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集团企业，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业联合体。
排除行政命令或其它非理性因素，集团企业的出现应该是企业和企业家追求“规模经济”的结果，至少是通过扩大经营规模与经营范围以规避风险的结果。然而，我们经常看到的却是“规模不经济”、“扩张加剧控制风险”等事与愿违的现象。既然“规模经济”的理论不错，“船大抗风浪”的现象不假，那么问题大概出在管理上。小时了了的企业，大起来后，战略失当、职能失调、指挥失效，怎么能不出问题？
那么有没有办法把集团企业象一个单体企业一样精干地管理起来？把集团企业内部纵向的职能关系理顺，横向的业务流程拉通？例如母公司营销部门对子公司营销部门的统一管理，或者集团中销售公司的订单向制造厂的传递与跟踪。相比单体企业，集团企业多存在着地域分散、结构复杂、人数众多、产品与业务五花八门等等诸如此类的问题，不靠信息化手段难以提高效率、降低控制风险。但问题是，靠信息化、有了ERP，就真的能够帮助集团企业解决这些问题吗？
事实上，ERP就是为了解决集团企业这些问题而产生的。但是，不能说有了ERP，集团企业的问题就一定能够解决。这主要是因为集团企业的复杂性，以及信息化建设策略与方法的复杂性造成的，但无论如何，成功地实施ERP，即便不能完全解决这些问题，也至少可以缓解其症状。为了能够让不同的集团企业认识到实施ERP能够带来的帮助，也为了让不同的集团企业选择正确的信息化建设路径，我们需要研究这样三个问题：
* 集团企业的种类、特点与管理要求是什么？
* 集团企业可以从ERP中获得怎样的利益？
* 集团企业实施ERP应该选择怎样的策略？
集团企业的种类、特点与管理要求是什么
根据母公司对子公司投资的比例情况，可以分为全资集团（下属单位多为子公司甚至是分公司）、控股集团（下属单位多为控股子公司）、参股集团（下属单位多为参股而不控股的子公司）；根据集团内各公司经营业务的行业分布状况，可以分为一体化集团（单一主业）、相关多元化集团（集团单一主业，下属单位分工不同）、无关多元化集团（多主业）；根据集团选择的管理模式划分，可以分为财务控制式集团、战略控制式集团、经营控制式集团；根据总部与下属单位之间权力安排划分，可以分为集团式管理、分权式管理、混合式管理。
集团企业的种类不同、特点不同，管理上的要求也有所不同，如表1所示：
根据所选择的对下属单位的控制模式可以看出，不同集团企业之间，其管理特点与管理要求之间存在着相当大的差异:
选择经营控制模式时，所有战略层面的工作均由集团总部完成，包括集团的整体战略及下属单位的竞争与经营战略；所有资本、资金等资源分配性质的工作完全由总部完成；包括人才培养、法律事务等服务由总部统一提供；除此之外，营销、采购与物流、研发等具体的运营策略与操作职能也在总部完成。由于总部人数较多，基本所有的政策、流程均由总部制定，下属单位只需要按照总部的详细计划、分配到的资源、制定的政策与流程进行自己管理范围内的业务运营工作即可。
选择战略控制模式时，战略层面的工作、资本与资金等资源分配性质的工作、人才培养与法律事务等服务性质的工作统一由总部完成。下属单位在集团既定的方针指引下，除了共享集团总部提供的资源与服务外，还需要自行完成财务预算、资源协调等工作；采购、销售、生产运营等具体的管理职能均需由下属单位完成，即自行完成政策与流程的拟定，也自行完成具体的操作。
选择财务控制模式时，总部仅完成集团级的发展战略，并根据发展战略制定财务目标，其它工作均由下属单位完成，总部只作财务人员的委派与财务信息、财务业绩的监控。下属单位从战略制定到资源分配，从政策制定到具体执行，均需独立完成，总部基本不提供资源与服务的支持。
集团企业可以从ERP中获得怎样的利益
相对于单体企业，集团企业由于其规模大、管理复杂，可以从ERP中获得的提高与汇报更为明显，例如：集团战略与下属单位经营目标的制定；集团财务与资产的监控；集团组织机构与人力资源的管理；集团资金统一调配与管理；集团营销与渠道管理；集团采购与供应商管理；集团仓储与运输管理；集团生产调度与计划管理，以及集团研究与发展的管理等方面。
集团企业实施ERP应该选择怎样的策略
一个集团企业实施ERP，其目的同样是为了提升集团整体的业绩。无论集团企业选择怎样的资本关系、行业分布、控制模式、职能安排，实施ERP的策略均须以“提升绩效”为前提，以“适当”为标准，让ERP服务于企业、服务于管理。
从行业分布角度分析：单一主业的一体化集团可以从ERP中获得最大的帮助，所以，需要在集团CIO的带领下，选择适当的ERP软件与服务供应商，制定完整统一的实施计划以逐步实现信息化管理；相关多元化集团同样可以从ERP中获益，通常集团CIO会把目光聚焦在主业和集团内核心的职能上，选择软件与供应商也是以此为主，非核心业务与非核心的职能往往会被置于主体实施计划之外；多主业的集团相对复杂，通常每种ERP软件都有自己的优势行业，如果集团CIO为了管理的方便而选择单一软件，要么让一部分企业削减自己的应用需求，要么只能是在顾此失彼走向失败。
从控制模式角度分析：经营控制模式的集团企业，由于计划、资源、服务均由总部统一管理，各项经营职能的策略、流程均在总部制定，ERP向下属单位推广时就是固化流程与政策的过程，实施相对简单高效；财务控制模式的集团企业，由于总部仅完成战略及财务目标的制定，以及财务信息、财务业绩的监控，事实上每个下属单位的运营都是独立完成的，如果由总部主导ERP的选择和实施，如何满足下属单位的应用需求，如何制定符合实际的应用策略与实施计划，都是难题；战略控制模式的集团企业，实施ERP的重点与难度则介于二者之间。
从权力安排的角度分析：分权式管理时，绝大部分的经营决策权均授予下属单位，ERP软件的选择与实施计划，作为下属单位整体经营决策中的一环，如果收归总部所有，则不利于下属单位经营的开展；集权式管理时，绝大部分的经营决策权均收归总部，ERP软件的选择与实施计划，作为集团企业管理控制的核心手段与核心决策之一，如果放给下属单位，则五花八门的信息系统，既不利于自上而下指令与政策的传达，也不利于自下而上经营信息的反馈。
因此，我们可以就不同类型集团企业的ERP实施给出如下表的建议：
爱因斯坦曾经说过：“成功等于艰苦奋斗+正确的方法+少说空话”。是否艰苦奋斗与是否说空话不是我们研究的对象，但方法是否正确对ERP的实施有着决定性的影响。方法正确，ERP才有可能建设成功，企业才可能从中获得效益，不成功，一切都是泡影。
所以，企业应该从实际出发，选择适当的建设途径。不能一看到集团企业实施ERP可以获得种种利益，就不考虑实际的行业分布、管理模式等基本情况，去搞大而全的规划；也不能因为ERP的实施有难度、需要负责任，就放弃管理，任下属单位自行摸索。是否需要集团统一规划，怎样规划，需要视情况而定。无论如何，多元化集团企业不要期望有万能的ERP解决自己的所有行业所有企业的问题与特点，一体化集团企业也不要让下属单位的无序盲动而打乱了整体的ERP工作安排。
排除行政命令或其它非理性因素，集团企业的出现应该是企业和企业家追求“规模经济”的结果，至少是通过扩大经营规模与经营范围以规避风险的结果。然而，我们经常看到的却是“规模不经济”、“扩张加剧控制风险”等事与愿违的现象。既然“规模经济”的理论不错，“船大抗风浪”的现象不假，那么问题大概出在管理上。小时了了的企业，大起来后，战略失当、职能失调、指挥失效，怎么能不出问题？
那么有没有办法把集团企业象一个单体企业一样精干地管理起来？把集团企业内部纵向的职能关系理顺，横向的业务流程拉通？例如母公司营销部门对子公司营销部门的统一管理，或者集团中销售公司的订单向制造厂的传递与跟踪。相比单体企业，集团企业多存在着地域分散、结构复杂、人数众多、产品与业务五花八门等等诸如此类的问题，不靠信息化手段难以提高效率、降低控制风险。但问题是，靠信息化、有了ERP，就真的能够帮助集团企业解决这些问题吗？
事实上，ERP就是为了解决集团企业这些问题而产生的。但是，不能说有了ERP，集团企业的问题就一定能够解决。这主要是因为集团企业的复杂性，以及信息化建设策略与方法的复杂性造成的，但无论如何，成功地实施ERP，即便不能完全解决这些问题，也至少可以缓解其症状。为了能够让不同的集团企业认识到实施ERP能够带来的帮助，也为了让不同的集团企业选择正确的信息化建设路径，我们需要研究这样三个问题：
* 集团企业的种类、特点与管理要求是什么？
* 集团企业可以从ERP中获得怎样的利益？
* 集团企业实施ERP应该选择怎样的策略？
集团企业的种类、特点与管理要求是什么
根据母公司对子公司投资的比例情况，可以分为全资集团（下属单位多为子公司甚至是分公司）、控股集团（下属单位多为控股子公司）、参股集团（下属单位多为参股而不控股的子公司）；根据集团内各公司经营业务的行业分布状况，可以分为一体化集团（单一主业）、相关多元化集团（集团单一主业，下属单位分工不同）、无关多元化集团（多主业）；根据集团选择的管理模式划分，可以分为财务控制式集团、战略控制式集团、经营控制式集团；根据总部与下属单位之间权力安排划分，可以分为集团式管理、分权式管理、混合式管理。
集团企业的种类不同、特点不同，管理上的要求也有所不同，如表1所示：
根据所选择的对下属单位的控制模式可以看出，不同集团企业之间，其管理特点与管理要求之间存在着相当大的差异:
选择经营控制模式时，所有战略层面的工作均由集团总部完成，包括集团的整体战略及下属单位的竞争与经营战略；所有资本、资金等资源分配性质的工作完全由总部完成；包括人才培养、法律事务等服务由总部统一提供；除此之外，营销、采购与物流、研发等具体的运营策略与操作职能也在总部完成。由于总部人数较多，基本所有的政策、流程均由总部制定，下属单位只需要按照总部的详细计划、分配到的资源、制定的政策与流程进行自己管理范围内的业务运营工作即可。
选择战略控制模式时，战略层面的工作、资本与资金等资源分配性质的工作、人才培养与法律事务等服务性质的工作统一由总部完成。下属单位在集团既定的方针指引下，除了共享集团总部提供的资源与服务外，还需要自行完成财务预算、资源协调等工作；采购、销售、生产运营等具体的管理职能均需由下属单位完成，即自行完成政策与流程的拟定，也自行完成具体的操作。
选择财务控制模式时，总部仅完成集团级的发展战略，并根据发展战略制定财务目标，其它工作均由下属单位完成，总部只作财务人员的委派与财务信息、财务业绩的监控。下属单位从战略制定到资源分配，从政策制定到具体执行，均需独立完成，总部基本不提供资源与服务的支持。
集团企业可以从ERP中获得怎样的利益
相对于单体企业，集团企业由于其规模大、管理复杂，可以从ERP中获得的提高与汇报更为明显，例如：集团战略与下属单位经营目标的制定；集团财务与资产的监控；集团组织机构与人力资源的管理；集团资金统一调配与管理；集团营销与渠道管理；集团采购与供应商管理；集团仓储与运输管理；集团生产调度与计划管理，以及集团研究与发展的管理等方面。
集团企业实施ERP应该选择怎样的策略
一个集团企业实施ERP，其目的同样是为了提升集团整体的业绩。无论集团企业选择怎样的资本关系、行业分布、控制模式、职能安排，实施ERP的策略均须以“提升绩效”为前提，以“适当”为标准，让ERP服务于企业、服务于管理。
从行业分布角度分析：单一主业的一体化集团可以从ERP中获得最大的帮助，所以，需要在集团CIO的带领下，选择适当的ERP软件与服务供应商，制定完整统一的实施计划以逐步实现信息化管理；相关多元化集团同样可以从ERP中获益，通常集团CIO会把目光聚焦在主业和集团内核心的职能上，选择软件与供应商也是以此为主，非核心业务与非核心的职能往往会被置于主体实施计划之外；多主业的集团相对复杂，通常每种ERP软件都有自己的优势行业，如果集团CIO为了管理的方便而选择单一软件，要么让一部分企业削减自己的应用需求，要么只能是在顾此失彼走向失败。
从控制模式角度分析：经营控制模式的集团企业，由于计划、资源、服务均由总部统一管理，各项经营职能的策略、流程均在总部制定，ERP向下属单位推广时就是固化流程与政策的过程，实施相对简单高效；财务控制模式的集团企业，由于总部仅完成战略及财务目标的制定，以及财务信息、财务业绩的监控，事实上每个下属单位的运营都是独立完成的，如果由总部主导ERP的选择和实施，如何满足下属单位的应用需求，如何制定符合实际的应用策略与实施计划，都是难题；战略控制模式的集团企业，实施ERP的重点与难度则介于二者之间。
从权力安排的角度分析：分权式管理时，绝大部分的经营决策权均授予下属单位，ERP软件的选择与实施计划，作为下属单位整体经营决策中的一环，如果收归总部所有，则不利于下属单位经营的开展；集权式管理时，绝大部分的经营决策权均收归总部，ERP软件的选择与实施计划，作为集团企业管理控制的核心手段与核心决策之一，如果放给下属单位，则五花八门的信息系统，既不利于自上而下指令与政策的传达，也不利于自下而上经营信息的反馈。
因此，我们可以就不同类型集团企业的ERP实施给出如下表的建议：
爱因斯坦曾经说过：“成功等于艰苦奋斗+正确的方法+少说空话”。是否艰苦奋斗与是否说空话不是我们研究的对象，但方法是否正确对ERP的实施有着决定性的影响。方法正确，ERP才有可能建设成功，企业才可能从中获得效益，不成功，一切都是泡影。
所以，企业应该从实际出发，选择适当的建设途径。不能一看到集团企业实施ERP可以获得种种利益，就不考虑实际的行业分布、管理模式等基本情况，去搞大而全的规划；也不能因为ERP的实施有难度、需要负责任，就放弃管理，任下属单位自行摸索。是否需要集团统一规划，怎样规划，需要视情况而定。无论如何，多元化集团企业不要期望有万能的ERP解决自己的所有行业所有企业的问题与特点，一体化集团企业也不要让下属单位的无序盲动而打乱了整体的ERP工作安排。