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摘要：随着时代的发展，社会经济水平正不断提升，社会经济发展越来越迅猛，集团公司作为社会经济发展最为重要的阵地，越来越多人开始关注集团公司实施财务共享服务的问题。财务共享就是通过充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等方面的作用，实现财务会计向管理会计的转型。本文通过对集团公司实施财务共享服务的关键问题进行论述，提出几点有益建议，以供大家参考。
关键词：集团公司;财务共享服务;问题
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0250-01
一、获得绝对的管理层的承诺
对于当下绝大多数的企业来说，构建共享服务中心都将会是一场发生在组织以及管理模式方面的巨大变革，而企业内部高管层的正确战略决策能力、强有力的支持程度以及洞悉一切的洞察力，是能够让共享服务被成功实施的最为关键的因素。
作为当下一项最新的变革方式，需要对组织的权力进行重新的分配，将一个部门的某项职责权限转化到其他的部门，并要对当下的财务管理操作流程以及财务制度，还有整体的组织架构等等方面进行翻天覆地的调整，不仅工作量特别大，且难度会特别高，由于其无法避免会对当下企业内部的利益格局造成一定程度的影响，因此阻力是无可避免的。集团公司的相关决策者可能会由于构建财务共享服务这一变革的艰难性无法下定决心，下层的子公司以及事业部相关管理人员可能也会对这项变革政策响应程度不高，同时，与之相关的部门与人员也可能会由于所面临的调整而产生极大的抵触情绪。当这些阻力同时进发时，就必须要集团公司的总部首先能够有推进财务共享模式的坚定决心，其次还必须有较强的执行力，才能够让财务共享模式在集团公司成功推行提供组织保障。
二、获得业务单元及员工的支持
在集团公司推行财务共享服务实质上就意味着组织将会发生一定的变革，同时人员也会进行重新组合。财务共享服务会将在集团公司内部各个业务单元的财务部门所分散的部分职能剥离出来后，进行重新组合，然后所有的业务单元都由财务共享服务中心进行统一提供。而在这个过程当中，意味著企业内部将会产生一个新的组织，同时也会对于企业原本的业务流程以及组织结构发生巨大的变化。
当组织发生变革时，必然会伴随着财务人员进行重新组合，同时会导致集团公司发生裁员以及重新将权力进行分配的情况，而原本集团公司内部的权限范围以及工作方面的程序都会发生巨大的变化，还有一部分集团公司内部的员工可能会被调到共享服务中心开始工作，还有一些员工可能会面临转岗的局面。在此之前，有些集团公司内部的财务部门可能已经有了属于自己的一整套管理服务体系，而从事相关工作的员工也都有一套属于自己的工作经验以及方法，在这种情况下，这些人员是会对变革以及其所带来的风险感到担忧，因此对于财务共享服务模式会有极强的抵触情绪。当我们从业务单元这一角度来看的情况下，就会发现这部分员工都已经对于所属的财务部门采用的贴身面对面服务相当熟悉，因此对于财务共享变革所能带来的帮助也都会抱有一定的抵触情绪，即使集团公司已经开始运行财务共享服务中心，相关的业务单元也会将他们预期的服务质量同运行财务共享服务中心后的服务质量进行对比。而当进行对比时就会很容易产生一种不满意的情绪，从而降低了他们认同财务共享服务模式的程度。这些抵触情绪都会为财务共享服务模式在集团公司的推行带来极大的阻碍，使得财务共享服务中心无法将自己的作用最大化的发挥出来。因此在集团公司运行财务共享服务的整个过程当中，对人员进行更为妥善的安置工作、对人员的培训以及良好的沟通等都要提升关注程度，只有不断努力才能获得业务单元以及集团公司内部员工的理解与支持，是保证公司集团能够成功运行财务共享服务模式的最关键的地方。
三、转变企业文化
对集团公司来说，构建财务共享服务中心是一项意义重大的文化方面的变革活动。集团公司内部关系朝着市场化的方面进行转化也会带来巨大的文化转变，业务单元也将会从“主观部门”转化成为“内部客户”，同时遵从“完成任务”的财务人员也会转化成为“追求效率”，财务部门也会迎来从“铁饭碗”向竞争第三方的巨大变革，同时随着这些变化，集团公司内部的业绩考核模式也会随之发生巨大的变化。因此在集团公司内部推行财务共享服务模式就必须不断提升对于集团公司内部文化变革的关注程度，才能保障集团公司内部的财务共享服务中心能够发挥出自己的最大效果，才能帮助集团公司朝着更好的方向不断的发展下去。
共享服务中心作为按照市场运营机制的一种法人实体，会将原本集团公司体制内部的思维模式以及文化等相关内容进行转化，将会构建出一种将服务导向作为最重要原则的一种新型集团公司文化。共享服务的主要服务对象就是客户，因此在推行财务共享服务时必须将客户作为最重要的思考对象，对当下集团以及公司的服务能力如何能为客户带来更多的利益，以及如何提升自己在服务方面相关的能力，提升客户的满意度等方面进行思考。只有这样才能更好的推行财务共享服务在集团公司内的发展。
四、结语
综上所述，要想将财务共享服务的所有作用在集团公司内部完全发挥出来，实现整体的既定变革目标，并非短时间内就能完成的事情。推行财务共享服务必须同集团公司的实际情况进行结合考虑，才能够让财务共享服务能够适应集团公司实际，日后就能够调整激励措施以及流程等将企业的盈利以及增长战略作为主要的参考对象。在推行财务共享服务时，集团公司的管理者必须具备更为长远的战略思想，必要时可以采取给业务单元多一些实际利益的方式，减轻他们对于推行财务共享服务的抵触心理，直至实现目标。
关键词：集团公司;财务共享服务;问题
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0250-01
一、获得绝对的管理层的承诺
对于当下绝大多数的企业来说，构建共享服务中心都将会是一场发生在组织以及管理模式方面的巨大变革，而企业内部高管层的正确战略决策能力、强有力的支持程度以及洞悉一切的洞察力，是能够让共享服务被成功实施的最为关键的因素。
作为当下一项最新的变革方式，需要对组织的权力进行重新的分配，将一个部门的某项职责权限转化到其他的部门，并要对当下的财务管理操作流程以及财务制度，还有整体的组织架构等等方面进行翻天覆地的调整，不仅工作量特别大，且难度会特别高，由于其无法避免会对当下企业内部的利益格局造成一定程度的影响，因此阻力是无可避免的。集团公司的相关决策者可能会由于构建财务共享服务这一变革的艰难性无法下定决心，下层的子公司以及事业部相关管理人员可能也会对这项变革政策响应程度不高，同时，与之相关的部门与人员也可能会由于所面临的调整而产生极大的抵触情绪。当这些阻力同时进发时，就必须要集团公司的总部首先能够有推进财务共享模式的坚定决心，其次还必须有较强的执行力，才能够让财务共享模式在集团公司成功推行提供组织保障。
二、获得业务单元及员工的支持
在集团公司推行财务共享服务实质上就意味着组织将会发生一定的变革，同时人员也会进行重新组合。财务共享服务会将在集团公司内部各个业务单元的财务部门所分散的部分职能剥离出来后，进行重新组合，然后所有的业务单元都由财务共享服务中心进行统一提供。而在这个过程当中，意味著企业内部将会产生一个新的组织，同时也会对于企业原本的业务流程以及组织结构发生巨大的变化。
当组织发生变革时，必然会伴随着财务人员进行重新组合，同时会导致集团公司发生裁员以及重新将权力进行分配的情况，而原本集团公司内部的权限范围以及工作方面的程序都会发生巨大的变化，还有一部分集团公司内部的员工可能会被调到共享服务中心开始工作，还有一些员工可能会面临转岗的局面。在此之前，有些集团公司内部的财务部门可能已经有了属于自己的一整套管理服务体系，而从事相关工作的员工也都有一套属于自己的工作经验以及方法，在这种情况下，这些人员是会对变革以及其所带来的风险感到担忧，因此对于财务共享服务模式会有极强的抵触情绪。当我们从业务单元这一角度来看的情况下，就会发现这部分员工都已经对于所属的财务部门采用的贴身面对面服务相当熟悉，因此对于财务共享变革所能带来的帮助也都会抱有一定的抵触情绪，即使集团公司已经开始运行财务共享服务中心，相关的业务单元也会将他们预期的服务质量同运行财务共享服务中心后的服务质量进行对比。而当进行对比时就会很容易产生一种不满意的情绪，从而降低了他们认同财务共享服务模式的程度。这些抵触情绪都会为财务共享服务模式在集团公司的推行带来极大的阻碍，使得财务共享服务中心无法将自己的作用最大化的发挥出来。因此在集团公司运行财务共享服务的整个过程当中，对人员进行更为妥善的安置工作、对人员的培训以及良好的沟通等都要提升关注程度，只有不断努力才能获得业务单元以及集团公司内部员工的理解与支持，是保证公司集团能够成功运行财务共享服务模式的最关键的地方。
三、转变企业文化
对集团公司来说，构建财务共享服务中心是一项意义重大的文化方面的变革活动。集团公司内部关系朝着市场化的方面进行转化也会带来巨大的文化转变，业务单元也将会从“主观部门”转化成为“内部客户”，同时遵从“完成任务”的财务人员也会转化成为“追求效率”，财务部门也会迎来从“铁饭碗”向竞争第三方的巨大变革，同时随着这些变化，集团公司内部的业绩考核模式也会随之发生巨大的变化。因此在集团公司内部推行财务共享服务模式就必须不断提升对于集团公司内部文化变革的关注程度，才能保障集团公司内部的财务共享服务中心能够发挥出自己的最大效果，才能帮助集团公司朝着更好的方向不断的发展下去。
共享服务中心作为按照市场运营机制的一种法人实体，会将原本集团公司体制内部的思维模式以及文化等相关内容进行转化，将会构建出一种将服务导向作为最重要原则的一种新型集团公司文化。共享服务的主要服务对象就是客户，因此在推行财务共享服务时必须将客户作为最重要的思考对象，对当下集团以及公司的服务能力如何能为客户带来更多的利益，以及如何提升自己在服务方面相关的能力，提升客户的满意度等方面进行思考。只有这样才能更好的推行财务共享服务在集团公司内的发展。
四、结语
综上所述，要想将财务共享服务的所有作用在集团公司内部完全发挥出来，实现整体的既定变革目标，并非短时间内就能完成的事情。推行财务共享服务必须同集团公司的实际情况进行结合考虑，才能够让财务共享服务能够适应集团公司实际，日后就能够调整激励措施以及流程等将企业的盈利以及增长战略作为主要的参考对象。在推行财务共享服务时，集团公司的管理者必须具备更为长远的战略思想，必要时可以采取给业务单元多一些实际利益的方式，减轻他们对于推行财务共享服务的抵触心理，直至实现目标。