象的更‘乱’、更‘脏’。”王文佶说，在那家公司，每天的心情都像在乘电梯，能一下子升到30楼又一下子跌到谷底，行业里的种种“打法”都让他很难适应。
就在他经历这段过程的时候，有两个知名外企人进入民企不顺利的案例成了热门话题。其一是宝洁公司大中华区美尚事业部前副总裁熊青云加盟京东，全面负责京东商城的市场部工作不满一年，就被调职。另一个则是亚马逊中国原副总裁张思宏从亚马逊离职后加盟乐视，5个月后就又回到亚马逊。重回亚马逊后，张思宏在LinkedIn上写下了一篇名为《留外企还是去民企？其实关键的是你想要一种什么样的生活》的文章。文中，他提到外企和民企的文化冲突，包括对微信朋友圈的态度差异、在发布会上是否泪流满面、高管会议上是否会发生本地高管和海外专家的直接冲突等。
根据自己的经历，王文佶试着用《创业维艰》一书中提出的“两种CEO”理论来解释这种差异。该理论认为，大多数CEO都是能够在顺境中充分发挥能力的，只有少数CEO能像英特尔的安迪·格鲁夫、苹果的乔布斯那样，在逆境中靠转变个人的管理风格取得成功。通常情况下，很少有人能同时胜任顺境和逆境两种情境的CEO之职。
同理，王文佶认为：“大部分管理书籍是由管理顾问按照成功公司在顺境中的管理技巧写作的，外企职业经理人就是在这种环境中培养了能力，一旦进入创业颠簸期的民企就极度不适应了。” 缪钦或许可以被称为适应逆境的少数派。因为观察到从大公司出来的人创业很难成功，他从麦当劳出来后没有直接创业，而是去了金钱豹担任CEO。进了金钱豹他才发现，原来一家民营公司会有那么多不规范的问题。他花了两年时间为这家公司建立了一套管理制度。“当时‘三公’消费被打击，所以也做了一些针对市场的应变，反响还不错。”缪钦说，这段经历为他之后的创业提供了过渡。
潘漾目前在一家美国硬件设备公司担任总监，他的心态是“如果去民企不适应，不妨重回外企”。7年前，他曾加入国内一家大型电商公司，第一次开会就让他吃了一惊。“为了活跃气氛，他们要求每个人说一个黄段子，女生也不例外。怎么说我也有点小清高，实在是接受不了。”潘漾说。
第一次进入民企工作，潘漾对民企留下的印象并不好。等到试用期结束，他直接递了辞职信。当时公司刚刚上市，员工还能分到期权，但他并不觉得遗憾。
之后听朋友讲起的经历进一步打消了他日后再去民企的念头。这位朋友曾接手一个民企客户，方案已经完成，在最后讨论价格时，对方不小心把一个内部邮件抄送给了他的朋友，泄露了“随便找个理由把价格压下去”的信息。这与外企一般在项目开始之前就确定好报价的做事顺序完全不同。
“外企在华经营时注重风控和合规，先迈左脚还是先迈右脚都规定明确。”李承志说。在这样的职场环境中走过职业生涯的早期阶段，个人的做事风格确实很难再和讲究狼性、野蛮生长的民企风格相融合。
谢金余的状况相对好一些。他目前在创业公司宋小菜的上海市场做城市经理。与在玛氏的工作更偏向于执行全球策略相比，创业公司的快速迭代让他时刻需要快速做出决策和战略布局。前不久，他在公司的会议上提出了一个名为“虚拟仓”的创新，提议后，这项策略很快就被采用，并被推广到更多城市。
最初加入玛氏，谢金余的身份是管培生，直到离开，他所做的工作都侧重于执行，而他认为公司的全球策略和本土市场状况常出现脱节，工作汇报的机制也偏冗长。但加入创业公司后，没有了大公司的资源，工作难度就增加了。那种在玛氏一发招聘信息就有很多人应聘、选择范围广、候选人通常富有经验的状况，在创业公司从来没有发生过。
更糟的是，谢金余遇到过在上海招了6个销售员，工作了一天之后，他们就全部提出离职的情况。“可能觉得工作强度太大，工作环境也跟他们想象的生鲜电商不一样。”谢金余说，他给每个离职的销售员都打了电话，问他们为什么离开，才发现，不仅自己要努力学习适应创业公司的工作强度和节奏，他还必须帮助新人渡过这一过程。这件事让谢金余一度非常沮丧。
韦玮觉得，外企人进入民企其实可以分3种情况。如果进入了VP、CEO级别的核心管理层，那么老板是否对你的思维、逻辑买账就很重要，因为在这些公司里，创始人光环通常特别强烈。如果拿到的是不高不低的中层偏上的职位，则相对难做，因为与外企不同，民企的战略和执行工作很难完全分开，这种情况在外企人过去的职业生涯里从来没有出现过。相对而言，如果你获得的是中层偏下的职位，原本在外企做的也是偏执行的事，那么到民企后反而是适应性最强、最容易得到认可的一类外企人。
至于公司风格，一个必须接受的事实是，那些太明星的公司，实际可能有一些言过其实的成分存在。在考虑去之前，最好同HR以及内部员工多聊一聊，感受一下工作环境和文化合不合拍，是受不了“总是泪流满面”，还是觉得在朋友圈里点个赞其实也无所谓。
外企人通常都有圈子，不同公司的同行之间会相互交流。在王文佶的外企HR圈子里，不少人或多或少都有些正式工作之外的“营生”，比如做培训师、投资其他公司，他觉得最适合外企人职业生涯下半场的是这种“小而美”的模式。“外企人的素质应该还是很强的，但大部分人都没有民企最爱讲的那种企业家心态。”王文佶说。
前几年创业风潮最热的时候，许多职业经理人都选择了从外企辞职创业。不过很多时候，外企培养的往往是专家而不是多面手，因此不少人的创业结果都不太理想。王文佶有一个技术出身的朋友，在离开微软后自己创业，却因不擅长经营而没有成功。
“创业初期还是有很多脏活、累活要去做的，特别是在营销方面。如果一开始是一个典型的外企人，可能会干不了这种事，那样公司就会死掉。”韦玮说。不过另一方面，如果一家创业公司处于整合期，外企职业经理人可以发挥的作用就会很大，因为他们更懂如何让大规模的组织转型，怎么做并购和整合。滴滴出行引入高盛出身的柳青就发生在这一阶段。
资本寒冬来临后，创业变得愈发困难，不过当有好想法出现时，这些职业经理人还是忍不住跃跃欲试。
王文佶今年8月创办了自己的公司，主营业务是为民营公司寻找外企职业经理人顾问，既给民企老板提供一种引入外企智囊的方式，也帮助那些想寻找“小而美”工作的外企人找到兼职。
大部分人还不敢轻易离开外企，王文佶认为这很大程度上是因为生活上的压力，比如要还房贷、要给养家庭等。而一些人把在外企的职位当做“养老”，只要公司不裁员，就继续做鸵鸟，这更大程度上可能源于内心的焦虑。因为只要想象一下到新创公司后要面临的能力挑战、知识的更新换代，有时候可能还要向一群初入职场的年轻人请教，大部分人就退却了。
王文佶已经走过了这个阶段，他连儿子的大学学费都已经存好，他认为，现在的自己可以没有后顾之忧地“all in”了。
同样开始创业的还有李承志。今年7月，他和几个同样来自外企的朋友一起创建了一家名为MARS2 Consulting的公司，为人力资源机构服务。
当然，如果想到了一个创业点子，韦玮认为在开始行动前有必要多听听周围人的意见。他认识一位外企高管，在和一些大型投资机构的朋友聊过几次却都碰壁之后，他领悟到自己可能不是创业的料，便转去做别的事情了。
相比之下，缪钦走在了前面。他在2014年的创业潮中就创办了一个茶饮料品牌，目前已经开了近20家店，并在今年7月拿到了5亿元的投资。他的创业理由是想亲手做点有意思的事，不在老年的时候后悔。