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在政策、市场及资本的共同驱动下，药品零售市场近期发生了一揽子并购整合事件，致使市场格局不断被刷新。因应内外环境的变化，当事企业亦在寻找突围路径，由点及面，促进行业向高集中度转归，并催化生成产业链的连锁反应。
药品零售企业的变化自下而上传动，倒逼药品生产企业顺势而为；相应地，药品生产企业因变应变，加快药品零售企业的转型。于是，如何建树并购整合语境下的新型工商关系模型，成为产业链共同探索的课题。
革新采购模式
贵州一树自2016年底启动对省内区域龙头企业的并购整合，目前已经初步实现全省网络覆盖的阶段性目标，与同处贵州、同行整合的正和祥（“芝林系”）形成对峙之势。
依靠高速率、大规模的外延式发展，贵州一树的销售体量迅速膨胀，并因此取得了与药品生产企业谈判的充分话语权。今年3月，贵州一树开行业先河，将药品采购模式由谈判制改为招标制。此举是为集合集团资源优势，加快各分子公司业务整合步伐、改善松散供应关系，优化厂商和供应商结构。
首批药品招标采购发布会上，贵州一树共对4个品种进行了招标，根据规则，每个品种的最终中标厂家仅为4家，集团全新组建的“商品委员会”根据独家产品、厂家真供、市场管理、投标价格等因素综合权重评估。此举甫一出炉，便引起行业的轩然大波。虽然业内人士对此褒贬不一，但终究未能掩盖其行动逻辑的创新性和先进性。
第一，零售药店向来以品类丰富、品种齐全为吸客“第一手段”，但由此带来的不利后果，一是大量长尾药品并未彻底释放其引流价值，相反占用库存和资金，导致运营效率降低。二是药品同质化严重，使市场运作陷入价格驱动的恶性循环中，导致企业健康堪忧。由此，改变商品规划由“做加法”为“做减法”，不失为运营思路的一次革新。
第二，“大而全”的商品结构，意味着企业需要应对商品背后数以百计的企业，耗费大量时间成本且沟通效率低下的同时，更难解的问题是无法与供应链上游企业建立纵深的、排他的合作关系。在倡导生态系统建设的当下，浅尝辄止的工商合作已经无法满足需求，由此，“去粗取精”不失为应势之选。
因舍而得，通过优化商品结构、优选供应企业，建立紧密的资源共享、服务共享、利益共享关系，正是贵州一树新型工商关系的基础逻辑。
导入工业“股东”
2017年1月6日晚间，一心堂发布公告称，将以非公开发行方式募集资金。其中，尤为引人瞩目的是，广药集团旗下上市公司白云山拟出资8亿元揽获一心堂6.92%的股份。
从商品合作转向股权合作，以资本为纽带，无疑会强化一心堂和白云山的合作深度和广度。对此，白云山方面表示，认可一心堂的渠道优势和投资价值，此次认购主要是基于与一心堂在主营业务方面的互补。一心堂方面则表示，“希望借助与白云山的联盟打通上下游产业链”，且未来增发中，可能还会有其他非中成药医药工业企业加入。
一心堂董事兼总裁赵飚表示：“未来医药市场的竞争是供应链与供应链的竞争，作业零售终端的一心堂要寻求与上游医药工业企业联盟，而联盟的最高级别形式就是资本联盟。”由此推论，一心堂与白云山的此次联姻，是为借助更深层次的工商合作，击溃传统工商合作模式中的痼疾，并因此生成强大的供应链竞争力，以应对即将到来的“供应链”竞争。
事实上，近来可看到诸多药品生产企业以产业资本为媒介切入药品零售，如仁和、神威、天士力等，其逻辑固然包含对新零售语境下实体零售投资价值的权重，题中之义更在于通过资本的作用力，提高工商之间的黏性，从而建立自有产品从上游到下流的销售通路。
资本具有逐利属性，但对新型工商关系的建立并非反作用，而是促进。一则，为实现资本增值，合作双方需保持方向一致、路径重合，由此使弱化甚至消解工商间的固有矛盾成为可能；二则，在某种程度上，资本的约束力远远大于契约的约束力，能够保证合作双方各司其职，从而实现“强强联合”效果的最大化。
从动态发展趋势看，未来将有更多产业资本涌入药品零售行业，行业和企业应当以积极心态拥抱“新常态”的来临。行业之所以排斥来自药品生产企业的资本注入，根源无非在于无法找到工业思维与零售思维间的平衡，若是一份并未裹挟工业思维的产业资本来敲门，零售企业自然是乐得打开门户的。
抱团取暖
大型药品连锁依托规模优势，利用对药品生产企业的KA管理，往往能够占据市场主动权；相反，中小型连锁企业则在夹缝中苦苦寻找自身的出路。
有从业者坦陈，相比大型企业，中小型企业在产品体系和价格体系上都捉襟见肘，尤其是在行业趋向规范化的形势下，生存空间进一步被挤压。如何破局，正是摆在中小型连锁企业案头的难题。不过，曲径通幽，实践中倒也可以看到可供借鉴的做法。
其一，寻找“另辟蹊径”的生产企业。不争的事实是，药品生产企业大都把眼光聚焦在百强连锁，按照“20/80”原则，这的确是一条经济可行的路径。不过，事物的两面性决定，如此选择便不得不忍受“店大欺客”的烦扰，如明显低于均值的供货价格、如具有排他性的独家合作……于是，开始有企业反其道而行之，武汉健民便是典型。
武汉健民在广东等地区采取了迂回策略，即首先选取部分有发展潜力的中小型连锁进行战略合作，这些企业大都有明显的共同特征：一是有发展欲望且有发展潜力；二是与药品生产企业关系“平等”，能够以更积极的心态对待合作；三是执行力强，对于工商联合制定的计划方案贯彻彻底。因此，从客观的数据看，武汉健民与中小型连锁企业的合作具有更高的投入产出比。
避免与大型企业过度重复，争取“错位”资源，恰是中小型连锁企业应对行业集中度危机的工商合作理念，与之匹配的，是越来越多生产企业向零售市场的迁移，能够发现和整合这些资源，或将成为中小企业快速崛起的机遇。
其二，抱团取暖，以联合或联盟方式集中采购。联盟在药品零售行业并非新生事物，但碍于利益冲突始终未能实现应有功用；而近年，中小型连锁企业为获取相对“平等”的竞争机会，开始对联盟的形式和内容进行迭代升级。
近日走访广东部分中小连锁，获悉约20家企业以众筹方式投建一家中药饮片厂，同时共同出资组建实体采购联盟。前者可通過自产自销、“前店后厂”方式向各成员提供产品，后者则利用总体规模优势与药品生产企业谈判，以取得足以保证生存和发展的优惠价格。
事实上，曾出现一拨以中小型连锁为服务对象的采购平台，如广东金百合药店联盟、湖南特格尔联盟等，但一方面企业成员数量较多，无法避免成员间的直接或间接竞争，另一方面覆盖地域广泛，产品体系无法完全与企业的属地属性相匹配。相比之下，这些企业自发组成的采购联盟，成员分处不同地域无利益冲突，且模式近似、商品需要无限接近，已前置性地解决了上述问题。
可以预见，未来以中小型连锁企业为主体的联盟组织或合伙企业会逐渐增多，它承载的是一种新型工商合作关系。
生产企业的“作为”
既称工商关系，自然是指药品生产企业和药品零售企业之间的互动，在实践中，除可见到来自下游的变化，亦可看到来自上游的“作为”。
近年，惯常见到的是各药品生产企业KA部门的陆续成立，以及匹配的控销模式的成行。这种模式一方面体现出药品零售企业地位的提升，十余年发展过后已具备和生产企业“面对面”的实力，另一方面体现出药品生产企业渠道建设思路的调整，强化渠道掌控力的要求促使控销模式蔚然成风。事实上，关联政策导向，“两票制”的施行释放出缩短产业链条的信号，虽飓风尚未吹至零售行业，但总体趋势难以扭逆。控销模式，意味着资源的高度集中，生产企业希望以此为杠杆撬动并整肃市场，倒也是合时宜的做法。
另一个可见的变化是，药品生产企业间开始出现平行整合，其形式与终端联盟对仗。比如，华润三九日前与赛诺菲签订战略协议，接收其部分品种，并与自身产品线进行整合，打造在细分领域的领先优势。
聚焦于药品零售领域，工商关系变化从非严格意义上经历了三个阶段：一是“卖方市场”，即产品为王，药店找产品；二是“买方市场”，即终端为王，产品找药店；而今正经历和合共赢的第三阶段，其特征就在于利益导向的驱同、利益通道的互联互通，落脚点就在于“深度合作”四个字。
药品零售企业的变化自下而上传动，倒逼药品生产企业顺势而为；相应地，药品生产企业因变应变，加快药品零售企业的转型。于是，如何建树并购整合语境下的新型工商关系模型，成为产业链共同探索的课题。
革新采购模式
贵州一树自2016年底启动对省内区域龙头企业的并购整合，目前已经初步实现全省网络覆盖的阶段性目标，与同处贵州、同行整合的正和祥（“芝林系”）形成对峙之势。
依靠高速率、大规模的外延式发展，贵州一树的销售体量迅速膨胀，并因此取得了与药品生产企业谈判的充分话语权。今年3月，贵州一树开行业先河，将药品采购模式由谈判制改为招标制。此举是为集合集团资源优势，加快各分子公司业务整合步伐、改善松散供应关系，优化厂商和供应商结构。
首批药品招标采购发布会上，贵州一树共对4个品种进行了招标，根据规则，每个品种的最终中标厂家仅为4家，集团全新组建的“商品委员会”根据独家产品、厂家真供、市场管理、投标价格等因素综合权重评估。此举甫一出炉，便引起行业的轩然大波。虽然业内人士对此褒贬不一，但终究未能掩盖其行动逻辑的创新性和先进性。
第一，零售药店向来以品类丰富、品种齐全为吸客“第一手段”，但由此带来的不利后果，一是大量长尾药品并未彻底释放其引流价值，相反占用库存和资金，导致运营效率降低。二是药品同质化严重，使市场运作陷入价格驱动的恶性循环中，导致企业健康堪忧。由此，改变商品规划由“做加法”为“做减法”，不失为运营思路的一次革新。
第二，“大而全”的商品结构，意味着企业需要应对商品背后数以百计的企业，耗费大量时间成本且沟通效率低下的同时，更难解的问题是无法与供应链上游企业建立纵深的、排他的合作关系。在倡导生态系统建设的当下，浅尝辄止的工商合作已经无法满足需求，由此，“去粗取精”不失为应势之选。
因舍而得，通过优化商品结构、优选供应企业，建立紧密的资源共享、服务共享、利益共享关系，正是贵州一树新型工商关系的基础逻辑。
导入工业“股东”
2017年1月6日晚间，一心堂发布公告称，将以非公开发行方式募集资金。其中，尤为引人瞩目的是，广药集团旗下上市公司白云山拟出资8亿元揽获一心堂6.92%的股份。
从商品合作转向股权合作，以资本为纽带，无疑会强化一心堂和白云山的合作深度和广度。对此，白云山方面表示，认可一心堂的渠道优势和投资价值，此次认购主要是基于与一心堂在主营业务方面的互补。一心堂方面则表示，“希望借助与白云山的联盟打通上下游产业链”，且未来增发中，可能还会有其他非中成药医药工业企业加入。
一心堂董事兼总裁赵飚表示：“未来医药市场的竞争是供应链与供应链的竞争，作业零售终端的一心堂要寻求与上游医药工业企业联盟，而联盟的最高级别形式就是资本联盟。”由此推论，一心堂与白云山的此次联姻，是为借助更深层次的工商合作，击溃传统工商合作模式中的痼疾，并因此生成强大的供应链竞争力，以应对即将到来的“供应链”竞争。
事实上，近来可看到诸多药品生产企业以产业资本为媒介切入药品零售，如仁和、神威、天士力等，其逻辑固然包含对新零售语境下实体零售投资价值的权重，题中之义更在于通过资本的作用力，提高工商之间的黏性，从而建立自有产品从上游到下流的销售通路。
资本具有逐利属性，但对新型工商关系的建立并非反作用，而是促进。一则，为实现资本增值，合作双方需保持方向一致、路径重合，由此使弱化甚至消解工商间的固有矛盾成为可能；二则，在某种程度上，资本的约束力远远大于契约的约束力，能够保证合作双方各司其职，从而实现“强强联合”效果的最大化。
从动态发展趋势看，未来将有更多产业资本涌入药品零售行业，行业和企业应当以积极心态拥抱“新常态”的来临。行业之所以排斥来自药品生产企业的资本注入，根源无非在于无法找到工业思维与零售思维间的平衡，若是一份并未裹挟工业思维的产业资本来敲门，零售企业自然是乐得打开门户的。
抱团取暖
大型药品连锁依托规模优势，利用对药品生产企业的KA管理，往往能够占据市场主动权；相反，中小型连锁企业则在夹缝中苦苦寻找自身的出路。
有从业者坦陈，相比大型企业，中小型企业在产品体系和价格体系上都捉襟见肘，尤其是在行业趋向规范化的形势下，生存空间进一步被挤压。如何破局，正是摆在中小型连锁企业案头的难题。不过，曲径通幽，实践中倒也可以看到可供借鉴的做法。
其一，寻找“另辟蹊径”的生产企业。不争的事实是，药品生产企业大都把眼光聚焦在百强连锁，按照“20/80”原则，这的确是一条经济可行的路径。不过，事物的两面性决定，如此选择便不得不忍受“店大欺客”的烦扰，如明显低于均值的供货价格、如具有排他性的独家合作……于是，开始有企业反其道而行之，武汉健民便是典型。
武汉健民在广东等地区采取了迂回策略，即首先选取部分有发展潜力的中小型连锁进行战略合作，这些企业大都有明显的共同特征：一是有发展欲望且有发展潜力；二是与药品生产企业关系“平等”，能够以更积极的心态对待合作；三是执行力强，对于工商联合制定的计划方案贯彻彻底。因此，从客观的数据看，武汉健民与中小型连锁企业的合作具有更高的投入产出比。
避免与大型企业过度重复，争取“错位”资源，恰是中小型连锁企业应对行业集中度危机的工商合作理念，与之匹配的，是越来越多生产企业向零售市场的迁移，能够发现和整合这些资源，或将成为中小企业快速崛起的机遇。
其二，抱团取暖，以联合或联盟方式集中采购。联盟在药品零售行业并非新生事物，但碍于利益冲突始终未能实现应有功用；而近年，中小型连锁企业为获取相对“平等”的竞争机会，开始对联盟的形式和内容进行迭代升级。
近日走访广东部分中小连锁，获悉约20家企业以众筹方式投建一家中药饮片厂，同时共同出资组建实体采购联盟。前者可通過自产自销、“前店后厂”方式向各成员提供产品，后者则利用总体规模优势与药品生产企业谈判，以取得足以保证生存和发展的优惠价格。
事实上，曾出现一拨以中小型连锁为服务对象的采购平台，如广东金百合药店联盟、湖南特格尔联盟等，但一方面企业成员数量较多，无法避免成员间的直接或间接竞争，另一方面覆盖地域广泛，产品体系无法完全与企业的属地属性相匹配。相比之下，这些企业自发组成的采购联盟，成员分处不同地域无利益冲突，且模式近似、商品需要无限接近，已前置性地解决了上述问题。
可以预见，未来以中小型连锁企业为主体的联盟组织或合伙企业会逐渐增多，它承载的是一种新型工商合作关系。
生产企业的“作为”
既称工商关系，自然是指药品生产企业和药品零售企业之间的互动，在实践中，除可见到来自下游的变化，亦可看到来自上游的“作为”。
近年，惯常见到的是各药品生产企业KA部门的陆续成立，以及匹配的控销模式的成行。这种模式一方面体现出药品零售企业地位的提升，十余年发展过后已具备和生产企业“面对面”的实力，另一方面体现出药品生产企业渠道建设思路的调整，强化渠道掌控力的要求促使控销模式蔚然成风。事实上，关联政策导向，“两票制”的施行释放出缩短产业链条的信号，虽飓风尚未吹至零售行业，但总体趋势难以扭逆。控销模式，意味着资源的高度集中，生产企业希望以此为杠杆撬动并整肃市场，倒也是合时宜的做法。
另一个可见的变化是，药品生产企业间开始出现平行整合，其形式与终端联盟对仗。比如，华润三九日前与赛诺菲签订战略协议，接收其部分品种，并与自身产品线进行整合，打造在细分领域的领先优势。
聚焦于药品零售领域，工商关系变化从非严格意义上经历了三个阶段：一是“卖方市场”，即产品为王，药店找产品；二是“买方市场”，即终端为王，产品找药店；而今正经历和合共赢的第三阶段，其特征就在于利益导向的驱同、利益通道的互联互通，落脚点就在于“深度合作”四个字。