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工程项目成本管理作为现代社会的一个名词,渗透到现代生活的各个领域,是现代企业制度的重要组成部分,建筑施工企业建立现代化企业制度必须进行工程项目成本管理,只有搞好工程项目成本管理才能够完善现代企业管理制度,切合实际工程,融入到现代化的科学管理当中。
工程项目成本管理是市场化的企业管理,市场是工程项目成本管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场最基本的经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业管理要素的聚集地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。准东工程建设公司只有把管理的基点放在工程项目成本管理上,通过加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得社会的支持,提高社会的信誉,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现准东工程建设公司的蓬勃发展奠定坚实的基础。
一、工程项目成本管理概述
(一)工程项目成本管理的概念
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。
(二)工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理的内容是研究以高效益地实现工程项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑关系及规律进行有效的计划、组织、协调和控制,以适应内部环境和外部环境,并组织高效益、高水准的施工。工程项目成本管理是为项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全方位、全过程的规划、组织、控制与协调。
工程项目的管理要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合、相互制约的立体多维的关系。加强工程项目成本管理,必须对工程项目的管理要素进行再分析,认真研究并强化其管理。
(三)工程项目成本管理的系统
1.工程项目成本管理的目标体系。
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。若不计成本地降低价格,企业必然就会在竞争中失败。因此,企业在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
2.工程项目成本管理的施工系统。
工程项目成本管理的施工系统包括技术、社会、经济三大系统,这三者是工程项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响、相互渗透。
(1)技术系统
技术系统是三个系统的核心,因为工程项目成本管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动的关键是技术性活动,企业只有采取先进的技术措施和方法,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。
(2)社会系统
工程项目是由人来操作的,因而必然产生人与人之间的联系,即社会系统。项目管理,人是第一要素。人的天性是懒惰的,要充分利用人与人之间的关系来达到自觉为工程而施工的目的。工程项目的第一责任人是项目经理,项目经理工作能力高低体现在能否充分调动员工的积极性,真正为工程出力、出策,是顺利实现项目目标的关键所在。
举例而言,项目部在贯彻工程管理的问题上,可以将整个工序进行分解,找出几个关键性的细节,用标准陈列图片、样板项目工程展示、文字说明等方式,如此图文并茂,既直观又深刻,而且易于监督、控制和考核。
(3)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。企业对施工过程中的每个环节都要进行投入和产生分析,搞好项目成本管理,对所有资源要素按时间、节奏进行动态优化组合,从而保证以最低的投入获得最大的产出。
3.工程项目成本管理的程序。
(1)分解预算成本
工程项目中标,以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的,其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得,直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
(2)确定计划成本
计划成本的确定要从两个方面考虑,一是按预算成本,二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前,一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳,如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,差额部分应从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本,主要的一点是把不可控费用剔除,然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后,还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算,还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材料费支出计划成本可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分两个方面进行,一是价差,即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可,也可以用几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的计划降低额;二是量差,即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算分为两部分:一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等,根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较,互相修正,如各成本子项数额不相接近时,要调整计划成本数额,即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本,以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本,其超出额可弥补其他成本子项支出的不足;如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本,要找出原因所在,其差额需从其他成本子项的节余中弥补,如无法弥补,则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告,申请核减等额的上缴利润。
(3)实施成本控制
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出过程中,必须执行国家、公司的有关制度,如财经制度、工资含量包干制度等。
②定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证或直接找业主签证,以便在合同外另结算工程款。
③合同控制即项目部为了达到降低成本的目的,根据已确定各成本子项的计划成本与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同,即按照费用归口管理的要求,确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
(4)进行成本核算
成本核算要严格遵守成本开支范围,划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准,不得以领代耗。已领未耗用的材料,应及时办理退料手续;需留下期继续使用的,应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时,其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中,不得在季(年)末一次计算分配。
(5)组织成本分析
项目部每月按成本费用项目进行成本分析,提出截止本月项目累计成本实现水平,并逐项分析成本项目节约或超支情况,寻找原因,之后,根据成本分析报告,定期或不定期召开项目成本分析会,总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,为下月成本控制提供对策。
(6)严格成本考核
工程项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料,报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时,在工程施工过程中,分次进行成本考核并奖罚兑现,效果就会更好。
(四)工程项目成本管理的原则
工程项目成本管理的原则是企业项目成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时,必须遵循以下基本原则:
1.成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低工程项目成本,以达到可能实现最低的目标成本。企业一方面要挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,另一方面要从实际出发,制订通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。
项目成本的全面控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。
工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,则由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也来不及纠正。
4.目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。企业只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
(五)工程项目成本管理的意义
1.相辅相成性。
工程项目成本管理与项目成本控制是相辅相成的,企业只有加强工程项目成本管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强工程项目成本管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目成本管理的本质特征,并代表着工程项目成本管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目成本管理绩效评价的公正标尺。
2.实质性。
企业只有加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,获得社会的支持,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现企业的蓬勃发展奠定坚实的基础。
二、工程项目成本管理存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题是怎样才能把工程项目成本降低到最低,争取最大的利润空间。降低工程项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少不会有理想的降低成本效果。
工程项目成本管理是一个复杂的过程,准东工程建设公司如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关准东工程建设公司生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以准东工程建设公司只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。
(一)没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制
现代任何企业管理活动都应建立责权利相结合的管理体制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量的问题,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,结果既增加成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
(四)项目管理人员经济观念不强
目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,就必然保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本也还是降不下来。
三、解决工程项目成本管理存在问题的对策
(一)控制项目成本
工程项目成本管理的策略主要是控制项目成本的措施。控制项目成本的措施落实了,成本才能得以控制。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1.组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
2.技术措施。
(1)制定先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.经济措施。
(1)人工费控制管理。
主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。
主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制订项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、劳动力配备的项目成本控制体系。
(二)核算口径一致
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径,不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致,而且应相互一致。
每一工程开工前,统一确定工程项目目录,据此确定成本核算对象,成本核算对象确定后,各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰,预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
(三)最终目标明确
工程项目成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制订积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,降低成本,提高经济效益。
成本控制的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才能打开。又因为建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可循,更需要因项目而异,因时间而异。
(四)责权利相结合
施工阶段是工程项目产品形成阶段,也是投资支出最集中的阶段。由于施工阶段周期长,影响因素多,材料价格波动大,因此对施工阶段的造价管理也至关重要。
1.严格审定工程预结算,真正体现工程的实际造价。
认真审核工程预结算,剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用,使预结算真正体现工程实际造价,这是控制工程造价不可忽视的环节。
2.把好工程材料、设备价格关。
工程项目的材料费一般要占整个建安费的60%以上,控制材料的费出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。建设单位有权根据自己所掌握的材料价格信息,要求施工单位选择物美价廉的供应来源,以达到降低工程造价的目的。
3.把好施工变更关。
在施工过程中,由于各方面的情况变更会经常出现工程量的变化和一些施工做法的变化,工程变更必然会影响工程造价,因此建设单位必须对工程变更进行有效控制。
4.做好施工记录,为工程结算提供可靠依据。
由于建筑工程的复杂性、多因素影响的特点,在施工过程中会不可避免地出现一些图纸以外的工程内容,因此建设单位一定要配合施工单位做好施工记录,为工程结算提供可靠的依据,避免双方产生纠纷。
参考文献:
[1]万寿义主编.成本管理.北京:中央广播电视大学出版社,2006.
[2]于晓霖主编.质量管理.北京:中央广播电视大学出版社,2006.
[3]吴晓巍主编.小企业管理.北京:中央广播电视大学出版社,2007.
[4]刘庆元主编.企业战略管理.中央广播电视大学出版社,2008.
[5]《建设工程项目成本管理》编委会.建设工程项目成本管理.中国计划出版社,2007.
[6]申立银等编译.建筑业企业竞争力.中国建筑工业出版社,2006.
工程项目成本管理是市场化的企业管理,市场是工程项目成本管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场最基本的经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业管理要素的聚集地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。准东工程建设公司只有把管理的基点放在工程项目成本管理上,通过加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得社会的支持,提高社会的信誉,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现准东工程建设公司的蓬勃发展奠定坚实的基础。
一、工程项目成本管理概述
(一)工程项目成本管理的概念
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。
(二)工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理的内容是研究以高效益地实现工程项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑关系及规律进行有效的计划、组织、协调和控制,以适应内部环境和外部环境,并组织高效益、高水准的施工。工程项目成本管理是为项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全方位、全过程的规划、组织、控制与协调。
工程项目的管理要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合、相互制约的立体多维的关系。加强工程项目成本管理,必须对工程项目的管理要素进行再分析,认真研究并强化其管理。
(三)工程项目成本管理的系统
1.工程项目成本管理的目标体系。
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。若不计成本地降低价格,企业必然就会在竞争中失败。因此,企业在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
2.工程项目成本管理的施工系统。
工程项目成本管理的施工系统包括技术、社会、经济三大系统,这三者是工程项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响、相互渗透。
(1)技术系统
技术系统是三个系统的核心,因为工程项目成本管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动的关键是技术性活动,企业只有采取先进的技术措施和方法,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。
(2)社会系统
工程项目是由人来操作的,因而必然产生人与人之间的联系,即社会系统。项目管理,人是第一要素。人的天性是懒惰的,要充分利用人与人之间的关系来达到自觉为工程而施工的目的。工程项目的第一责任人是项目经理,项目经理工作能力高低体现在能否充分调动员工的积极性,真正为工程出力、出策,是顺利实现项目目标的关键所在。
举例而言,项目部在贯彻工程管理的问题上,可以将整个工序进行分解,找出几个关键性的细节,用标准陈列图片、样板项目工程展示、文字说明等方式,如此图文并茂,既直观又深刻,而且易于监督、控制和考核。
(3)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。企业对施工过程中的每个环节都要进行投入和产生分析,搞好项目成本管理,对所有资源要素按时间、节奏进行动态优化组合,从而保证以最低的投入获得最大的产出。
3.工程项目成本管理的程序。
(1)分解预算成本
工程项目中标,以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的,其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得,直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
(2)确定计划成本
计划成本的确定要从两个方面考虑,一是按预算成本,二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前,一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳,如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,差额部分应从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本,主要的一点是把不可控费用剔除,然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后,还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算,还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材料费支出计划成本可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分两个方面进行,一是价差,即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可,也可以用几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的计划降低额;二是量差,即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算分为两部分:一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等,根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较,互相修正,如各成本子项数额不相接近时,要调整计划成本数额,即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本,以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本,其超出额可弥补其他成本子项支出的不足;如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本,要找出原因所在,其差额需从其他成本子项的节余中弥补,如无法弥补,则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告,申请核减等额的上缴利润。
(3)实施成本控制
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出过程中,必须执行国家、公司的有关制度,如财经制度、工资含量包干制度等。
②定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证或直接找业主签证,以便在合同外另结算工程款。
③合同控制即项目部为了达到降低成本的目的,根据已确定各成本子项的计划成本与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同,即按照费用归口管理的要求,确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
(4)进行成本核算
成本核算要严格遵守成本开支范围,划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准,不得以领代耗。已领未耗用的材料,应及时办理退料手续;需留下期继续使用的,应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时,其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中,不得在季(年)末一次计算分配。
(5)组织成本分析
项目部每月按成本费用项目进行成本分析,提出截止本月项目累计成本实现水平,并逐项分析成本项目节约或超支情况,寻找原因,之后,根据成本分析报告,定期或不定期召开项目成本分析会,总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,为下月成本控制提供对策。
(6)严格成本考核
工程项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料,报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时,在工程施工过程中,分次进行成本考核并奖罚兑现,效果就会更好。
(四)工程项目成本管理的原则
工程项目成本管理的原则是企业项目成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时,必须遵循以下基本原则:
1.成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低工程项目成本,以达到可能实现最低的目标成本。企业一方面要挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,另一方面要从实际出发,制订通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。
项目成本的全面控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。
工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,则由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也来不及纠正。
4.目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。企业只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
(五)工程项目成本管理的意义
1.相辅相成性。
工程项目成本管理与项目成本控制是相辅相成的,企业只有加强工程项目成本管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强工程项目成本管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目成本管理的本质特征,并代表着工程项目成本管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目成本管理绩效评价的公正标尺。
2.实质性。
企业只有加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,获得社会的支持,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现企业的蓬勃发展奠定坚实的基础。
二、工程项目成本管理存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题是怎样才能把工程项目成本降低到最低,争取最大的利润空间。降低工程项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少不会有理想的降低成本效果。
工程项目成本管理是一个复杂的过程,准东工程建设公司如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关准东工程建设公司生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以准东工程建设公司只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。
(一)没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制
现代任何企业管理活动都应建立责权利相结合的管理体制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量的问题,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,结果既增加成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
(四)项目管理人员经济观念不强
目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,就必然保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本也还是降不下来。
三、解决工程项目成本管理存在问题的对策
(一)控制项目成本
工程项目成本管理的策略主要是控制项目成本的措施。控制项目成本的措施落实了,成本才能得以控制。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1.组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
2.技术措施。
(1)制定先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.经济措施。
(1)人工费控制管理。
主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。
主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制订项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、劳动力配备的项目成本控制体系。
(二)核算口径一致
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径,不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致,而且应相互一致。
每一工程开工前,统一确定工程项目目录,据此确定成本核算对象,成本核算对象确定后,各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰,预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
(三)最终目标明确
工程项目成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制订积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,降低成本,提高经济效益。
成本控制的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才能打开。又因为建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可循,更需要因项目而异,因时间而异。
(四)责权利相结合
施工阶段是工程项目产品形成阶段,也是投资支出最集中的阶段。由于施工阶段周期长,影响因素多,材料价格波动大,因此对施工阶段的造价管理也至关重要。
1.严格审定工程预结算,真正体现工程的实际造价。
认真审核工程预结算,剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用,使预结算真正体现工程实际造价,这是控制工程造价不可忽视的环节。
2.把好工程材料、设备价格关。
工程项目的材料费一般要占整个建安费的60%以上,控制材料的费出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。建设单位有权根据自己所掌握的材料价格信息,要求施工单位选择物美价廉的供应来源,以达到降低工程造价的目的。
3.把好施工变更关。
在施工过程中,由于各方面的情况变更会经常出现工程量的变化和一些施工做法的变化,工程变更必然会影响工程造价,因此建设单位必须对工程变更进行有效控制。
4.做好施工记录,为工程结算提供可靠依据。
由于建筑工程的复杂性、多因素影响的特点,在施工过程中会不可避免地出现一些图纸以外的工程内容,因此建设单位一定要配合施工单位做好施工记录,为工程结算提供可靠的依据,避免双方产生纠纷。
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