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赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目筐理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。
在每年的12月份-次年1月，冬季商品进入到销售收尾期。在为期60天的时间中，专业的鞋服零售商会启动“冬款收尾大会战”，全力出清本季度的剩余产品。这项业务操作目的有三个：回笼资金，确保冬季产品收益最大化;拉高卖场人气，推广春季新品;打开陈列缺口，为春季新品预留展示空间。
其实，零售高手都明白一个道理，一季货卖到最后60天，才进入到了“盈利期”。前边的90天，全是扛货品成本和营运费用，充其量就是“保本期”。如果这60天工作不在状态，前边好不容易奋斗出来的保本期就白干了。
因此，进入到12月，很多零售商就铆足了劲，开始向盈利期宣战。不过，现实的残酷让我们大失所望。这时的门店，冬季新品的销售势头已经远远不如11月，甚至开始有了明显的衰退迹象。
总结下来，销量衰退的原因有三项：部分产品已过季，畅销款断码严重且分散在各店，下一季新产品上市店员转移注意力。就这样，进入季末收尾期，门店冬季产品的销售情况就急转直下。多数管理人员的绩效考核失败，都与这60天的销售失控有关。
为了实现目标，我们要在季末收尾开始前制定一套《收尾管控方案》。在方案中，我们要再次预估，后边的60天内要实现的销售目标是多少？部署有效的销售行动，速战速决，并且指挥调动各类资源，积极地组织一场大会战。在有限的时间内，把没必要低价抛售的产品找出来，收仓保值;把不想剩下的产品找出来，指定门店限时限量出清。
收尾管控方案，具体的内容包含以下四项：
一、以始为终：确定大会战销售任务;
二、决定单款进退：门店撤货清单的制定;
三、控制库存质量：如何做SKU的收仓管理;
四、季末销售总结复盘：找出问题和危机。
以始为终：大会战销售任务确定
季末收尾是我们对订单销售规划目标的一种坚持，所以称之为“最后的总攻”也不为过，核心的思路是，用一次总攻换回订单目标的完美达成。
鞋服的春、夏、秋、冬四季订单的收尾期，一般发生在开季销售90天后。通常，春季订单产品的季末收尾期从4月开始，到5月末结束;夏季订单产品的季末收尾期从7月开始，到8月末结束;秋季订单产品的季末收尾期从10月开始，到11月末结束;冬季订单产品的季末收尾期，南北差异较大，在北方，最早可以从12月开始，到1月末，甚至可以延时到
春节后结束。
1、订单目标达成风险评估
部分鞋服公司的商品部，并没有指挥和控制商品销售的职能，按照比较传统的组织分工设计，只是负责数据统计和报表制作，并不参与每一季产品的销售风险控制。所以，当季末收尾期到来的时候，缺少了精密分析与正确决策，门店也没有做好行动方案的准备，必然的销量衰退使店员垂头丧气，大家没有指引;面对越来越难卖的产品，只能把注意力转移到下一季新产品，冬季订单推广目标的达成风险，陡然增大。
专业的零售公司，必须建立商品运营指挥这项职能。高层要牵头商品、财务、物流，由这些部门的经理级人员一起，做订单销售进度的风险评估。具体过程分为五步：
第一步：检查截止到当前时间冬季新品KPI指标达成;
第二步：检查截止到当前时间冬季新品销售计划目标;
第三步：计算目标与达成差异;
第四步：检查12月-次年1月共60天内计划目标;
第五步：合并目标。
舉例：冬季新品季度总体销售目标1430双，从9月到11月，一共90天销售实绩800双，原来的销售计划中，这90天的目标是950双。而12月到次年1月收尾期60天，原计划480双。请大家估算一下，为了实现季度总目标，这次收尾大会战60天的理想目标。
计算：（950-800+480）=630双，为实现季度目标，收尾期60天门店需销售630双。
2、确定重点品类的销售任务
零售商要把冬季的主力品类，在前90天的目标达成差异和收尾期60天目标相加，作为收尾大会战的基础目标数值。
注意：如果下一年春季的品类销售任务，同冬季收尾期的主力品类有;中突，就要适当调整目标，否则会得不偿失。
3、确定重点商品（高单价、高库存款）销售要求
订单的重点商品，如果过季时间提前，就会造成积压风险。解决方法是：在收尾大会战中，把颜色、价格维度是高风险的款限期售完;
对于过季时间变化不大、或者延后的款，要把高风险的尺码出清;
面料和材质市场反应差的款，要减价销售，封单售完;
出清款，要求60天内卖完;
定量款，要求60天内卖够数量。
参加分析会的人员，可以包括店长、片区主管、商品。大家共同商议出一组令投资人满意、让中层经理也满意的数字。数字中包含订单在收尾期的销量目标、折扣率、最终可以达到的订单总售罄率、总折扣率，既要保证通过绩效考核，又要符合销售团队的能力，还要不影响下一季订单的销售推广。
4、统一的收尾大战方针
总攻一旦开始，每一个店的工作思路可以不一样，但是我们必须在统一的指导方针下合作。这套方针可以用一句话解释：“留下的就要卖完，不能卖的就早下架”。
（1）定时：季未收尾时间短，所以每一款要收尾的商品，都有过季时间。
（2）定店：每一款要收尾的商品，要仔细挑选主力销售店和次主力销售店。
（3）定量：订单重点商品，特别是高风险款，每个参与销售的门店要定销量。 （4）定价：季末收尾时间短，只能在总攻前，调一次价，60天内，不再调价。
（5）定人：高单价、数量少、小众款、挑人款，这样的产品要指定店员销售。
以上就是“五定”收尾指导方针，可以用来对重点商品进行销售目标分解。
5、策划分阶段行动方案
收尾期60天的大会战销售，要划分成两个阶段制定行动方案：
一阶段行动方案：时间30天，使用封单推广战术，销售出清款和定量款。
二阶段行动方案：时间30天，使用优品隔离战术，将优质库存收仓待售。
虽然二阶段也能销售产品，但是要考虑到下一季订单销售的压力，最理想的方案是在一阶段就完成大部分或者全部大会战销售目标。如果能够做到这一点，二阶段的行动方案就只剩下了分批撤货。
当然，经理要与团队成员讨论这些方案的可行性，重要的是订单要销量达标、主力品类销售任务要达成、重点商品不能出现闪失。
决定单款进退：门店撤货清单的制定
鞋服的销售既要“速度”又要“质量”。以前，产品供不应求，我们对订单的库存控制并不在意，一季订单往往销售到季末，才把剩下的库存从门店撒货回仓。因为卖货的时候，好卖的已经消耗殆尽，所以，剩下的库存质量较差。好在打折销售对顾客的吸引力很大，库存不愁卖。我们把这种对订单的库存控制方式，叫做一次撒货管理法，就图2所示。
图2的案例中，订单1000件，开季后共销售900件，最后剩余100件，可想而知剩余的库存，应该是优胜劣汰的自然选择，没有人进行规划和统筹。这种撤货方法的缺点有三个：
撤货目标无法控制：不该撒的款，反倒撒下了;应该撒的款，没撤回来。
撤货时间无法控制：门店认为能卖，就不能撒货，不论是否有人试穿。
撤货效率无法控制：门店认为不能卖，就成批地全部撤货，仓库溢出。
因此，我们要重新梳理，门店的撤货管理流程，并采用全新的撤货管理方法，指导门店把不该撤的款，留下来卖掉，把应该撒的款，按时、按质、按量收回仓库。
1、如何建立门店撤货规则
撤货是指当订单产品销售达到计划要求，已经过季，从卖场下架由物流收回仓库的工作。
选择正确的款从门店撤货，决定了产品在下一年的议价能力。当我们从门店撤货的产品，是现在很难卖的款，那么在下一次上市销售时，折扣的损失将更为巨大。反之，如果从门店撤货的产品，是搭配能力较好、销售表现好、尺码质量好的产品，那么，在下一次上市销售时，就会有很好的议价能力，库存就能卖个好价钱。采用这样的撤货思想，指导门店，订单运营利润将会大不一样。
比如，订单1000件，开季后共销售900件，分为几个阶段，对符合标准的产品，才能进行撤货，最后剩余还是100件，可想而知，剩余的库存，应该有专门的人员进行规划和统筹（图3）。我们把这种对订单的库存控制方式，叫做分段撤货管理法。
这种撒货方法的优点是季末库存价值最大化。我们可以提前制定本季节的撤货标准，明确什么可以撤？什么不能撤？对这个标准进行严格管理，就能控制住季末库存的质量，让这些产品在下一次上市销售时，价值能够最大化。
对比这两种撤货管理方法，一种是把不好卖的撤货回仓，以后再低价出售;另一种是把有价值的收回仓库，以后再高折扣销售。同样是剩余100件库存，下次上市销售的结果肯定是不一样的。我们要将这种管理思想，运用在季末收尾期，控制住撤货的质量。
2、撤货产品的筛选方法
为了慎重起见，季末收尾期的60天销售开始前，要组织相关人员，做一次“筛货”。这项工作的过程如下：
（1）确定撤货范围标准有的放矢
品类范围：不包含机会品类和结构品类
款式范围：只包含基本款、经典款、不包含封单款
價格范围：只包合订单的主打价
材质范围：市场反馈好的材质和面料
颜色范围：只包合订单的主打色、辅助色
尺码范围：只包含消化率高的尺码
根据这六项范围，商品人员在库存表中，筛选出符合条件的产品。
（2）选择应撤货产品编制清单
我们要按照图4《十撤产品筛选图》的角度，找出十种需要撒货的产品（每一列都是一种撤货方式，门店择优而定）。
“十撤”的选择，反过来就是“十不撤”，也就是门店必须要卖完的产品。这张筛选图，核心思想偏向于中高质量的产品，撤货回仓。
我们要注意的是，品牌的经营环境不同，如果处于市场劣势地位，店员销售能力一般，那么，这样筛选方式也需因势调整，总的原则还是“利益最大化”。
品牌经理要负责每一季订单的《十撤产品筛选图》的制作，这是建立管理标准的过程。所以，这张图每一季都会不一样，要结合订单销售目标的达成难度、门店的员工能力变化、顾客反应，去决定什么样的商品可以撤货。
3、如何制订撤货时间表
门店较多的公司，需要专门编写《门店撤货时间表》，对门店下架商品进行物流处理，是用来与各部门进行工作协调的工具，表中包含：商品在每个门店的撒货日期、撒货颜色、撤货尺码、SKU的撤货批次编号等。
制定批次撤货的时间规则，需要对撤货目标的尺码库存，在渠道门店的销售贡献进行分析，掌握产品在每个门店的活跃程度，避免出现门店正在销售时，物流撤走商品的场面。
撤货时间规划，也就是一款商品在门店最后出现的时间，它一方面与单款商品的过季时间有关，另一方面与下一季订单产品，到货后在门店上市的SKU量有关。所以，同一款产品，在不同的门店撤货时间可能会不一样。
控制库存质量：如何做SKU的收仓管理
在进行季末收尾的撤货工作时，不可避免地会有一些残次品回到仓库，来源也较为复杂，有的是顾客退回来门店没做处理，私自更换，有的是保管不当，有的是原残。关键是要有专门的收仓流程，规定好开箱人、检验人、复检、拍照、问题款填报，这些环节要有负责人。 我们要组织专人对收回的产品进行梳理，重点有以下两个工作内容。
1、检查库存的价格与尺码特征
品类的SKU按照吊牌价格，可以分为三个价位段：高价位、中价位、低价位。这样就可以将品类的销售数据，进行价位段销售占比分析，确定占比最高的价位段是顾客需求的焦点，因为价格特征是具有较强的延续性的，所以收仓款的价位段如果处于焦点，那么在下一年销售时，有很大可能会得到顾客的价格认同。
尺码特征，可以分为中心尺码、次中心尺码、边缘尺码。同一款产品，销售最多的尺码是中心尺码。剩余的库存中心尺码多，销售能力肯定比较好。
要注意的是：公司要规定撤货产品的价格和尺码，必须是焦点价位段和中心尺码。因此，在收仓产品的梳理时，要把非焦点价格和非中心尺码筛选出来，查明来源，之后要在指定门店进行应急销售。
2、分离有效库存和低效库存
梳理库存时对产品有两种区分：有效库存、低效库存。
有效库存：齐码、基本款、生命周期长、畅销款、平销款、搭配力强。
低效库存：偏码、偏色、问题款、生命周期短、销售表现差。
其中，有效库存可以在常规渠道门店进行销售，但是低效库存，需要找出劣势转优势的方法，否则就会被安排在特渠或者折扣店销售。
通常，低效库存会就近安排时间促销，所以，有效库存和低效库存，在库房要分开存储。
通过以上工作，60天的销售收尾大会战就可以正式启动了。
季末销售总结复盘：找出问题和危机
应该说，成功绝不偶然，不会做总结，失败就会成为必然。
在次年的2月份，这60天的销售结束时，冬季销售推广正式结束，门店销售人员早已投入到另一季订单的销售中。但对于门店的商品人员以及买手，这一季的销售管理工作还没有结束，大家要在一起对这一季的销售得失进行总结，找出问题和危机。
作为管理人员，在这时要特别认真地回顾一遍订单销售过程，从中寻找新的市场机会。只要公司的生意还想要做下去，就要学会调整自己的投资方向，把握顾客需求适应市场变化。
季末销售总结复盘工作，有四个目的：看懂销售得失、找准市场需求、确定投资方向、降解剩余库存。它由三个步驟十八项分析组成，包括市场需求的六项分析、库存等级的六项分析、库存上市的六项分析。
1、市场需求分析：找出必须满足的需求
怎样判断一个品类中，什么样的产品需要增加投资？
这件事情不能全听销售的，也不能全听商品的，还不能全听财务的，要听市场需求的。要听得懂顾客传递给我们的声音。
市场需求分析，除了收益总结，还包括价格需求、SKU量需求、件数需求、上市时间需求、折扣需求。我们要从3-5年的历史数据中提炼规律，分析需要延续的顾客需求特征。
这五项分析，描述了顾客对一个品类的实际需求，而且是门店已经满足了的。这些需求是我们要持续投资的对象。
要对每个品类进行成长策略设计，这与投资密切相关。逐个品类分析市场需求，评价现有的产品结构是否能够满足明年的市场需求。在给品类制订成长策略时，往往一个品类会有多种投资选择，比如，高收益增加投资、高收益持平投资、中收益选择细分产品持平投资、低收益收缩投资等。每一种方案都针对一种营销环境，以及一系列的行动安排。
要知道，市场需求是一直在变化的，如果不能在季末销售结束后冷静下来，彻底分析顾客需求，品味这种趋势，采购的产品就不能被顾客所接受。这也是为何有些公司无法实现采销一体化，采购的产品卖不完，好卖的产品少。这些现象是可以通过季末做销售总结，分析订单销存结构，寻找得与失，形成有效措施而得到解决的。
2、库存等级分析：决定下一年的销售目标
虽然订单销售结束了，库存也收仓了，但是面对过季库存，我们会意识到，这里面有可以剩的，也一定有不应该剩的，但是更为紧要的是，要怎么把这批库存销售掉？到底放在哪里销售？是否能全部卖完？能够销售多少钱？
我们在季末销售结束时，立刻组织人员做库存分析，是因为这个时候，大家对产品的销售表现还有感觉，甚至还能回忆起订货时的感觉。如果等到明年开始销售库存时做这个工作，我们就没有办法做出较为合理的判断。
库存等级可划分为：A级库存、B级库存、C级库存、D级库存、E级库存、F级库存，见图5，这些要记录在《库存分析报告》中。这个报告可以详细地评估过季库存能够产生的销售价值。
A级库存：正价销售（引流能力A/售罄等级A/尺码质量A）
B级库存：0.8折以上销售（引流能力A/售罄等级A/尺码质量B）
C级库存：0.6-0.8折销售（引流能力A/售罄等级B/尺码质量C）
D级库存：0.4-0.6折销售（引流能力B/售罄等级B/尺码质量B）
E级库存：0.4折以下销售（引流能力C/售罄等级C/尺码质量B）
F级库存：赠送（引流能力C/售罄等级C/尺码质量C）
A级产品在明年要与新品同时陈列销售;B级产品会在促销节点中，抵挡价格战的冲击，避免新品被降价销售。而C级产品能够引流，是门店集客器;D级产品可以用于开季，也可以用于招揽年轻顾客群体，体验品牌的时尚气息。E级是促销活动品，采用围点打援计谋，用它为的是推销新产品。F级产品是连接VIP的纽带。
3、库存上市分析：确定剩余库存上市计划
确定SKU库存上市时间，就是选择SKU的销售节点。
这里要避免三个误区：首先是随意销售没有原则。过季SKU的上市时间，要遵循短周期销售原则，不能把销售时间拖长，这会严重影响新品销售;其次是担心不好卖，过早上市，失去了销售节点的促销规划支撑，就会弄巧成拙;另外是担心影响新品销售，过晚上市，失去最佳时机。
要梳理订单过季库存，在仓库是比较便利的。全程需要的设备有投影机2-3台、记录卡、笔记本电脑。数据需要准备这一季的POS销售记录，进货和调拨以及库存数据，每周的销售排名表，每月的促销活动通知书。
参加人员可以选择一线卖手、商品人员、片区主管、采购人员。
剩余库存中有一部分是失误造成的，常见的失误有八种：上市时间延误、主销售月失误、选款失误（包含颜色不好、版型问题、款式与年龄段匹配、风格跑偏、面料、补单失误、价值感差、过薄、价格偏高）、搭配款缺失、尺码失误、过季时间提前、首销时间延误、折扣失误。在《库存分析报告》中要对这些产品的库存成因进行说明，并制定处理方案。
好了，能想到的我们都想到了，能做的工作我们都做了，剩下的就看一线团队的执行过程了。
像这样在冬季产品过季前，慎重缜密地规划收尾60天的商品管控方案，很多时候我们还不习惯，因为“怕麻烦”。其实，当我们尝试一次有了确实的感受后，你会发现，原来“管理”就是要让工作变得更加规范更加标准，不需要太多的“悟性和创造”。一切的动作和事件都可以被设计好，就像流水线一样，一头输入原料，启动机器，另一头就会出现预设的结果，这样岂不是更好？
要知道，天下的好生意，都是这样被人设计出来的。
小结
具备独特的竞争优势和专业能力是当前企业的致胜心法。
商业世界就像一个危机四伏的丛林，太多影响销售发展的因素让我们意想不到，与其焦虑彷徨，不如奋勇前行，用挥汗如雨的奔跑摆脱威胁。
如果大家能够用经营模式的变革，建立弹性供应链，多批次、少量快速运营作业，缓解采购和消费的矛盾;
用商品运营的密码，重新构建自己的经营模式，采用数据化和流程化的方式，将顾客需求快速变成产品，竭尽全力贴近消费者;
站在顾客的立场思考和行动，并且用最短的时间交给他们，完成市场需求的快速响应，就顺应了买方市场的要求。
这就是最符合这个时代的商业模式。
虽然建立这种模式困难重重，但是只要公司有一个坚强的领导核心，有为消费者做贡献的愿望，有为员工谋幸福的心愿，一切困难也只是夏日里的和风细雨，又或是朝拜心中圣地的沿途景致而已。
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目筐理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。
在每年的12月份-次年1月，冬季商品进入到销售收尾期。在为期60天的时间中，专业的鞋服零售商会启动“冬款收尾大会战”，全力出清本季度的剩余产品。这项业务操作目的有三个：回笼资金，确保冬季产品收益最大化;拉高卖场人气，推广春季新品;打开陈列缺口，为春季新品预留展示空间。
其实，零售高手都明白一个道理，一季货卖到最后60天，才进入到了“盈利期”。前边的90天，全是扛货品成本和营运费用，充其量就是“保本期”。如果这60天工作不在状态，前边好不容易奋斗出来的保本期就白干了。
因此，进入到12月，很多零售商就铆足了劲，开始向盈利期宣战。不过，现实的残酷让我们大失所望。这时的门店，冬季新品的销售势头已经远远不如11月，甚至开始有了明显的衰退迹象。
总结下来，销量衰退的原因有三项：部分产品已过季，畅销款断码严重且分散在各店，下一季新产品上市店员转移注意力。就这样，进入季末收尾期，门店冬季产品的销售情况就急转直下。多数管理人员的绩效考核失败，都与这60天的销售失控有关。
为了实现目标，我们要在季末收尾开始前制定一套《收尾管控方案》。在方案中，我们要再次预估，后边的60天内要实现的销售目标是多少？部署有效的销售行动，速战速决，并且指挥调动各类资源，积极地组织一场大会战。在有限的时间内，把没必要低价抛售的产品找出来，收仓保值;把不想剩下的产品找出来，指定门店限时限量出清。
收尾管控方案，具体的内容包含以下四项：
一、以始为终：确定大会战销售任务;
二、决定单款进退：门店撤货清单的制定;
三、控制库存质量：如何做SKU的收仓管理;
四、季末销售总结复盘：找出问题和危机。
以始为终：大会战销售任务确定
季末收尾是我们对订单销售规划目标的一种坚持，所以称之为“最后的总攻”也不为过，核心的思路是，用一次总攻换回订单目标的完美达成。
鞋服的春、夏、秋、冬四季订单的收尾期，一般发生在开季销售90天后。通常，春季订单产品的季末收尾期从4月开始，到5月末结束;夏季订单产品的季末收尾期从7月开始，到8月末结束;秋季订单产品的季末收尾期从10月开始，到11月末结束;冬季订单产品的季末收尾期，南北差异较大，在北方，最早可以从12月开始，到1月末，甚至可以延时到
春节后结束。
1、订单目标达成风险评估
部分鞋服公司的商品部，并没有指挥和控制商品销售的职能，按照比较传统的组织分工设计，只是负责数据统计和报表制作，并不参与每一季产品的销售风险控制。所以，当季末收尾期到来的时候，缺少了精密分析与正确决策，门店也没有做好行动方案的准备，必然的销量衰退使店员垂头丧气，大家没有指引;面对越来越难卖的产品，只能把注意力转移到下一季新产品，冬季订单推广目标的达成风险，陡然增大。
专业的零售公司，必须建立商品运营指挥这项职能。高层要牵头商品、财务、物流，由这些部门的经理级人员一起，做订单销售进度的风险评估。具体过程分为五步：
第一步：检查截止到当前时间冬季新品KPI指标达成;
第二步：检查截止到当前时间冬季新品销售计划目标;
第三步：计算目标与达成差异;
第四步：检查12月-次年1月共60天内计划目标;
第五步：合并目标。
舉例：冬季新品季度总体销售目标1430双，从9月到11月，一共90天销售实绩800双，原来的销售计划中，这90天的目标是950双。而12月到次年1月收尾期60天，原计划480双。请大家估算一下，为了实现季度总目标，这次收尾大会战60天的理想目标。
计算：（950-800+480）=630双，为实现季度目标，收尾期60天门店需销售630双。
2、确定重点品类的销售任务
零售商要把冬季的主力品类，在前90天的目标达成差异和收尾期60天目标相加，作为收尾大会战的基础目标数值。
注意：如果下一年春季的品类销售任务，同冬季收尾期的主力品类有;中突，就要适当调整目标，否则会得不偿失。
3、确定重点商品（高单价、高库存款）销售要求
订单的重点商品，如果过季时间提前，就会造成积压风险。解决方法是：在收尾大会战中，把颜色、价格维度是高风险的款限期售完;
对于过季时间变化不大、或者延后的款，要把高风险的尺码出清;
面料和材质市场反应差的款，要减价销售，封单售完;
出清款，要求60天内卖完;
定量款，要求60天内卖够数量。
参加分析会的人员，可以包括店长、片区主管、商品。大家共同商议出一组令投资人满意、让中层经理也满意的数字。数字中包含订单在收尾期的销量目标、折扣率、最终可以达到的订单总售罄率、总折扣率，既要保证通过绩效考核，又要符合销售团队的能力，还要不影响下一季订单的销售推广。
4、统一的收尾大战方针
总攻一旦开始，每一个店的工作思路可以不一样，但是我们必须在统一的指导方针下合作。这套方针可以用一句话解释：“留下的就要卖完，不能卖的就早下架”。
（1）定时：季未收尾时间短，所以每一款要收尾的商品，都有过季时间。
（2）定店：每一款要收尾的商品，要仔细挑选主力销售店和次主力销售店。
（3）定量：订单重点商品，特别是高风险款，每个参与销售的门店要定销量。 （4）定价：季末收尾时间短，只能在总攻前，调一次价，60天内，不再调价。
（5）定人：高单价、数量少、小众款、挑人款，这样的产品要指定店员销售。
以上就是“五定”收尾指导方针，可以用来对重点商品进行销售目标分解。
5、策划分阶段行动方案
收尾期60天的大会战销售，要划分成两个阶段制定行动方案：
一阶段行动方案：时间30天，使用封单推广战术，销售出清款和定量款。
二阶段行动方案：时间30天，使用优品隔离战术，将优质库存收仓待售。
虽然二阶段也能销售产品，但是要考虑到下一季订单销售的压力，最理想的方案是在一阶段就完成大部分或者全部大会战销售目标。如果能够做到这一点，二阶段的行动方案就只剩下了分批撤货。
当然，经理要与团队成员讨论这些方案的可行性，重要的是订单要销量达标、主力品类销售任务要达成、重点商品不能出现闪失。
决定单款进退：门店撤货清单的制定
鞋服的销售既要“速度”又要“质量”。以前，产品供不应求，我们对订单的库存控制并不在意，一季订单往往销售到季末，才把剩下的库存从门店撒货回仓。因为卖货的时候，好卖的已经消耗殆尽，所以，剩下的库存质量较差。好在打折销售对顾客的吸引力很大，库存不愁卖。我们把这种对订单的库存控制方式，叫做一次撒货管理法，就图2所示。
图2的案例中，订单1000件，开季后共销售900件，最后剩余100件，可想而知剩余的库存，应该是优胜劣汰的自然选择，没有人进行规划和统筹。这种撤货方法的缺点有三个：
撤货目标无法控制：不该撒的款，反倒撒下了;应该撒的款，没撤回来。
撤货时间无法控制：门店认为能卖，就不能撒货，不论是否有人试穿。
撤货效率无法控制：门店认为不能卖，就成批地全部撤货，仓库溢出。
因此，我们要重新梳理，门店的撤货管理流程，并采用全新的撤货管理方法，指导门店把不该撤的款，留下来卖掉，把应该撒的款，按时、按质、按量收回仓库。
1、如何建立门店撤货规则
撤货是指当订单产品销售达到计划要求，已经过季，从卖场下架由物流收回仓库的工作。
选择正确的款从门店撤货，决定了产品在下一年的议价能力。当我们从门店撤货的产品，是现在很难卖的款，那么在下一次上市销售时，折扣的损失将更为巨大。反之，如果从门店撤货的产品，是搭配能力较好、销售表现好、尺码质量好的产品，那么，在下一次上市销售时，就会有很好的议价能力，库存就能卖个好价钱。采用这样的撤货思想，指导门店，订单运营利润将会大不一样。
比如，订单1000件，开季后共销售900件，分为几个阶段，对符合标准的产品，才能进行撤货，最后剩余还是100件，可想而知，剩余的库存，应该有专门的人员进行规划和统筹（图3）。我们把这种对订单的库存控制方式，叫做分段撤货管理法。
这种撒货方法的优点是季末库存价值最大化。我们可以提前制定本季节的撤货标准，明确什么可以撤？什么不能撤？对这个标准进行严格管理，就能控制住季末库存的质量，让这些产品在下一次上市销售时，价值能够最大化。
对比这两种撤货管理方法，一种是把不好卖的撤货回仓，以后再低价出售;另一种是把有价值的收回仓库，以后再高折扣销售。同样是剩余100件库存，下次上市销售的结果肯定是不一样的。我们要将这种管理思想，运用在季末收尾期，控制住撤货的质量。
2、撤货产品的筛选方法
为了慎重起见，季末收尾期的60天销售开始前，要组织相关人员，做一次“筛货”。这项工作的过程如下：
（1）确定撤货范围标准有的放矢
品类范围：不包含机会品类和结构品类
款式范围：只包含基本款、经典款、不包含封单款
價格范围：只包合订单的主打价
材质范围：市场反馈好的材质和面料
颜色范围：只包合订单的主打色、辅助色
尺码范围：只包含消化率高的尺码
根据这六项范围，商品人员在库存表中，筛选出符合条件的产品。
（2）选择应撤货产品编制清单
我们要按照图4《十撤产品筛选图》的角度，找出十种需要撒货的产品（每一列都是一种撤货方式，门店择优而定）。
“十撤”的选择，反过来就是“十不撤”，也就是门店必须要卖完的产品。这张筛选图，核心思想偏向于中高质量的产品，撤货回仓。
我们要注意的是，品牌的经营环境不同，如果处于市场劣势地位，店员销售能力一般，那么，这样筛选方式也需因势调整，总的原则还是“利益最大化”。
品牌经理要负责每一季订单的《十撤产品筛选图》的制作，这是建立管理标准的过程。所以，这张图每一季都会不一样，要结合订单销售目标的达成难度、门店的员工能力变化、顾客反应，去决定什么样的商品可以撤货。
3、如何制订撤货时间表
门店较多的公司，需要专门编写《门店撤货时间表》，对门店下架商品进行物流处理，是用来与各部门进行工作协调的工具，表中包含：商品在每个门店的撒货日期、撒货颜色、撤货尺码、SKU的撤货批次编号等。
制定批次撤货的时间规则，需要对撤货目标的尺码库存，在渠道门店的销售贡献进行分析，掌握产品在每个门店的活跃程度，避免出现门店正在销售时，物流撤走商品的场面。
撤货时间规划，也就是一款商品在门店最后出现的时间，它一方面与单款商品的过季时间有关，另一方面与下一季订单产品，到货后在门店上市的SKU量有关。所以，同一款产品，在不同的门店撤货时间可能会不一样。
控制库存质量：如何做SKU的收仓管理
在进行季末收尾的撤货工作时，不可避免地会有一些残次品回到仓库，来源也较为复杂，有的是顾客退回来门店没做处理，私自更换，有的是保管不当，有的是原残。关键是要有专门的收仓流程，规定好开箱人、检验人、复检、拍照、问题款填报，这些环节要有负责人。 我们要组织专人对收回的产品进行梳理，重点有以下两个工作内容。
1、检查库存的价格与尺码特征
品类的SKU按照吊牌价格，可以分为三个价位段：高价位、中价位、低价位。这样就可以将品类的销售数据，进行价位段销售占比分析，确定占比最高的价位段是顾客需求的焦点，因为价格特征是具有较强的延续性的，所以收仓款的价位段如果处于焦点，那么在下一年销售时，有很大可能会得到顾客的价格认同。
尺码特征，可以分为中心尺码、次中心尺码、边缘尺码。同一款产品，销售最多的尺码是中心尺码。剩余的库存中心尺码多，销售能力肯定比较好。
要注意的是：公司要规定撤货产品的价格和尺码，必须是焦点价位段和中心尺码。因此，在收仓产品的梳理时，要把非焦点价格和非中心尺码筛选出来，查明来源，之后要在指定门店进行应急销售。
2、分离有效库存和低效库存
梳理库存时对产品有两种区分：有效库存、低效库存。
有效库存：齐码、基本款、生命周期长、畅销款、平销款、搭配力强。
低效库存：偏码、偏色、问题款、生命周期短、销售表现差。
其中，有效库存可以在常规渠道门店进行销售，但是低效库存，需要找出劣势转优势的方法，否则就会被安排在特渠或者折扣店销售。
通常，低效库存会就近安排时间促销，所以，有效库存和低效库存，在库房要分开存储。
通过以上工作，60天的销售收尾大会战就可以正式启动了。
季末销售总结复盘：找出问题和危机
应该说，成功绝不偶然，不会做总结，失败就会成为必然。
在次年的2月份，这60天的销售结束时，冬季销售推广正式结束，门店销售人员早已投入到另一季订单的销售中。但对于门店的商品人员以及买手，这一季的销售管理工作还没有结束，大家要在一起对这一季的销售得失进行总结，找出问题和危机。
作为管理人员，在这时要特别认真地回顾一遍订单销售过程，从中寻找新的市场机会。只要公司的生意还想要做下去，就要学会调整自己的投资方向，把握顾客需求适应市场变化。
季末销售总结复盘工作，有四个目的：看懂销售得失、找准市场需求、确定投资方向、降解剩余库存。它由三个步驟十八项分析组成，包括市场需求的六项分析、库存等级的六项分析、库存上市的六项分析。
1、市场需求分析：找出必须满足的需求
怎样判断一个品类中，什么样的产品需要增加投资？
这件事情不能全听销售的，也不能全听商品的，还不能全听财务的，要听市场需求的。要听得懂顾客传递给我们的声音。
市场需求分析，除了收益总结，还包括价格需求、SKU量需求、件数需求、上市时间需求、折扣需求。我们要从3-5年的历史数据中提炼规律，分析需要延续的顾客需求特征。
这五项分析，描述了顾客对一个品类的实际需求，而且是门店已经满足了的。这些需求是我们要持续投资的对象。
要对每个品类进行成长策略设计，这与投资密切相关。逐个品类分析市场需求，评价现有的产品结构是否能够满足明年的市场需求。在给品类制订成长策略时，往往一个品类会有多种投资选择，比如，高收益增加投资、高收益持平投资、中收益选择细分产品持平投资、低收益收缩投资等。每一种方案都针对一种营销环境，以及一系列的行动安排。
要知道，市场需求是一直在变化的，如果不能在季末销售结束后冷静下来，彻底分析顾客需求，品味这种趋势，采购的产品就不能被顾客所接受。这也是为何有些公司无法实现采销一体化，采购的产品卖不完，好卖的产品少。这些现象是可以通过季末做销售总结，分析订单销存结构，寻找得与失，形成有效措施而得到解决的。
2、库存等级分析：决定下一年的销售目标
虽然订单销售结束了，库存也收仓了，但是面对过季库存，我们会意识到，这里面有可以剩的，也一定有不应该剩的，但是更为紧要的是，要怎么把这批库存销售掉？到底放在哪里销售？是否能全部卖完？能够销售多少钱？
我们在季末销售结束时，立刻组织人员做库存分析，是因为这个时候，大家对产品的销售表现还有感觉，甚至还能回忆起订货时的感觉。如果等到明年开始销售库存时做这个工作，我们就没有办法做出较为合理的判断。
库存等级可划分为：A级库存、B级库存、C级库存、D级库存、E级库存、F级库存，见图5，这些要记录在《库存分析报告》中。这个报告可以详细地评估过季库存能够产生的销售价值。
A级库存：正价销售（引流能力A/售罄等级A/尺码质量A）
B级库存：0.8折以上销售（引流能力A/售罄等级A/尺码质量B）
C级库存：0.6-0.8折销售（引流能力A/售罄等级B/尺码质量C）
D级库存：0.4-0.6折销售（引流能力B/售罄等级B/尺码质量B）
E级库存：0.4折以下销售（引流能力C/售罄等级C/尺码质量B）
F级库存：赠送（引流能力C/售罄等级C/尺码质量C）
A级产品在明年要与新品同时陈列销售;B级产品会在促销节点中，抵挡价格战的冲击，避免新品被降价销售。而C级产品能够引流，是门店集客器;D级产品可以用于开季，也可以用于招揽年轻顾客群体，体验品牌的时尚气息。E级是促销活动品，采用围点打援计谋，用它为的是推销新产品。F级产品是连接VIP的纽带。
3、库存上市分析：确定剩余库存上市计划
确定SKU库存上市时间，就是选择SKU的销售节点。
这里要避免三个误区：首先是随意销售没有原则。过季SKU的上市时间，要遵循短周期销售原则，不能把销售时间拖长，这会严重影响新品销售;其次是担心不好卖，过早上市，失去了销售节点的促销规划支撑，就会弄巧成拙;另外是担心影响新品销售，过晚上市，失去最佳时机。
要梳理订单过季库存，在仓库是比较便利的。全程需要的设备有投影机2-3台、记录卡、笔记本电脑。数据需要准备这一季的POS销售记录，进货和调拨以及库存数据，每周的销售排名表，每月的促销活动通知书。
参加人员可以选择一线卖手、商品人员、片区主管、采购人员。
剩余库存中有一部分是失误造成的，常见的失误有八种：上市时间延误、主销售月失误、选款失误（包含颜色不好、版型问题、款式与年龄段匹配、风格跑偏、面料、补单失误、价值感差、过薄、价格偏高）、搭配款缺失、尺码失误、过季时间提前、首销时间延误、折扣失误。在《库存分析报告》中要对这些产品的库存成因进行说明，并制定处理方案。
好了，能想到的我们都想到了，能做的工作我们都做了，剩下的就看一线团队的执行过程了。
像这样在冬季产品过季前，慎重缜密地规划收尾60天的商品管控方案，很多时候我们还不习惯，因为“怕麻烦”。其实，当我们尝试一次有了确实的感受后，你会发现，原来“管理”就是要让工作变得更加规范更加标准，不需要太多的“悟性和创造”。一切的动作和事件都可以被设计好，就像流水线一样，一头输入原料，启动机器，另一头就会出现预设的结果，这样岂不是更好？
要知道，天下的好生意，都是这样被人设计出来的。
小结
具备独特的竞争优势和专业能力是当前企业的致胜心法。
商业世界就像一个危机四伏的丛林，太多影响销售发展的因素让我们意想不到，与其焦虑彷徨，不如奋勇前行，用挥汗如雨的奔跑摆脱威胁。
如果大家能够用经营模式的变革，建立弹性供应链，多批次、少量快速运营作业，缓解采购和消费的矛盾;
用商品运营的密码，重新构建自己的经营模式，采用数据化和流程化的方式，将顾客需求快速变成产品，竭尽全力贴近消费者;
站在顾客的立场思考和行动，并且用最短的时间交给他们，完成市场需求的快速响应，就顺应了买方市场的要求。
这就是最符合这个时代的商业模式。
虽然建立这种模式困难重重，但是只要公司有一个坚强的领导核心，有为消费者做贡献的愿望，有为员工谋幸福的心愿，一切困难也只是夏日里的和风细雨，又或是朝拜心中圣地的沿途景致而已。