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摘要：随着我国经济的不断发展，市场经济和市场机制也日趋完善，在建筑市场领域的竞争也呈现白热化，施工企业为了生存不断地降低自身原有的利润空间。本文从项目成本控制的内涵出发，详细阐述了在我国施工企业项目成本控制中存在的一系列问题，提出了应对此类问题、提升企业项目成本控制质量的措施。
关键词：施工企业；项目成本；控制策略
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、项目成本控制的内涵
项目成本管理是对于工程项目建设中所发生的各项成本费用，系统性、有组织地做好控制、核算、预测、计划、分析和考核等一系列科学管理工作。而这其中，项目成本控制则是一项较为综合的管理工作。我们需要在项目实施中将工程项目实际的发生成本控制在项目预算范围内。对于项目成本控制而言，其涉及到对各引起项目成本变化因素的事前控制，项目实施中的成本事中控制和项目实际成本变动的事后控制。项目成本高低直接影响施工企业效益，所以，施工企业须加强对项目成本控制，保证施工企业经济和社会效益。
二、施工企业项目成本控制中的问题
1、项目成本控制意识弱
在一些施工企业中，项目经理及相应管理人员的成本控制意识不强，项目经理部表面上看虽然职责清晰、分工明确，但成本控制缺乏全局理念，实践中无法成为一个主体，如技术人员为保质量采用可行但不经济的措施，工程人员为赶工期而盲目增加施工人员等。这些都会增加企业的项目成本。同时，有些项目经理成本控制意识差，施工前建筑项目都不编制项目成本计划，不重视施工降低成本措施，导致施工企业项目成本过高，市场竞争力不强。
2、成本控制體系不完善
现在大多数的施工企业都实行项目经理负责制，一个项目通常有一个工程项目部，由其向企业定期汇报工程进展。此种体制虽然把权力下放到基层，但工程项目各部门成本控制责任不明确，无法形成一个系统的管理体制，施工各阶段缺乏完善的成本控制体系。此外，成本控制带来的经济效益属于施工企业，而成本控制带来的质量问题却属于工程项目部，项目成本与项目经理的经济利益没有真正挂钩，由此也导致了部分项目经理不重视施工阶段成本控制，形不成一套完善的从工程项目全局进行成本管理的成本控制体系。
3、控制方法落后
施工企业通常是由财务部门负责工程项目成本控制，而财务部门制定的严格项目成本控制制度大部分在实施中达不到理想效果。一方面是由于项目成本控制方法落后，缺乏先进成本控制手段，施工中大量数据难以及时收集、传递、处理和反馈，造成了不能在第一时间掌握项目成本变化，也就无法保证企业经济利益最大化。另一方面，工程成本控制有事前、事中和事后控制，但施工企业不重视事前预测和事中控制，工程实施中被财务部门制定的成本控制制度约束，而此类控制方法缺乏弹性，达不到降低企业施工成本的目的。
4、激励机制缺失
大多数施工企业在分配好项目经理的权力和责任后，只是对项目施工人员进行工作上的严格要求，却没有建立相应的激励机制，做不到奖罚分明。这样一方面无法调动普通员工的积极性，让工程项目失去了本应有的市场竞争活力。一些施工人员为了尽快完成施工任务态度不会很认真，更不会考虑公司经济利益，造成了企业在施工中出现一些不必要的项目成本开支。另一方面，有些施工企业对员工的绩效考核，较少有成本控制绩效考核，极大地打击了员工的积极性，让企业的项目成本控制达不到理想效果。
5、规章制度不完善、责任不明确
市场及施工企业间的竞争日趋激烈，由此就需要企业内部制定一个完善的规章制度。然而，从目前来看，大多数施工企业相关规章制度却不健全，工程各部门间权、责、利不明确，无法有效落实，导致项目实施中缺乏必要的创新和主动。而且，对施工设计中低成本、新技术、新设备的使用不重视，往往会导致工程项目运行不通畅，出现成本失控甚至巨额亏损，这些都影响到施工企业的经济效益，让企业失去原有的市场竞争力。
三、施工企业项目成本的控制策略
1、明确成本控制目标，增强项目成本控制意识
根据各工程项目招投标情况，确立相应的成本控制目标。在工程项目基础上建立目标，让成本控制更具有操作性。加强各项目部门成本控制意识，强调全方位成本控制，从工程项目各环节控制成本支出，每个工作人员及其工作都是成本控制对象，都间接影响施工企业经济利益。此外，项目经理需有较强的成本控制能力，围绕项目成本控制开展工作，通过阶段性施工预算进行逐项分析，有效地控制不合理的成本支出。充分调动员工参与性，为企业实现利润最大化做出贡献。
2、完善成本控制体系，提高成本控制质量
施工企业首先要明确项目成本控制和质量控制等责任，确定出相应的奖励措施，以此来提高项目经理及其他工程人员的积极性。项目部需明确项目成本，从制度上明确部门和员工责任，明确成本控制对象。其次，项目小组制定项目成本控制具体措施，建立适合工程项目的成本核算制度，规定各成员在核算中的责任及考核办法，将成本控制情况与人员绩效挂钩，制定项目组内奖罚措施，对工程进行全局成本控制。此外，还需强化项目成本管理观念，每一个员工树立成本意识、效益意识，完善成本控制体系，提高成本控制质量。
3、健全企业工程项目成本控制的规章制度
建立有效的项目监督机制，明确工程项目经理和人员责任，保证工程项目成本有效监督和控制。同时，实行项目部绩效考核，完善责任追究制度，对各项目部资金流入及后续成本严格记账，对每个项目进行全员、全方位、全过程考核，这样才能有效的落实成本控制目标和责任。此外，根据自身发展建立工程项目成本核算制度，对各项工程成本进行分解细化，按管理层级落实责任，建立考核制度，提高施工人员积极性。
4、建立成本责任制，明确各项目部门的责权利
建立健全成本责任中心，明确各部门责权利。以项目经理部为成本责任人，按不同成本要求将项目成本分解，纵向分解到各项目经理部，横向分解到各工程负责人、各职能部门，全局项目成本控制。把个人利益和成本指标相联系，奖罚分明、严格考核。同时，项目经理部依据细化和分解责任成本，与各责任人共商，明确各自权、责、利。建立切实可行的约束机制，提高企业施工人员成本控制意识，确保责任成本控制系统有效，不断加强项目成本控制运作能力。
5、建立完善的项目成本控制信息系统
信息的流通对企业的发展至关重要，企业想在竞争中保持有利地位，应在各项目部和生产环节上建立成本控制信息系统，做好信息的反馈，确保企业决策层做出迅速反应，对成本控制方向做出调整，提高企业成本控制效率。施工企业须得到全方位有效市场信息，做出成本控制最优预测方案，落实到企业各部门。所以，建立完善的项目成本控制信息系统，提高施工企业对项目成本控制效率和质量，让施工企业获得更大的竞争优势。
四、结论
对于工程而言，施工企业想要在工程建设中获得既有的理想收益，需要在项目实施中把工程项目实际发生成本合理的控制在项目施工预算范围内，提高施工企业项目成本控制效率和质量，保障其有更大的竞争优势。
关键词：施工企业；项目成本；控制策略
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、项目成本控制的内涵
项目成本管理是对于工程项目建设中所发生的各项成本费用，系统性、有组织地做好控制、核算、预测、计划、分析和考核等一系列科学管理工作。而这其中，项目成本控制则是一项较为综合的管理工作。我们需要在项目实施中将工程项目实际的发生成本控制在项目预算范围内。对于项目成本控制而言，其涉及到对各引起项目成本变化因素的事前控制，项目实施中的成本事中控制和项目实际成本变动的事后控制。项目成本高低直接影响施工企业效益，所以，施工企业须加强对项目成本控制，保证施工企业经济和社会效益。
二、施工企业项目成本控制中的问题
1、项目成本控制意识弱
在一些施工企业中，项目经理及相应管理人员的成本控制意识不强，项目经理部表面上看虽然职责清晰、分工明确，但成本控制缺乏全局理念，实践中无法成为一个主体，如技术人员为保质量采用可行但不经济的措施，工程人员为赶工期而盲目增加施工人员等。这些都会增加企业的项目成本。同时，有些项目经理成本控制意识差，施工前建筑项目都不编制项目成本计划，不重视施工降低成本措施，导致施工企业项目成本过高，市场竞争力不强。
2、成本控制體系不完善
现在大多数的施工企业都实行项目经理负责制，一个项目通常有一个工程项目部，由其向企业定期汇报工程进展。此种体制虽然把权力下放到基层，但工程项目各部门成本控制责任不明确，无法形成一个系统的管理体制，施工各阶段缺乏完善的成本控制体系。此外，成本控制带来的经济效益属于施工企业，而成本控制带来的质量问题却属于工程项目部，项目成本与项目经理的经济利益没有真正挂钩，由此也导致了部分项目经理不重视施工阶段成本控制，形不成一套完善的从工程项目全局进行成本管理的成本控制体系。
3、控制方法落后
施工企业通常是由财务部门负责工程项目成本控制，而财务部门制定的严格项目成本控制制度大部分在实施中达不到理想效果。一方面是由于项目成本控制方法落后，缺乏先进成本控制手段，施工中大量数据难以及时收集、传递、处理和反馈，造成了不能在第一时间掌握项目成本变化，也就无法保证企业经济利益最大化。另一方面，工程成本控制有事前、事中和事后控制，但施工企业不重视事前预测和事中控制，工程实施中被财务部门制定的成本控制制度约束，而此类控制方法缺乏弹性，达不到降低企业施工成本的目的。
4、激励机制缺失
大多数施工企业在分配好项目经理的权力和责任后，只是对项目施工人员进行工作上的严格要求，却没有建立相应的激励机制，做不到奖罚分明。这样一方面无法调动普通员工的积极性，让工程项目失去了本应有的市场竞争活力。一些施工人员为了尽快完成施工任务态度不会很认真，更不会考虑公司经济利益，造成了企业在施工中出现一些不必要的项目成本开支。另一方面，有些施工企业对员工的绩效考核，较少有成本控制绩效考核，极大地打击了员工的积极性，让企业的项目成本控制达不到理想效果。
5、规章制度不完善、责任不明确
市场及施工企业间的竞争日趋激烈，由此就需要企业内部制定一个完善的规章制度。然而，从目前来看，大多数施工企业相关规章制度却不健全，工程各部门间权、责、利不明确，无法有效落实，导致项目实施中缺乏必要的创新和主动。而且，对施工设计中低成本、新技术、新设备的使用不重视，往往会导致工程项目运行不通畅，出现成本失控甚至巨额亏损，这些都影响到施工企业的经济效益，让企业失去原有的市场竞争力。
三、施工企业项目成本的控制策略
1、明确成本控制目标，增强项目成本控制意识
根据各工程项目招投标情况，确立相应的成本控制目标。在工程项目基础上建立目标，让成本控制更具有操作性。加强各项目部门成本控制意识，强调全方位成本控制，从工程项目各环节控制成本支出，每个工作人员及其工作都是成本控制对象，都间接影响施工企业经济利益。此外，项目经理需有较强的成本控制能力，围绕项目成本控制开展工作，通过阶段性施工预算进行逐项分析，有效地控制不合理的成本支出。充分调动员工参与性，为企业实现利润最大化做出贡献。
2、完善成本控制体系，提高成本控制质量
施工企业首先要明确项目成本控制和质量控制等责任，确定出相应的奖励措施，以此来提高项目经理及其他工程人员的积极性。项目部需明确项目成本，从制度上明确部门和员工责任，明确成本控制对象。其次，项目小组制定项目成本控制具体措施，建立适合工程项目的成本核算制度，规定各成员在核算中的责任及考核办法，将成本控制情况与人员绩效挂钩，制定项目组内奖罚措施，对工程进行全局成本控制。此外，还需强化项目成本管理观念，每一个员工树立成本意识、效益意识，完善成本控制体系，提高成本控制质量。
3、健全企业工程项目成本控制的规章制度
建立有效的项目监督机制，明确工程项目经理和人员责任，保证工程项目成本有效监督和控制。同时，实行项目部绩效考核，完善责任追究制度，对各项目部资金流入及后续成本严格记账，对每个项目进行全员、全方位、全过程考核，这样才能有效的落实成本控制目标和责任。此外，根据自身发展建立工程项目成本核算制度，对各项工程成本进行分解细化，按管理层级落实责任，建立考核制度，提高施工人员积极性。
4、建立成本责任制，明确各项目部门的责权利
建立健全成本责任中心，明确各部门责权利。以项目经理部为成本责任人，按不同成本要求将项目成本分解，纵向分解到各项目经理部，横向分解到各工程负责人、各职能部门，全局项目成本控制。把个人利益和成本指标相联系，奖罚分明、严格考核。同时，项目经理部依据细化和分解责任成本，与各责任人共商，明确各自权、责、利。建立切实可行的约束机制，提高企业施工人员成本控制意识，确保责任成本控制系统有效，不断加强项目成本控制运作能力。
5、建立完善的项目成本控制信息系统
信息的流通对企业的发展至关重要，企业想在竞争中保持有利地位，应在各项目部和生产环节上建立成本控制信息系统，做好信息的反馈，确保企业决策层做出迅速反应，对成本控制方向做出调整，提高企业成本控制效率。施工企业须得到全方位有效市场信息，做出成本控制最优预测方案，落实到企业各部门。所以，建立完善的项目成本控制信息系统，提高施工企业对项目成本控制效率和质量，让施工企业获得更大的竞争优势。
四、结论
对于工程而言，施工企业想要在工程建设中获得既有的理想收益，需要在项目实施中把工程项目实际发生成本合理的控制在项目施工预算范围内，提高施工企业项目成本控制效率和质量，保障其有更大的竞争优势。