探索两年不改连锁初衷
　　
　　最近关于内联升最多的议论和关注都集中在引进“外脑”实现特许连锁经营。在老字号中，运用连锁的方式经营的企业并不少见，但是通过借助专门的顾问公司来策划和实施连锁经营，内联升还是第一家。
　　据程来祥董事长介绍，内联升探索、尝试特许连锁经营已经有近两年的时间了。2002年内联升曾名列北京市推荐的十家名优特许经营品牌，那时内联升就有了连锁经营的想法。自1999年改制成功以后，企业从基础的工作做起，在当时已经创造了一些条件、企业有了一定的基础，但想进一步发展总觉得不知从何下手，尤其是在营销方式上，明显的感觉到传统的营销方式与自身发展需要的不适应。老字号前店后厂、自产自销是其历史特点，但是要想真正做强做大必须要走出去发展。按照传统的营销方式，除了自己的“前店”销售，内联升也尝试过到外省市建办事处或者自己租用柜台、店面等销售方式，但效果并不好。商场经营的方式对老字号企业来说，经营成本较高，而且老字号由于各方面的原因，与其他商家相比也不能做到在同一水平的竞争。
　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中。自己处在这个环境里，有时反而看不清自己。”程来祥董事长说，因此他请教了各方面的专家和人士。经营最终的目的是要盈利，总结了各方的建议和信息，程来祥觉得特许经营是比较合适企业发展的一条路。
　　
　　强化自身借“外脑”重新运作
　　
　　两年来，内联升一方面自己探索了特许经营的方式，更重要的是企业做了很多基础性的工作。在这期间，企业通过了ISO9001国际质量体系的认证，并用一年多的时间对产品进行的整体的提升。内部管理上，已经从传统的管理方式转变为信息化管理的模式，生产和销售的各个环节实现了全部计算机管理，内部财务和人事管理也通过局域网实现了计算机管理。企业的运转逐渐走上良性轨道，管理与以往相比也更加规范。在今年参加了第五届全国特许经营大会后，通过对企业形象和产品的展示，内联升吸引了大批加盟商的目光，很多加盟商都有意加盟内联升。程来祥感觉到真正发展特许经营的时机到了。通过北京市商业企业管理协会，终于促成了内联升与凡佳诗顾问公司的合作。
　　通过顾问公司来帮助企业实现连锁经营，除了企业自身的考虑，还有背后的另一层含义。“现在大家都关注老字号，但是可能说的更多，真正付诸行动的少一些。所以，在与顾问公司沟通的时候我们也提到，先从内联升做起，实实在在的做一些工作，然后摸索出一些经验来，推动北京整体老字号的发展。”程来祥这样说。
　　特许连锁经营的一大重点在于保持原有品牌和产品的特色，把握不好发展的速度很有可能适得其反，砸了自己的招牌。内联升在这一点上很清醒，程来祥介绍说：“在这个项目上，我们采取了比较谨慎的态度。要适度发展，而不是无限扩张。不同的企业有不同的特点，内联升的布鞋都是手工生产的，如果发展过快和我们的手工工艺是不相匹配的。”
　　对聘请“外脑”，程来祥专门谈了自己的想法。他认为老字号确实存在几老，字号老、产品老、人员老、观念老，而市场的变化却非常快，所以老字号决不能倚老卖老、以不变应万变，企业发展到一定程度，自己原有的知识可能就满足不了企业的需求。老字号短时期内还不能做到对人才吸引很高的程度，所以引进“外脑”就很必要了。但前提是企业的发展到了一定的程度。
　　
　　冷静定位突破老字号困境
　　
　　老字号的经营状况是人们关注老字号的焦点所在，作为企业的经营者，程来祥对老字号的困境有着自己的理解。老字号的人从管理层、决策层到普通员工队伍可能在意识上那个时代的烙印是很深的，要转变并不容易。也有的因为业态的变化，有些行业已经成为夕阳行业。再有，很多老字号都存在发展后劲不足的问题，他认为这主要是由于体制所造成。老字号的改制工作大多是在最近几年陆续展开的，在改制之前，特别计划经济时代，从用工到生产都得的计划，客观上造成硬件设备陈旧老化，软件上观念、管理方式落后，而且普遍存在冗员的问题。由于国有企业不同于其他类型企业，即使转型后，仍然要承担一定的社会责任，所以人员成为很多企业的包袱。
　　主观上，程来祥认为主要是观念、管理和产品的滞后，造成了老字号的困境。也是从这些方面着力，内联升通过改制后几年的努力，目前已经摆脱了老字号的困境。老字号企业在体制转变过后，不能马上就做到完全像现代企业一样来管理和经营，企业本身有一个接受的过程，所以最重要的是结合自身企业的实际情况，找到一条适合自己的发展道路。程来祥并不迷信任何先进的管理理论，他深知很多理论上可行的东西由于环境不同在实际操作上可能适得其反，所以任何理论都不能生搬硬套。管理层、决策者必须了解自己的企业，能清醒的认识到自己的产品、经营上的优势和劣势。前店后厂是老字号的特点，但后厂一度也成为内联升的包袱。产品是老字号生存的核心，所以内联升以“后厂”推动“前店”，首先在产品上下功夫，不断丰富产品种类，升级换代原有产品。内联升原来的千层底布鞋底比较硬，要穿几天才能合脚。程来祥发现以后马上组织工人改进技术，现在的内联升布鞋让顾客第一次穿的时候就能感到很舒适。以产品为基础、以顾客需要为标准，使得内联升在夏季布鞋销售的淡季仍然有好几个品种的布鞋脱销。
　　
　　产品为本改造企业管理模式
　　
　　老字号的生存依赖于它的产品、它的信誉。内联升在2001年的时候曾经因为质量问题召回了一万多双布鞋，直接经济损失达40多万元，对于一个老字号企业，这是一个不小的数字。重信誉，重产品，为企业的生存和发展打下了坚实的根基。但是，与市场上同行业同类型的企业而不是与老字号企业相比，内联升要提升自身的方面还很多，程来祥也很清楚这一点，因此企业也在试图进一步改进。
　　内联升以传承传统制鞋技术、打造中国鞋业第一品牌为目标，不仅在产品上不断突破，在管理、经营方式上也在不断学习和改进。现在内联升已经实现合作式生产，内联升总店提供原材料和技术培训督导，并负责最终的质检，具体的生产则交给合作生产商，这样不仅能保证质量而且能降低生产和管理的成本，提高总店管理的效率。下一步连锁经营实现以后，销售也将由加盟商承担很大一部分。按照程来祥的设想，最终生产、管理和销售将形成哑铃型的结构，总店相当于总部主要负责产品开发和管理决策的任务，而生产和销售则要逐步分离出去。新的企业结构将集中力量来搞研发，提高产品的技术含量，不仅是为了提高产品的品位，也是为了保护产品不被仿冒。这种结构也是适应市场的企业结构形式。
　　
　　后记
　　
　　关注老字号一定要听一听来自老字号的声音，所以我们想通过对老字号经营者的访问让大家对老字号更加了解。客观的说，内联升并不是目前老字号中经营的最好的企业，内联升做的有一些事情有的老字号企业也已经做过，但是我们最终还是选定内联升作为采访对象，其中也是有原因的。
　　最主要的一点也许是内联升老而弥坚、重焕青春的生气和自信，这种自信不仅是记者从企业的经营者身上感受到，更多是从内联升的员工身上感受到，在与他们的接触中，记者深切的体会到他们作为内联升员工发自内心的强烈的自豪感。
　　在企业形式上，内联升是前店后厂的典型的老字号企业。在发展模式上，与其他一些已经发展的很大、很好的餐饮业类或其他行业的老字号不同，内联升的发展过程中，政府的介入很少，企业获得的外部的支持很少。因此，对于大多数的老字号而言，内联升有很强的代表性和典型性。内联升曾经所面临的问题几乎是所有目前经营存在困境的老字号企业都在面临的问题；内联升正在开拓的道路是很多老字号企业正在试图跟进的道路。
　　在采访中，程来祥董事长曾开玩笑的说，内联升所有的员工是唱着两首歌干活的，一首是《国际歌》，一切“全靠我们自己”；一首是《团结就是力量》，企业上下就是一个大家庭。希望内联升能继续唱着这两首歌，不断发展壮大；也希望所有有潜力的老字号能充实自己的实力，借鉴先进的经验，重振辉煌。