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恰好就读儿童心理学系；恰好是一个孩子的母亲；恰好有一家儿童综合娱乐公司“实战”的经验；恰好有一个支持她的丈夫；恰好国内幼儿早教领域竞争较小。这个五个恰好成就了史燕来今天的红黄蓝。
“从零成步，用了八年时间将一个名不见经传的小企业发展成为一个资产过亿元的知名企业，在教育、培训等方面都独领风骚。”这句话是对红黄蓝集团董事长史燕来的总结。
评价史燕来的路，大多数人只给出一个字：“顺”。
不仅别人说，她自己也这样认为，“创业是让人兴奋的，就好像在做一件无比伟大的事情，所以从来就没有想到过失败！”这是史燕来见到记者说的第一句话。
的确，与许多历经苦难白手创业的企业家相比，史燕来的创业故事是一个平铺直叙的标准版，没有惊心动魄，没有陷阱，从起步到成功，她始终走在“主路”上，没有绕半点弯路。
但是，“顺”并不意味着运气，一个人如果能“顺”，更多需要的是智慧。
闯入无人的藏宝洞
之所以觉得自己顺，第一个理由就是史燕来认为自己进入了一个空白的市场。
虽然今天的北京乃至全国幼儿亲子教育已经不再是什么新鲜项目，但是在史燕来策划筹建红黄蓝亲子园的时候，国内还没有一家真正的亲子教育的机构。不经意间，史燕来成了中国亲子教育理念的前期开拓者，填补了中国亲子教育的空白。
但是，所有的成功都不会没有理由。藏宝洞摆在那里，想发现宝藏，虽然需要有遇到的运气，但更重要的是要有走进去的勇气。
所以，对于史燕来来说，她的成功并不在于她闯进了这个市场，而在于她有勇气去开拓。而且，事情远不象描述出来那样简单。因为要做拓荒者就意味着一切都要从头来过。
虽然在早期教育领域，国外已有很多先进的理论，但是这些理论根本没有办法直接搬到中国来。因为中国儿童有自己的生长环境，特别是近年来独生子女问题成为中国早期教育的特有现象，所以要设计出适合中国儿童的教育方法来。
这是一个大难题。不仅是史燕来的，也是众多年轻爸爸妈妈的。
国内尤其是城市里的大部分独生子女，由于在家里没有其他年龄相仿的孩子，从出生就受到来自家庭和大人们太多的关爱和照顾。爸爸妈妈都是初为人父母，可以借鉴的大多只是育儿知识，在如何教育小宝宝方面既没有经验也没有地方可以学习。“当时，我很清楚的意识到会有这样的困难，但是如果没有这样的困难，又哪有市场呢？”史燕来认为，有困难才有市场，解决了困难就是占领了市场。
当然光有决心肯定是不够的，更重要的是史燕来有这个资本。
第一个资本是：史燕来从小就喜欢孩子，有孩子缘；第二个资本是：她是儿童心里学硕士；第三个资本是，她曾经是一家大型室内儿童综合娱乐公司的总经理；当然，最重要资本是史燕来有个宝贝儿子。
其实，史燕来一路走来，都仿佛与这项事业有缘。
喜欢孩子的她一开始并没有从事教育事业。在北京商学院财经专业毕业后，不肯安静的她又考进北京大学学习管理，后又在北京师范大学攻读儿童心理学硕士。拥有满腹管理知识的她对于孩子始终有股割舍不下的感情。
1996年时，史燕来成为一家大型室内儿童综合娱乐公司的总经理，这段时间给了她同教育界专家、幼教专家接触的好机会。她开始着手实现自己关于婴幼儿早期教育的梦想。
1998年1月，史燕来的宝贝儿子出生了。如何教育好自己的孩子，成了初为人母的她时刻牵肠挂肚的事情。关心孩子教育的史燕来注意到，国外的亲子教育已经非常普遍，美国及欧洲的亲子教育研究都很发达。而在国内，针对0－6岁学龄前儿童的亲子教育在当时还是一个比较陌生的概念，一个对社会开放的亲子教育中心都没有。
史燕来望着呀呀学语的儿子，创办一家亲子园的想法油然而生。
也正是这个想法成就了史燕来的今天，同时也成全了很多父母。
一条全新的路
史燕来面前的是一条全新的路，是一条寻找更适合中国国情的亲子教育之路。为此史燕来请来教育界、医疗界、心理学界的专家们一同探讨。
儿童教育不是简单的生意概念，它身上同时担负着相当重大的责任。一个孩子在儿时接受的教育将影响他的一生，所以，在这件事上来不得半点马虎。
幼吾幼以及人之幼。在探讨的时候，史燕来始终想着自己的孩子。也正因为她一直以一个母亲的心来判断哪些项目更合适，因此，才有了红黄蓝的今天。
1999年2月27日，史燕来的第一家亲子园在中国科技馆正式对外开园，这是史燕来和她的同事们经过半年精心周密的策划与筹备的结果。亲子园取名为“红黄蓝”，是因为在所有的色彩中，孩子对三原色的感知度最敏感。红，代表孩子；黄，代表母亲；蓝，代表父亲——“红黄蓝”也象征着孩子、母亲、父亲三方的情感交融。
亲子园开业了，但是要让大家接受还要有一个过程。最初的史燕来整天都在充当咨询师的角色。
“你们和幼儿园有什么区别？”中国家长面对以前从没有听说过的“亲子园”，总是要问到这个问题。史燕来也总是耐心地向大家解释：亲子教育是一种要求父母全程参与的教育方式。”真正懂得孩子的，首先是家长。家长和孩子共同上课、游戏，不仅能学习更多的育儿知识，也能亲身感受孩子点点滴滴的进步，同时对红黄蓝也就更信赖。“
为了保证亲子园的教学质量，史燕来在老师与教材上下了很大的功夫。红黄蓝公司有从国外回来的MBA等高素质人才，70％以上的老师都具有幼儿教育大专以上学历。
同时，为了能让孩子们更好的接受专业的早期教育，红黄蓝结合中国儿童具体情况，研发了一套完整、科学的教育体系：红黄蓝立体教育方案，这个方案是一种立体化全面构建儿童健康人格和综合智能，完全适合中国0－6岁婴幼儿的优化教育方案。
不仅如此，史燕来还同众多国内专家共同编写出了国内第一套关于亲子教育的教材。教材编出后，每年专家都要根据立体教育方案的研究进程并结合教学中发现的问题对教材进行改进，至今已经是第十二版了。
因为这是一个被人们迫切需要的市场，同时红黄蓝又下足了功夫，所以，很快大家接受了亲子园。
几年来，从红黄蓝出来的孩子，大多数都考上了知名重点小学。根据追踪调查和老师们反映，红黄蓝的孩子理解力强，不认生，在发展潜力、创造力方面格外出众。
被市场接受的企业就意味着是一个成功的企业，史燕来成功了！
新路上的创新
每个人一生中都有坚持己见的时候，对于并不固执的史燕来来说，这样的时刻发生在2001年8月。在那段时间里，史燕来成功地说服了董事会和公司同事，将公司进行了一次大的战略转型。
2001年年初，亲子教育市场火爆依然，红黄蓝则已经基本垄断了绝大多数的市场。但正因为如此，让史燕来焦急的是，直营店的业绩一直无法进一步提高，而且也没有可能提高。看不到公司明年的增长点在哪里，这是一个企业领头人最大的烦恼。
这是一段让史燕来困惑的时期。
困惑之后的史燕来选择了特许经营的模式。其实这也是她以前一直希望做的：教育特许经营。教育特许经营是商业零售业特许经营模式导入教育产业的一种创新。她认为，教育特许经营不仅能克隆物质财富，而且能“克隆”精神财富。
实际上，早在史燕来创业的时候，就对这种发展模式前景看好。因为受到种种限制，史燕来没能实现这个愿望。而此时提出这种模式，史燕来还是有些犹豫。因为特许意味着要将公司由直营商转变为一家直接面对客户的“盟主”。这样做的好处在于，公司可以迅速的做大，还可以带来不菲的利润。坏处则所有的人都想得到：会产生很多竞争者。因为有许多的加盟商在把特许的内容摸熟后，就自己拉出去单干。另外，教育特许以前没有人做过，这是一个新的尝试。
这种尝试对于一个发展中企业来说是一次重大抉择：如果不尝试，企业发展虽然慢，但总还可以守住，但如果尝试失败了，意味着什么就不言而喻了。
“对于那时的我们来说，失败并不意味着一次宝贵的学习经历，它只是意味着失败。”史燕来说。
结果可想而知，史燕来几乎没有支持者。报告交给董事会以后，反对声一片哗然。就连公司内部，跟她一起创业的搭档也表示反对。这位搭档是负责市场拓展的，他认为他可以预见实施后业绩下滑情况。两个爽直的人谁也说服不了谁，只有在“董事会上见”。
决定性的电话会议是在北京办公室开的，董事们几乎毫不客气，而且异常坚决：“我们当时投资可不是让你做这个的。”史燕来在会议上滔滔不绝，慷慨激昂地说了两三个小时，拿出了当年在北大参加辩论赛的劲头。
史燕来说，直到最后都没有人同意她的意见，但方案还是通过了，包括那些最为保守的董事：“她们与其说对我的计划有信心，不如说被我的坚持所打动。”
史燕来用成功再一次证明了自己。现在，红黄蓝是北京市首家获得0至6岁亲子教育办学许可证的专业早期教育机构。红黄蓝下属的“红黄蓝亲子园”项目，获得北京市首批名优特许经营品牌，是教育领域中率先获此殊荣的企业。
成功的理由
特许的成功，除了眼光之外，还要付出相当的努力。简单的一句“史燕来成功证明了自己”背后，还有着许多故事。
教育企业，最重要的是师资。而对于自己组织的这支高素质团队来说，如何管理是一个很重要的问题。
尊重、信任、真诚是史燕来的管理态度。
有人问史燕来，你把下属当作什么？是朋友吗？史燕来说，光说朋友还不够，是战友，每天在市场混战当中一起拼杀的战友。你想想战友与战友之间是什么样的感情？那就象当年的红色娘子军……。
但是仅有态度还是不够的，能让这些员工留下来，需要做更大的努力。
“留人的秘诀就是环境”，史燕来非常强调企业要有一个良好的内部环境，可以让在这里工作的所有人都找到自己的位置，真正当作事业来做。让史燕来颇为欣慰的是，这些年来，红黄蓝凝聚了一批人，特别是中高层管理者。“我个人认为，他们才是中国亲子教育领域真正的精英，这批人如果到外企拿工资拿别人的七八倍是没问题的。但红黄蓝这些年来很少出现人员流动，就是因为舍不得这个环境。”
同时，史燕来非常赞赏红黄蓝一贯倡导的“亲情文化+业绩导向”的管理方式，认为这能够给员工特别是高级人才一个发展、发挥的舞台。“相对于说在嘴里、挂在墙上的文化，做出来的文化才更有生命力。”
不管是何种人才，红黄蓝都会以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”的原则来对待。红黄蓝的员工之间非常的平等、和谐，相互之间可以开诚布公地争论问题，能够非常坦诚地表露自己的观点。
而面对一些迅速膨胀起来的教育机构用优厚的福利条件留人的方法，史燕来并不赞同。她认为企业中有两种人可以依靠：“一种人自己有能耐，靠自己的力量打天下，你给他房子、车子未必能打动他。因为这些人对事业的追求高过房子和车子。他们是企业的中流砥柱；还有一种人是打工心态，进企业就是挣工资。这样的人只要踏踏实实、勤勤恳恳地工作，一样会受欢迎。”
史燕来毫不讳言自己的幸运，因为红黄蓝有一个稳定的核心管理层，多少年来一直没有变。因为“他们把红黄蓝的发展看作自己的事业。”还有一种感情让史燕来感动，那就是她们之间的超乎姐妹的感情，“她们和我是一个战壕里的战友。”从红黄蓝员工看史燕来的眼神里，记者读懂了这句话的真正内涵。有些时候，人与人之间也许的确存在一种超乎语言的默契，而这已经内化成了红黄蓝人的一部分。
史燕来总把自己的成绩归功于高人指点。“这就好比郭靖，她总是在正确的地方遇到正确的人，所以才有一身武艺。”她打着哈哈说。但是，如果郭靖没有忠厚的品德与超人的毅力，高人又怎么会去指点他呢？
明天的路
数数今天所拥有的，我们不得不佩服史燕来。
亲子园从1999年运营至今，已拥有直营园7家，连锁加盟园100多家，同时开办了“北京红黄蓝多元智能实验幼儿园”和“三色娃儿童产品专卖店”。
今天的红黄蓝有雄厚的经济实力，有极强的人才优势，建立了成套管理体系及督导服务体系，具有一流的技术服务能力。公司可以从开业前选址、人员招聘、开业策划、开业后的经营管理、教学督导、营销策划、商品配送等各方面为加盟商进行一系列的指导支持。
红黄蓝可以依靠自身完善的管理营运体系来对各加盟园实行统一管理，可以把握0-6岁早期教育市场消费趋势，能运用各种营销手段，不断提高红黄蓝品牌的知名度和美誉度，使各加盟园营业额和利润不断增长。
而这一切，都来源于这位叫史燕来的清秀女子、年轻的母亲。
前面的一切已然拥有，而今天，史燕来依然在努力，在每一件细碎的小事中感受着自己快乐。
红黄蓝网页的界面近来又做了一次调动，原来史燕来喜欢的蓝色框变成了粉色框，史燕来笑着说：“其实我更喜欢蓝色框架。”她摊摊手：“但是负责这个内容的员工意见是粉色，没办法。”
向员工妥协，也是一种快乐，她为员工勇于坚持而快乐。
作为儿童教育工作者是史燕来的乐趣，所以她现在仍然坚持和员工们一起“劳动”。不过她考虑得更多的当然是公司发展的下一步，那才是她的主业。
现在，业界对于红黄蓝的成绩仍褒贬不一。“怀疑者”们的意见是，红黄蓝作为一家公司并不成功，知名度到现在仍然不高。而支持者们则引用2002年北京市商委、北京市商业联合会和中国连锁经营协会对红黄蓝的评价——红黄蓝是20家名优特许经营品牌之一，与同仁堂、全聚德、国美等企业齐名。而且在2004年名优特许品牌评选中，史燕来领导的红黄蓝再一次被写进去。
其实，反对者也许忽略了一个事实，目前我国人口为13亿，出生率为1%，每年新生婴儿2000万，0～3岁婴幼儿8000万左右。其中城镇0～3岁婴幼儿为2600万左右，每年新生儿660万。城镇家庭每年为孩子教育花费平均在500元以内，占儿童消费的1/5，整个0～3岁儿童教育市场消费额在130亿元左右，并且每年新产生早期教育消费约33亿元人民币。
儿童教育当然不只是婴儿教育。专家估计国内儿童教育（0～6岁儿童）市场至少有千亿元以上的规模。而目前有规模的儿童教育机构只有几家而已。
面对眼前的市场，红黄蓝会不会成功，难道还需要怀疑吗？
“从零成步，用了八年时间将一个名不见经传的小企业发展成为一个资产过亿元的知名企业，在教育、培训等方面都独领风骚。”这句话是对红黄蓝集团董事长史燕来的总结。
评价史燕来的路，大多数人只给出一个字：“顺”。
不仅别人说，她自己也这样认为，“创业是让人兴奋的，就好像在做一件无比伟大的事情，所以从来就没有想到过失败！”这是史燕来见到记者说的第一句话。
的确，与许多历经苦难白手创业的企业家相比，史燕来的创业故事是一个平铺直叙的标准版，没有惊心动魄，没有陷阱，从起步到成功，她始终走在“主路”上，没有绕半点弯路。
但是，“顺”并不意味着运气，一个人如果能“顺”，更多需要的是智慧。
闯入无人的藏宝洞
之所以觉得自己顺，第一个理由就是史燕来认为自己进入了一个空白的市场。
虽然今天的北京乃至全国幼儿亲子教育已经不再是什么新鲜项目，但是在史燕来策划筹建红黄蓝亲子园的时候，国内还没有一家真正的亲子教育的机构。不经意间，史燕来成了中国亲子教育理念的前期开拓者，填补了中国亲子教育的空白。
但是，所有的成功都不会没有理由。藏宝洞摆在那里，想发现宝藏，虽然需要有遇到的运气，但更重要的是要有走进去的勇气。
所以，对于史燕来来说，她的成功并不在于她闯进了这个市场，而在于她有勇气去开拓。而且，事情远不象描述出来那样简单。因为要做拓荒者就意味着一切都要从头来过。
虽然在早期教育领域，国外已有很多先进的理论，但是这些理论根本没有办法直接搬到中国来。因为中国儿童有自己的生长环境，特别是近年来独生子女问题成为中国早期教育的特有现象，所以要设计出适合中国儿童的教育方法来。
这是一个大难题。不仅是史燕来的，也是众多年轻爸爸妈妈的。
国内尤其是城市里的大部分独生子女，由于在家里没有其他年龄相仿的孩子，从出生就受到来自家庭和大人们太多的关爱和照顾。爸爸妈妈都是初为人父母，可以借鉴的大多只是育儿知识，在如何教育小宝宝方面既没有经验也没有地方可以学习。“当时，我很清楚的意识到会有这样的困难，但是如果没有这样的困难，又哪有市场呢？”史燕来认为，有困难才有市场，解决了困难就是占领了市场。
当然光有决心肯定是不够的，更重要的是史燕来有这个资本。
第一个资本是：史燕来从小就喜欢孩子，有孩子缘；第二个资本是：她是儿童心里学硕士；第三个资本是，她曾经是一家大型室内儿童综合娱乐公司的总经理；当然，最重要资本是史燕来有个宝贝儿子。
其实，史燕来一路走来，都仿佛与这项事业有缘。
喜欢孩子的她一开始并没有从事教育事业。在北京商学院财经专业毕业后，不肯安静的她又考进北京大学学习管理，后又在北京师范大学攻读儿童心理学硕士。拥有满腹管理知识的她对于孩子始终有股割舍不下的感情。
1996年时，史燕来成为一家大型室内儿童综合娱乐公司的总经理，这段时间给了她同教育界专家、幼教专家接触的好机会。她开始着手实现自己关于婴幼儿早期教育的梦想。
1998年1月，史燕来的宝贝儿子出生了。如何教育好自己的孩子，成了初为人母的她时刻牵肠挂肚的事情。关心孩子教育的史燕来注意到，国外的亲子教育已经非常普遍，美国及欧洲的亲子教育研究都很发达。而在国内，针对0－6岁学龄前儿童的亲子教育在当时还是一个比较陌生的概念，一个对社会开放的亲子教育中心都没有。
史燕来望着呀呀学语的儿子，创办一家亲子园的想法油然而生。
也正是这个想法成就了史燕来的今天，同时也成全了很多父母。
一条全新的路
史燕来面前的是一条全新的路，是一条寻找更适合中国国情的亲子教育之路。为此史燕来请来教育界、医疗界、心理学界的专家们一同探讨。
儿童教育不是简单的生意概念，它身上同时担负着相当重大的责任。一个孩子在儿时接受的教育将影响他的一生，所以，在这件事上来不得半点马虎。
幼吾幼以及人之幼。在探讨的时候，史燕来始终想着自己的孩子。也正因为她一直以一个母亲的心来判断哪些项目更合适，因此，才有了红黄蓝的今天。
1999年2月27日，史燕来的第一家亲子园在中国科技馆正式对外开园，这是史燕来和她的同事们经过半年精心周密的策划与筹备的结果。亲子园取名为“红黄蓝”，是因为在所有的色彩中，孩子对三原色的感知度最敏感。红，代表孩子；黄，代表母亲；蓝，代表父亲——“红黄蓝”也象征着孩子、母亲、父亲三方的情感交融。
亲子园开业了，但是要让大家接受还要有一个过程。最初的史燕来整天都在充当咨询师的角色。
“你们和幼儿园有什么区别？”中国家长面对以前从没有听说过的“亲子园”，总是要问到这个问题。史燕来也总是耐心地向大家解释：亲子教育是一种要求父母全程参与的教育方式。”真正懂得孩子的，首先是家长。家长和孩子共同上课、游戏，不仅能学习更多的育儿知识，也能亲身感受孩子点点滴滴的进步，同时对红黄蓝也就更信赖。“
为了保证亲子园的教学质量，史燕来在老师与教材上下了很大的功夫。红黄蓝公司有从国外回来的MBA等高素质人才，70％以上的老师都具有幼儿教育大专以上学历。
同时，为了能让孩子们更好的接受专业的早期教育，红黄蓝结合中国儿童具体情况，研发了一套完整、科学的教育体系：红黄蓝立体教育方案，这个方案是一种立体化全面构建儿童健康人格和综合智能，完全适合中国0－6岁婴幼儿的优化教育方案。
不仅如此，史燕来还同众多国内专家共同编写出了国内第一套关于亲子教育的教材。教材编出后，每年专家都要根据立体教育方案的研究进程并结合教学中发现的问题对教材进行改进，至今已经是第十二版了。
因为这是一个被人们迫切需要的市场，同时红黄蓝又下足了功夫，所以，很快大家接受了亲子园。
几年来，从红黄蓝出来的孩子，大多数都考上了知名重点小学。根据追踪调查和老师们反映，红黄蓝的孩子理解力强，不认生，在发展潜力、创造力方面格外出众。
被市场接受的企业就意味着是一个成功的企业，史燕来成功了！
新路上的创新
每个人一生中都有坚持己见的时候，对于并不固执的史燕来来说，这样的时刻发生在2001年8月。在那段时间里，史燕来成功地说服了董事会和公司同事，将公司进行了一次大的战略转型。
2001年年初，亲子教育市场火爆依然，红黄蓝则已经基本垄断了绝大多数的市场。但正因为如此，让史燕来焦急的是，直营店的业绩一直无法进一步提高，而且也没有可能提高。看不到公司明年的增长点在哪里，这是一个企业领头人最大的烦恼。
这是一段让史燕来困惑的时期。
困惑之后的史燕来选择了特许经营的模式。其实这也是她以前一直希望做的：教育特许经营。教育特许经营是商业零售业特许经营模式导入教育产业的一种创新。她认为，教育特许经营不仅能克隆物质财富，而且能“克隆”精神财富。
实际上，早在史燕来创业的时候，就对这种发展模式前景看好。因为受到种种限制，史燕来没能实现这个愿望。而此时提出这种模式，史燕来还是有些犹豫。因为特许意味着要将公司由直营商转变为一家直接面对客户的“盟主”。这样做的好处在于，公司可以迅速的做大，还可以带来不菲的利润。坏处则所有的人都想得到：会产生很多竞争者。因为有许多的加盟商在把特许的内容摸熟后，就自己拉出去单干。另外，教育特许以前没有人做过，这是一个新的尝试。
这种尝试对于一个发展中企业来说是一次重大抉择：如果不尝试，企业发展虽然慢，但总还可以守住，但如果尝试失败了，意味着什么就不言而喻了。
“对于那时的我们来说，失败并不意味着一次宝贵的学习经历，它只是意味着失败。”史燕来说。
结果可想而知，史燕来几乎没有支持者。报告交给董事会以后，反对声一片哗然。就连公司内部，跟她一起创业的搭档也表示反对。这位搭档是负责市场拓展的，他认为他可以预见实施后业绩下滑情况。两个爽直的人谁也说服不了谁，只有在“董事会上见”。
决定性的电话会议是在北京办公室开的，董事们几乎毫不客气，而且异常坚决：“我们当时投资可不是让你做这个的。”史燕来在会议上滔滔不绝，慷慨激昂地说了两三个小时，拿出了当年在北大参加辩论赛的劲头。
史燕来说，直到最后都没有人同意她的意见，但方案还是通过了，包括那些最为保守的董事：“她们与其说对我的计划有信心，不如说被我的坚持所打动。”
史燕来用成功再一次证明了自己。现在，红黄蓝是北京市首家获得0至6岁亲子教育办学许可证的专业早期教育机构。红黄蓝下属的“红黄蓝亲子园”项目，获得北京市首批名优特许经营品牌，是教育领域中率先获此殊荣的企业。
成功的理由
特许的成功，除了眼光之外，还要付出相当的努力。简单的一句“史燕来成功证明了自己”背后，还有着许多故事。
教育企业，最重要的是师资。而对于自己组织的这支高素质团队来说，如何管理是一个很重要的问题。
尊重、信任、真诚是史燕来的管理态度。
有人问史燕来，你把下属当作什么？是朋友吗？史燕来说，光说朋友还不够，是战友，每天在市场混战当中一起拼杀的战友。你想想战友与战友之间是什么样的感情？那就象当年的红色娘子军……。
但是仅有态度还是不够的，能让这些员工留下来，需要做更大的努力。
“留人的秘诀就是环境”，史燕来非常强调企业要有一个良好的内部环境，可以让在这里工作的所有人都找到自己的位置，真正当作事业来做。让史燕来颇为欣慰的是，这些年来，红黄蓝凝聚了一批人，特别是中高层管理者。“我个人认为，他们才是中国亲子教育领域真正的精英，这批人如果到外企拿工资拿别人的七八倍是没问题的。但红黄蓝这些年来很少出现人员流动，就是因为舍不得这个环境。”
同时，史燕来非常赞赏红黄蓝一贯倡导的“亲情文化+业绩导向”的管理方式，认为这能够给员工特别是高级人才一个发展、发挥的舞台。“相对于说在嘴里、挂在墙上的文化，做出来的文化才更有生命力。”
不管是何种人才，红黄蓝都会以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”的原则来对待。红黄蓝的员工之间非常的平等、和谐，相互之间可以开诚布公地争论问题，能够非常坦诚地表露自己的观点。
而面对一些迅速膨胀起来的教育机构用优厚的福利条件留人的方法，史燕来并不赞同。她认为企业中有两种人可以依靠：“一种人自己有能耐，靠自己的力量打天下，你给他房子、车子未必能打动他。因为这些人对事业的追求高过房子和车子。他们是企业的中流砥柱；还有一种人是打工心态，进企业就是挣工资。这样的人只要踏踏实实、勤勤恳恳地工作，一样会受欢迎。”
史燕来毫不讳言自己的幸运，因为红黄蓝有一个稳定的核心管理层，多少年来一直没有变。因为“他们把红黄蓝的发展看作自己的事业。”还有一种感情让史燕来感动，那就是她们之间的超乎姐妹的感情，“她们和我是一个战壕里的战友。”从红黄蓝员工看史燕来的眼神里，记者读懂了这句话的真正内涵。有些时候，人与人之间也许的确存在一种超乎语言的默契，而这已经内化成了红黄蓝人的一部分。
史燕来总把自己的成绩归功于高人指点。“这就好比郭靖，她总是在正确的地方遇到正确的人，所以才有一身武艺。”她打着哈哈说。但是，如果郭靖没有忠厚的品德与超人的毅力，高人又怎么会去指点他呢？
明天的路
数数今天所拥有的，我们不得不佩服史燕来。
亲子园从1999年运营至今，已拥有直营园7家，连锁加盟园100多家，同时开办了“北京红黄蓝多元智能实验幼儿园”和“三色娃儿童产品专卖店”。
今天的红黄蓝有雄厚的经济实力，有极强的人才优势，建立了成套管理体系及督导服务体系，具有一流的技术服务能力。公司可以从开业前选址、人员招聘、开业策划、开业后的经营管理、教学督导、营销策划、商品配送等各方面为加盟商进行一系列的指导支持。
红黄蓝可以依靠自身完善的管理营运体系来对各加盟园实行统一管理，可以把握0-6岁早期教育市场消费趋势，能运用各种营销手段，不断提高红黄蓝品牌的知名度和美誉度，使各加盟园营业额和利润不断增长。
而这一切，都来源于这位叫史燕来的清秀女子、年轻的母亲。
前面的一切已然拥有，而今天，史燕来依然在努力，在每一件细碎的小事中感受着自己快乐。
红黄蓝网页的界面近来又做了一次调动，原来史燕来喜欢的蓝色框变成了粉色框，史燕来笑着说：“其实我更喜欢蓝色框架。”她摊摊手：“但是负责这个内容的员工意见是粉色，没办法。”
向员工妥协，也是一种快乐，她为员工勇于坚持而快乐。
作为儿童教育工作者是史燕来的乐趣，所以她现在仍然坚持和员工们一起“劳动”。不过她考虑得更多的当然是公司发展的下一步，那才是她的主业。
现在，业界对于红黄蓝的成绩仍褒贬不一。“怀疑者”们的意见是，红黄蓝作为一家公司并不成功，知名度到现在仍然不高。而支持者们则引用2002年北京市商委、北京市商业联合会和中国连锁经营协会对红黄蓝的评价——红黄蓝是20家名优特许经营品牌之一，与同仁堂、全聚德、国美等企业齐名。而且在2004年名优特许品牌评选中，史燕来领导的红黄蓝再一次被写进去。
其实，反对者也许忽略了一个事实，目前我国人口为13亿，出生率为1%，每年新生婴儿2000万，0～3岁婴幼儿8000万左右。其中城镇0～3岁婴幼儿为2600万左右，每年新生儿660万。城镇家庭每年为孩子教育花费平均在500元以内，占儿童消费的1/5，整个0～3岁儿童教育市场消费额在130亿元左右，并且每年新产生早期教育消费约33亿元人民币。
儿童教育当然不只是婴儿教育。专家估计国内儿童教育（0～6岁儿童）市场至少有千亿元以上的规模。而目前有规模的儿童教育机构只有几家而已。
面对眼前的市场，红黄蓝会不会成功，难道还需要怀疑吗？