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在实践中，当领导在组织中提出一种主张或倡导一项思想时，人们通常首要考虑的是合理的奖惩制度和组织安排—只要有明确而充足的奖惩措施，自然会引导人们的工作行为去认同或接受这一倡议，所谓“重赏之下必有勇夫”。
但是，这一思路严重缺乏对“设计”之外的领导过程重要性的关注。按照社会学习理论的观念，领导的所作所为也会提供更现实的行为线索，并影响下属员工对组织安排如何执行的理解。例如，年初企业分解到各部门的战略性目标，部门领导是如何阐释、如何身体力行、如何与下属员工互动的，都将直接影响下属员工对此目标完成的信心和具体执行情况。
员工的激励程度，无疑会受到领导对该任务的阐释以及提供的相关信息线索的影响。特别地，在当今企业复杂多变的生存环境下，员工所面对的问题情境常比预想的要复杂，员工常会陷入“意义缺失”的状态，不知如何应对。正如班杜拉（1977）所提出的：在此情境下，人们会倾向于从其他人那里找到正确思考、感受与行动的线索，特别是那些有特殊地位、身份或被人尊敬的人。在组织中，领导常常被下属视为是对组织现有问题情境理解得最合适的参照人，即领导与员工的互动过程会为下属提供应该如何作为的重要线索。
一般来说，领导与员工的互动是通过沟通来实现的。Pondy(1978)曾经断言“领导就是一种语言游戏”。根据现代沟通理念，领导与员工的沟通，更强调的是员工的理解，而不是领导说了什么，因而，领导“如何说”与“说什么”一样重要。领导如何与下属沟通来达到下属的认同和支持，这是一个意义给赋系统的构建过程。领导对任务的阐释会赋予情境一种特殊意义，这种意义给赋会直接影响员工的工作动机和行为。
创新是企业获取竞争优势的重要来源之一，岗位创新常受到企业的鼓励和推崇，大部分企业都设有“创新奖”来鼓励员工的岗位创新行为。本文即以企业如何颁发创新奖为例，从意义给赋的视角来考察领导在颁发创新奖过程中的所作所为是如何影响下属、如何刻画领导与下属的互动过程，以及意义给赋效果的差异。
为什么“冰箱奖”
式授奖获好评
本文是基于对一个职业经理人培训班上的研究展开的。受试对象为35位在职管理者，都是企业中层以上管理者，年龄跨度为22~58岁。其中，女性11人，男性 24人。研究采用了一个企业颁发创新奖的案例（案例一）。
在NATA的车间里，员工们被集中在休息区来参加月度明星奖的颁发。主管麦伦向与会者宣布：当天产生了一个新奖—“冰箱奖”。麦伦点名“凯利”，让他到休息区的冰箱里看看有什么东西给他。凯利走到冰箱前，打开冰箱门，伸手拿出里面的一个金属杆和圆筒，上面粘着一个信封。信是给凯利的，里面放着给他的奖金。
麦伦让凯利拿着那些东西走到人群前面来。麦伦拿过那个金属杆和圆筒，并向大家讲了一个故事。有一天，麦伦走过车间时，看见凯利走向冰箱。他就想：“这家伙到底想干什么？上班时间，他到冰箱这儿来吊儿郎当，还是想吃冰箱里的冷饮？”上前一问才知道，当时凯利在工作中碰到一个问题：他无法把这个金属杆装进圆筒。凯利在想，要是把金属杆放到冰箱里去—它会冷缩，这样是否就可以把这个插进去了？而且，的确见效了！
麦伦转向凯利，用自己的胳膊搂着他的肩膀，再次表示了对凯利这个创意性工作的感谢。然后，他转向人群，将金属部件抓在手里，在空中晃着，用充满自豪和关爱的声音说：“记住，伙计们，这就是为什么我们在这儿的原因。”
受试对象看了案例后，被要求回答：首先，这样发奖效果如何—好还是不好？其次，各自的理由。最后，对于案例中您感受到的对效果产生影响的领导行为有哪些？
回收的问卷中，有32位管理者认为这种发放创新奖的方式“好”，占总数的91.43%，有三位持不同意见。其中，一位持中立立场，他的理由是：“这种方式的确能鼓励员工仔细地琢磨来开拓工作思路，但顾虑的是，员工会不会接受这种当众夸奖的形式。”两位被试者认为“不好”，占总数的5.71%。他们的理由是：“发奖的数额太小，员工落差感会大。”但无论如何，他们同时都承认：“不可否认，此种带有神秘的引导，很可能引起好员工的好奇和关注。”
在对32份认同此发奖方式的回答进行统计分析后，我们对其所提出“好评”的理由以及在案例中把对此“效果产生影响的领导所作所为”标注的情况予以统计归纳，从激励设计、被提及的激励特色以及激励效果三个方面进行分析，得出结论如表1所示。
领导与员工互动中的意义给赋系统的三大构件
基于Brockner和Higgins(2001)的观点，我们整理和归纳出一种领导影响下属认知感受性的意义给赋系统，它主要由三个部分组成（如图1所示）。
（1）概念层面：领导对问题情境的主题框定（Framing）。主题框定是指领导对不确定情境中关键问题和核心任务的理解和诠释，给予组织成员“什么是我理解这个世界的参照框架”（Schutz和Luchmann,1975）。Fairhurst 和Sarr（1996）指出看待事件或情境可能存在很多方式，主题框定选择并强调了情境中的一些方面而排斥其它。
领导主题框定涉及“目标定向”，即领导对问题情境理解后的方向性认知和判定，同时，框定中也包含着领导对未来发展可能结果的“期望”。主题框定涉及关键问题和核心任务的认知，同时也反映着领导驾驭情境的判断和洞察，其中蕴含着对可能的实现路径、可达及水平等的预见。
（2）行为层面：领导的榜样示范(Modeling)。它是领导把概念图式转化为行为图式的过程，它主要是领导通过榜样树立来向下属传达“做什么”或“如何做”。
班杜拉（1986）认为，能干的榜样通过行为和行为表现出来的思维方式传递知识，并教给观察者应对环境要求的有效技能和策略。对于自己的能力持有一定信念的个体，会通过对榜样技能和策略的观察学习，将最初与榜样能力上的不同转化为最终的相同感（Shunk 和Hanson, 1989, P143）。观察者可能通过观察榜样经过执著努力克服困难而获益（Kazdin,1973,P142）。
当然，在复杂活动中，通过言语把行为线索展示出来，这会比示范行为本身更有信息价值。正如班杜拉强调的：在对思维过程进行言语示范以传递认知技能的过程中，榜样要用语言表述自己如何运用认知计划和策略审题解题等等。它会帮助观察者更好地识别示范中所反映的规则和策略，习得解决问题时所用的思维技能，观察者一旦习得规则，就会运用它们产生超越原来所见所闻的新的行为（1986）。
因此，我们认为，领导可以通过现场示范（直接）或讲故事（间接）的方式提供思维方式和行为策略，从而为下属树立可资借鉴的榜样。
（3）互动：领导对下属的反馈(Feedback)。通常领导与员工的沟通是一个相互作用过程，它不会像传达命令或发布指示那样简单。这正如，人们在各种活动中，为达成特定目标或行为水平而奋斗，这些理想成就的获得是循序渐进的，绝非一蹴而就。那么，在这里就存在着领导给予下属互动反馈会对下属最终的问题解决产生不同影响的差异。
正如班杜拉认识到的：对行动当事人前期活动成就的社会评价予以不同的反馈，会影响到个人后继能力表现。这时社会评价（即所给予的反馈）关注个体所取得的进步，便强调了个人能力；若关注和远期目标的差距则突出了现有能力的不足。比如，某一个体的行为表现处于所选标准75%，“收获反馈”强调已经获得的75%的进步，而“缺陷反馈”则强调25%的不足。作为“收获”的反馈会支持自我效能发展，而按照“缺陷”来给予的反馈，虽然客观上与前者相同，但倾向于削弱个人的自我效能感。这里，领导提供给下属反馈的性质可以分为积极关注（强调成长和进步）和消极关注（如错误和失败）。由于个性的差异，我们还强调要有“个性化关怀”，即领导用特殊的方式有针对性地去关心和爱护所要影响的下属。
与一个典型的“中国式颁奖”案例的比较
我们采撷到一个中国典型的企业创新奖颁发案例（案例二）：
小张是一家民营食品生产企业的普通技术人员。他对生产工艺过程的改进方案提议被选中，荣获企业“创新奖”，企业在年终召开表彰大会。此次表彰大会由党委书记主持。会议有多项议程，在总结本年度工作并展望下一年的发展战略及目标后，党委书记说：“会议接下来一项议程是表彰先进工作者。我先说一下，这次评奖是在个人自愿申报以及厂专家评审小组的评估基础上产生出来的。根据大家申报资料，结合人力资源部对该同志的业绩考核情况，我们从不同的岗位上评选出先进工作者，其中选出创新奖1 人⋯⋯”进而，在介绍所设定的奖项后，党委书记继续说：“现在我代表公司向这些获奖者表示热烈地祝贺！接下来，我们请厂长亲自向他们颁发奖状和奖金，并与大家合影留念。”“下面，我会念获奖者名单，请大家都到主席台上来！”于是小张被点名请上主席台，厂长亲自颁了奖，与小张等人一一握手，并合影留念。
针对这两个案例，我们对其领导的意义给赋系统状况进行了分析比较，具体内容见表2。
结论
在组织领导与下属沟通过程中，领导通过语言框定、行为示范以及互动反馈来给赋相应的问题情境一种特殊的意义，而这一意义给赋系统会形成一个参照系，即它通过干预下属员工对于问题情境的评价标准、关注点以及得与失的判断来影响到其认知感受性，最终作用于下属员工的工作动机和工作行为。
总而言之，在现实的组织管理实践中，领导应该有意识地去建构一个完整的意义给赋系统，这将会使领导可以更好地去赢得下属员工的理解和认同，从而提高其沟通的有效性。
但是，这一思路严重缺乏对“设计”之外的领导过程重要性的关注。按照社会学习理论的观念，领导的所作所为也会提供更现实的行为线索，并影响下属员工对组织安排如何执行的理解。例如，年初企业分解到各部门的战略性目标，部门领导是如何阐释、如何身体力行、如何与下属员工互动的，都将直接影响下属员工对此目标完成的信心和具体执行情况。
员工的激励程度，无疑会受到领导对该任务的阐释以及提供的相关信息线索的影响。特别地，在当今企业复杂多变的生存环境下，员工所面对的问题情境常比预想的要复杂，员工常会陷入“意义缺失”的状态，不知如何应对。正如班杜拉（1977）所提出的：在此情境下，人们会倾向于从其他人那里找到正确思考、感受与行动的线索，特别是那些有特殊地位、身份或被人尊敬的人。在组织中，领导常常被下属视为是对组织现有问题情境理解得最合适的参照人，即领导与员工的互动过程会为下属提供应该如何作为的重要线索。
一般来说，领导与员工的互动是通过沟通来实现的。Pondy(1978)曾经断言“领导就是一种语言游戏”。根据现代沟通理念，领导与员工的沟通，更强调的是员工的理解，而不是领导说了什么，因而，领导“如何说”与“说什么”一样重要。领导如何与下属沟通来达到下属的认同和支持，这是一个意义给赋系统的构建过程。领导对任务的阐释会赋予情境一种特殊意义，这种意义给赋会直接影响员工的工作动机和行为。
创新是企业获取竞争优势的重要来源之一，岗位创新常受到企业的鼓励和推崇，大部分企业都设有“创新奖”来鼓励员工的岗位创新行为。本文即以企业如何颁发创新奖为例，从意义给赋的视角来考察领导在颁发创新奖过程中的所作所为是如何影响下属、如何刻画领导与下属的互动过程，以及意义给赋效果的差异。
为什么“冰箱奖”
式授奖获好评
本文是基于对一个职业经理人培训班上的研究展开的。受试对象为35位在职管理者，都是企业中层以上管理者，年龄跨度为22~58岁。其中，女性11人，男性 24人。研究采用了一个企业颁发创新奖的案例（案例一）。
在NATA的车间里，员工们被集中在休息区来参加月度明星奖的颁发。主管麦伦向与会者宣布：当天产生了一个新奖—“冰箱奖”。麦伦点名“凯利”，让他到休息区的冰箱里看看有什么东西给他。凯利走到冰箱前，打开冰箱门，伸手拿出里面的一个金属杆和圆筒，上面粘着一个信封。信是给凯利的，里面放着给他的奖金。
麦伦让凯利拿着那些东西走到人群前面来。麦伦拿过那个金属杆和圆筒，并向大家讲了一个故事。有一天，麦伦走过车间时，看见凯利走向冰箱。他就想：“这家伙到底想干什么？上班时间，他到冰箱这儿来吊儿郎当，还是想吃冰箱里的冷饮？”上前一问才知道，当时凯利在工作中碰到一个问题：他无法把这个金属杆装进圆筒。凯利在想，要是把金属杆放到冰箱里去—它会冷缩，这样是否就可以把这个插进去了？而且，的确见效了！
麦伦转向凯利，用自己的胳膊搂着他的肩膀，再次表示了对凯利这个创意性工作的感谢。然后，他转向人群，将金属部件抓在手里，在空中晃着，用充满自豪和关爱的声音说：“记住，伙计们，这就是为什么我们在这儿的原因。”
受试对象看了案例后，被要求回答：首先，这样发奖效果如何—好还是不好？其次，各自的理由。最后，对于案例中您感受到的对效果产生影响的领导行为有哪些？
回收的问卷中，有32位管理者认为这种发放创新奖的方式“好”，占总数的91.43%，有三位持不同意见。其中，一位持中立立场，他的理由是：“这种方式的确能鼓励员工仔细地琢磨来开拓工作思路，但顾虑的是，员工会不会接受这种当众夸奖的形式。”两位被试者认为“不好”，占总数的5.71%。他们的理由是：“发奖的数额太小，员工落差感会大。”但无论如何，他们同时都承认：“不可否认，此种带有神秘的引导，很可能引起好员工的好奇和关注。”
在对32份认同此发奖方式的回答进行统计分析后，我们对其所提出“好评”的理由以及在案例中把对此“效果产生影响的领导所作所为”标注的情况予以统计归纳，从激励设计、被提及的激励特色以及激励效果三个方面进行分析，得出结论如表1所示。
领导与员工互动中的意义给赋系统的三大构件
基于Brockner和Higgins(2001)的观点，我们整理和归纳出一种领导影响下属认知感受性的意义给赋系统，它主要由三个部分组成（如图1所示）。
（1）概念层面：领导对问题情境的主题框定（Framing）。主题框定是指领导对不确定情境中关键问题和核心任务的理解和诠释，给予组织成员“什么是我理解这个世界的参照框架”（Schutz和Luchmann,1975）。Fairhurst 和Sarr（1996）指出看待事件或情境可能存在很多方式，主题框定选择并强调了情境中的一些方面而排斥其它。
领导主题框定涉及“目标定向”，即领导对问题情境理解后的方向性认知和判定，同时，框定中也包含着领导对未来发展可能结果的“期望”。主题框定涉及关键问题和核心任务的认知，同时也反映着领导驾驭情境的判断和洞察，其中蕴含着对可能的实现路径、可达及水平等的预见。
（2）行为层面：领导的榜样示范(Modeling)。它是领导把概念图式转化为行为图式的过程，它主要是领导通过榜样树立来向下属传达“做什么”或“如何做”。
班杜拉（1986）认为，能干的榜样通过行为和行为表现出来的思维方式传递知识，并教给观察者应对环境要求的有效技能和策略。对于自己的能力持有一定信念的个体，会通过对榜样技能和策略的观察学习，将最初与榜样能力上的不同转化为最终的相同感（Shunk 和Hanson, 1989, P143）。观察者可能通过观察榜样经过执著努力克服困难而获益（Kazdin,1973,P142）。
当然，在复杂活动中，通过言语把行为线索展示出来，这会比示范行为本身更有信息价值。正如班杜拉强调的：在对思维过程进行言语示范以传递认知技能的过程中，榜样要用语言表述自己如何运用认知计划和策略审题解题等等。它会帮助观察者更好地识别示范中所反映的规则和策略，习得解决问题时所用的思维技能，观察者一旦习得规则，就会运用它们产生超越原来所见所闻的新的行为（1986）。
因此，我们认为，领导可以通过现场示范（直接）或讲故事（间接）的方式提供思维方式和行为策略，从而为下属树立可资借鉴的榜样。
（3）互动：领导对下属的反馈(Feedback)。通常领导与员工的沟通是一个相互作用过程，它不会像传达命令或发布指示那样简单。这正如，人们在各种活动中，为达成特定目标或行为水平而奋斗，这些理想成就的获得是循序渐进的，绝非一蹴而就。那么，在这里就存在着领导给予下属互动反馈会对下属最终的问题解决产生不同影响的差异。
正如班杜拉认识到的：对行动当事人前期活动成就的社会评价予以不同的反馈，会影响到个人后继能力表现。这时社会评价（即所给予的反馈）关注个体所取得的进步，便强调了个人能力；若关注和远期目标的差距则突出了现有能力的不足。比如，某一个体的行为表现处于所选标准75%，“收获反馈”强调已经获得的75%的进步，而“缺陷反馈”则强调25%的不足。作为“收获”的反馈会支持自我效能发展，而按照“缺陷”来给予的反馈，虽然客观上与前者相同，但倾向于削弱个人的自我效能感。这里，领导提供给下属反馈的性质可以分为积极关注（强调成长和进步）和消极关注（如错误和失败）。由于个性的差异，我们还强调要有“个性化关怀”，即领导用特殊的方式有针对性地去关心和爱护所要影响的下属。
与一个典型的“中国式颁奖”案例的比较
我们采撷到一个中国典型的企业创新奖颁发案例（案例二）：
小张是一家民营食品生产企业的普通技术人员。他对生产工艺过程的改进方案提议被选中，荣获企业“创新奖”，企业在年终召开表彰大会。此次表彰大会由党委书记主持。会议有多项议程，在总结本年度工作并展望下一年的发展战略及目标后，党委书记说：“会议接下来一项议程是表彰先进工作者。我先说一下，这次评奖是在个人自愿申报以及厂专家评审小组的评估基础上产生出来的。根据大家申报资料，结合人力资源部对该同志的业绩考核情况，我们从不同的岗位上评选出先进工作者，其中选出创新奖1 人⋯⋯”进而，在介绍所设定的奖项后，党委书记继续说：“现在我代表公司向这些获奖者表示热烈地祝贺！接下来，我们请厂长亲自向他们颁发奖状和奖金，并与大家合影留念。”“下面，我会念获奖者名单，请大家都到主席台上来！”于是小张被点名请上主席台，厂长亲自颁了奖，与小张等人一一握手，并合影留念。
针对这两个案例，我们对其领导的意义给赋系统状况进行了分析比较，具体内容见表2。
结论
在组织领导与下属沟通过程中，领导通过语言框定、行为示范以及互动反馈来给赋相应的问题情境一种特殊的意义，而这一意义给赋系统会形成一个参照系，即它通过干预下属员工对于问题情境的评价标准、关注点以及得与失的判断来影响到其认知感受性，最终作用于下属员工的工作动机和工作行为。
总而言之，在现实的组织管理实践中，领导应该有意识地去建构一个完整的意义给赋系统，这将会使领导可以更好地去赢得下属员工的理解和认同，从而提高其沟通的有效性。