论文部分内容阅读
森鹰董事长边书平说过这么几个他认为不对的事：
一、雷军手机做得很好，但是他正在犯错误，把小米泛滥化、多元化；
二、董明珠应该专注做空调，不应该去做手机；
三、中国企业家天生具有多样化、集团化思维，但这注定是会失败的，有许多案例可以证明。
2014年，中国经济状态惨淡，在业界一片唱衰的环境下，森鹰不仅在年初成为挂牌“新三板”的首批企业，还达到了20%的利润增长。在这个人人都在呼吁“向雷军同志学习”的互联网营销时代，边书平却提出了“逆互联网”思维。到底是什么让这个爱唱反调的企业有能力挺过去年的经济寒冬？
在最近的一次专访中，边书平再次对森鹰的战略及理念做出解读。
企业的未来在于“聚焦”
中国市场的硬件环境并非不好，资源充足、需求旺盛、成本低廉。但是却不断地有企业越做越死，尤其是那些看起来势头良好的，最是可惜。
那么是软件出了问题？
边书平去欧洲进行多次考察后，觉得可能答案还真就在这。
在欧洲市场，无论是资源还是需求，都不如国内有优势。但欧洲企业的发展却往往极为强劲，尤其是在技术创新和可持续发展上，始终领先国内企业。
交流后，边书平发现国内企业和欧洲企业在经营理念上最大的不同是：一个发散，一个聚焦。
国内企业家多样化、集团化的思维似乎是与生俱来。举个例子，一个做高尔夫球杆起家的企业，一旦具有一定规模后，为了分担经营风险，就会理所当然地扩大品类，做球、做球衣、做球车等周边用具。这样一来，企业形成了一个完整的品类链条，可以满足市场从头到尾的一切需求，从而把握住市场的每一个环节，不致缺失，增加企业的发展机会。
看起来逻辑非常严谨。
但实际情况却并非如此，走多元化路线的企业不断增加，同质化现象日渐严重，选择A和选择B得到的服务与内容差别不大，产品无法建立强黏性，最终导致市场极易流失。
而欧洲的企业，往往只专注于一个品类，在窄而深的道路上不断纵深。技术上的深化，使自己的产品与其他品牌产品越来越不同，品牌壁垒越来越显著。在这样的情况下，对于品牌A和B的选择是明确的，也是不可替代的，稳稳掌握住市场。
边书平说，和欧洲的企业谈聚焦，他们会很迷惑，因为这在他们看来是理所当然的，他们两三百年都是这么做的，自然到他们根本不知道这是在“聚焦”，但他们获得了非常好的结果。
取到经的森鹰也是这么做的。
于是销售额一度达到2个亿的意式木铝复合窗产品线被砍了，专注德式铝包木窗的森鹰不断在技术上积累挖掘，其被动式窗P120产品市场占有率竟然达100%，只要中国的被动房采用木窗，100%都是森鹰P120产品。
边书平明确表示，森鹰不做生态圈，只聚焦产品，只有这样，才有未来可言。但是他对产品的聚焦，却和时下互联网思维中的“产品极致”又有不同。
生产什么未必要听消费者的
边书平当然觉得互联网是趋势，他也真心认为雷军是个很好的企业家、人才。但雷军说“产品极致”要“以顾客为导向”，他却不能认同。
“顾客有时候不知道自己想要什么。你只有把两款产品摆在他面前，他才会知道哪个好。但是这两个产品他自己是想象不出来的。”
森鹰在设计产品的时候，也会和消费者积极沟通，获取他们的想法，但同时，也会有选择地突破消费者的局限性，参照欧美的产品变化，进行趋势性的开发。设计师有时候会提醒说这个想法不行，实现起来太贵，但边书平还是要先做出来，再分析他的市场可能性与成本。
“不能先给自己设置边框，我们要追求自己满意的产品。”P120、P160，还有在今年即将推出的世界首款被动式幕墙PCW70（被动式隐框木质幕墙），都是以这样的方式实现的。
靠着这种方式，森鹰成了铝包木窗的代名词。
但再理想化的产品，也要经过市场的检验，成本能不能平衡，受不受消费者欢迎，都是问题。解决这样问题的关键，边书平认为，是营销。
“全员营销”聚集产品运营
关于营销，边书平常举彼得·德鲁克的观点。他说，企业只有两个目的，一个是改进创新，一个是市场营销，而创新又是为了营销，归根结底，企业就一个目的，就是为了营销。
“如果不能够营销，企业就不能称之为企业。全员营销，不是说所有员工都去卖门窗；而是指营销之重，非营销部门可独力承受。”
例如，边书平要求公司的保洁人员一定要把卫生间弄得干净整齐，还要保持各种用品齐备。因为卫生间不干净、不方便的企业很难被视为好企业，没有好企业哪里来的好产品呢！所以从这个角度讲，保洁人员也是营销的一分子。
再比如，边书平还发现原来公司行政部门对待客户和供应商的态度差别很大。客户来了，茶水、水果、点心摆满一桌子，整齐贴心。供应商来了，一人一瓶水，差别对待。来的都是客，必须一视同仁。自媒体时代，每个人都会成为你品牌的传播者，无论是客户还是供应商。
此外，客人来了，先别着急谈事，先带客人在工厂里转一圈，看看厂房，看看生产流程，看看公司的各种完备设施。看过之后，对公司有个好印象，事情就更容易谈成。
这和产品没关系？边书平可不这么想。“在我的理念里，营销最有力的武器就是品牌。但是品牌是一个综合的概念，是抢占顾客心智的一个过程。想维护品牌，靠的是运营来支撑。运营支撑品牌，品牌支持营销，营销支撑企业。”
所以一切和产品相关的人、事、物，都可归纳到营销中来。
“再创造”聚集产品生产
虽然森鹰属于传统产业，不像互联网企业那样需要靠创意来取得大发展，但创新也是企业发展中必不可缺的要素。不仅体现在产品研发上，还体现在整个产品生产过程中。边书平在企业里推广的行动和理念是——再创造，鼓励所有员工都参与到产品生产的创新中来。因为他发现员工也具有较强的创新能力，但却一直未被激发和重视。所以他制订了一个方针，“以目标为导向，以结果论英雄”，鼓励全员创新。
2014年，森鹰共实现创新项目149项，奖励金额150万元，但是最重要的是创新活动带来的结果。
有一种德国生产机器，花了很大的成本进口，但是生产中发现它有掉件的问题。这问题在过去相当长的一段时间里都没有得到解决，厂方也没有给出解决方案。后来“再创造”奖励制度出来了，有人想到在机器上绑上两条钢线。这种“小米加步枪”的尝试，没想到后来起了大作用，掉件率一下子变成0，生产效率大大提高。
“再创造”不仅为企业带来更高的生产效率、更高质量的产品，也使得企业更加聚焦产品、专注品牌。现在看来这结果非常好，但其实在边书平刚提出这个想法的时候，森鹰的总经理跟运营总监都很不理解，提交了很长的报告，分析结果导向的不合理性，提出目标指标，如何考核等问题。
但边书平说他“要的不是制度，而是从心底里发出来的那种创新精神及其带来的结果”。
所以，在森鹰，创新未必和互联网企业一样讲究高科技，甚至可以是零科技的。科技含量不重要，达到目标最重要。边书平对工业4..0的理解并非都是自动化，而是生产最优化的组合。他认为这才是工业4.0的意义所在。
逆 “互联网思维”就是逆互联网吗？
森鹰的确在很多地方是“逆互联网思维”的，但它却并不排斥互联网。
据边书平介绍，在森鹰的零售中心，有个互联网小组，专门进行O2O线上管理。
在森鹰的官网上，人们不仅能看到常规的企业介绍展示，还会看到动态的厂房展示，让客户可以远程对森鹰的生产、产品进行更直观的了解。这在许多标榜互联网化的企业中，也是较先进的做法。
此外，森鹰还专门设有自媒体宣传小组，通过官方微博、微信与客户、潜在客户进行交流沟通。沟通结果会传达给线下代理，将网上的信息、流量疏导至线下。这些互联网手段，在边书平看来，都是可被利用的工具，最终目的仍是更好地为线下服务。
浮躁的互联网环境渴望打造快速扩张、极致服务的理念，但其实人们内心需要的仍然是专家品牌。“全员营销”也好，“再创造”也好，都体现着森鹰在产品上的聚焦态度和理念，用边书平的话讲就是：森鹰并不只为了做产品，而是要“实现自己心中的梦”。
一、雷军手机做得很好，但是他正在犯错误，把小米泛滥化、多元化；
二、董明珠应该专注做空调，不应该去做手机；
三、中国企业家天生具有多样化、集团化思维，但这注定是会失败的，有许多案例可以证明。
2014年，中国经济状态惨淡，在业界一片唱衰的环境下，森鹰不仅在年初成为挂牌“新三板”的首批企业，还达到了20%的利润增长。在这个人人都在呼吁“向雷军同志学习”的互联网营销时代，边书平却提出了“逆互联网”思维。到底是什么让这个爱唱反调的企业有能力挺过去年的经济寒冬？
在最近的一次专访中，边书平再次对森鹰的战略及理念做出解读。
企业的未来在于“聚焦”
中国市场的硬件环境并非不好，资源充足、需求旺盛、成本低廉。但是却不断地有企业越做越死，尤其是那些看起来势头良好的，最是可惜。
那么是软件出了问题？
边书平去欧洲进行多次考察后，觉得可能答案还真就在这。
在欧洲市场，无论是资源还是需求，都不如国内有优势。但欧洲企业的发展却往往极为强劲，尤其是在技术创新和可持续发展上，始终领先国内企业。
交流后，边书平发现国内企业和欧洲企业在经营理念上最大的不同是：一个发散，一个聚焦。
国内企业家多样化、集团化的思维似乎是与生俱来。举个例子，一个做高尔夫球杆起家的企业，一旦具有一定规模后，为了分担经营风险，就会理所当然地扩大品类，做球、做球衣、做球车等周边用具。这样一来，企业形成了一个完整的品类链条，可以满足市场从头到尾的一切需求，从而把握住市场的每一个环节，不致缺失，增加企业的发展机会。
看起来逻辑非常严谨。
但实际情况却并非如此，走多元化路线的企业不断增加，同质化现象日渐严重，选择A和选择B得到的服务与内容差别不大，产品无法建立强黏性，最终导致市场极易流失。
而欧洲的企业，往往只专注于一个品类，在窄而深的道路上不断纵深。技术上的深化，使自己的产品与其他品牌产品越来越不同，品牌壁垒越来越显著。在这样的情况下，对于品牌A和B的选择是明确的，也是不可替代的，稳稳掌握住市场。
边书平说，和欧洲的企业谈聚焦，他们会很迷惑，因为这在他们看来是理所当然的，他们两三百年都是这么做的，自然到他们根本不知道这是在“聚焦”，但他们获得了非常好的结果。
取到经的森鹰也是这么做的。
于是销售额一度达到2个亿的意式木铝复合窗产品线被砍了，专注德式铝包木窗的森鹰不断在技术上积累挖掘，其被动式窗P120产品市场占有率竟然达100%，只要中国的被动房采用木窗，100%都是森鹰P120产品。
边书平明确表示，森鹰不做生态圈，只聚焦产品，只有这样，才有未来可言。但是他对产品的聚焦，却和时下互联网思维中的“产品极致”又有不同。
生产什么未必要听消费者的
边书平当然觉得互联网是趋势，他也真心认为雷军是个很好的企业家、人才。但雷军说“产品极致”要“以顾客为导向”，他却不能认同。
“顾客有时候不知道自己想要什么。你只有把两款产品摆在他面前，他才会知道哪个好。但是这两个产品他自己是想象不出来的。”
森鹰在设计产品的时候，也会和消费者积极沟通，获取他们的想法，但同时，也会有选择地突破消费者的局限性，参照欧美的产品变化，进行趋势性的开发。设计师有时候会提醒说这个想法不行，实现起来太贵，但边书平还是要先做出来，再分析他的市场可能性与成本。
“不能先给自己设置边框，我们要追求自己满意的产品。”P120、P160，还有在今年即将推出的世界首款被动式幕墙PCW70（被动式隐框木质幕墙），都是以这样的方式实现的。
靠着这种方式，森鹰成了铝包木窗的代名词。
但再理想化的产品，也要经过市场的检验，成本能不能平衡，受不受消费者欢迎，都是问题。解决这样问题的关键，边书平认为，是营销。
“全员营销”聚集产品运营
关于营销，边书平常举彼得·德鲁克的观点。他说，企业只有两个目的，一个是改进创新，一个是市场营销，而创新又是为了营销，归根结底，企业就一个目的，就是为了营销。
“如果不能够营销，企业就不能称之为企业。全员营销，不是说所有员工都去卖门窗；而是指营销之重，非营销部门可独力承受。”
例如，边书平要求公司的保洁人员一定要把卫生间弄得干净整齐，还要保持各种用品齐备。因为卫生间不干净、不方便的企业很难被视为好企业，没有好企业哪里来的好产品呢！所以从这个角度讲，保洁人员也是营销的一分子。
再比如，边书平还发现原来公司行政部门对待客户和供应商的态度差别很大。客户来了，茶水、水果、点心摆满一桌子，整齐贴心。供应商来了，一人一瓶水，差别对待。来的都是客，必须一视同仁。自媒体时代，每个人都会成为你品牌的传播者，无论是客户还是供应商。
此外，客人来了，先别着急谈事，先带客人在工厂里转一圈，看看厂房，看看生产流程，看看公司的各种完备设施。看过之后，对公司有个好印象，事情就更容易谈成。
这和产品没关系？边书平可不这么想。“在我的理念里，营销最有力的武器就是品牌。但是品牌是一个综合的概念，是抢占顾客心智的一个过程。想维护品牌，靠的是运营来支撑。运营支撑品牌，品牌支持营销，营销支撑企业。”
所以一切和产品相关的人、事、物，都可归纳到营销中来。
“再创造”聚集产品生产
虽然森鹰属于传统产业，不像互联网企业那样需要靠创意来取得大发展，但创新也是企业发展中必不可缺的要素。不仅体现在产品研发上，还体现在整个产品生产过程中。边书平在企业里推广的行动和理念是——再创造，鼓励所有员工都参与到产品生产的创新中来。因为他发现员工也具有较强的创新能力，但却一直未被激发和重视。所以他制订了一个方针，“以目标为导向，以结果论英雄”，鼓励全员创新。
2014年，森鹰共实现创新项目149项，奖励金额150万元，但是最重要的是创新活动带来的结果。
有一种德国生产机器，花了很大的成本进口，但是生产中发现它有掉件的问题。这问题在过去相当长的一段时间里都没有得到解决，厂方也没有给出解决方案。后来“再创造”奖励制度出来了，有人想到在机器上绑上两条钢线。这种“小米加步枪”的尝试，没想到后来起了大作用，掉件率一下子变成0，生产效率大大提高。
“再创造”不仅为企业带来更高的生产效率、更高质量的产品，也使得企业更加聚焦产品、专注品牌。现在看来这结果非常好，但其实在边书平刚提出这个想法的时候，森鹰的总经理跟运营总监都很不理解，提交了很长的报告，分析结果导向的不合理性，提出目标指标，如何考核等问题。
但边书平说他“要的不是制度，而是从心底里发出来的那种创新精神及其带来的结果”。
所以，在森鹰，创新未必和互联网企业一样讲究高科技，甚至可以是零科技的。科技含量不重要，达到目标最重要。边书平对工业4..0的理解并非都是自动化，而是生产最优化的组合。他认为这才是工业4.0的意义所在。
逆 “互联网思维”就是逆互联网吗？
森鹰的确在很多地方是“逆互联网思维”的，但它却并不排斥互联网。
据边书平介绍，在森鹰的零售中心，有个互联网小组，专门进行O2O线上管理。
在森鹰的官网上，人们不仅能看到常规的企业介绍展示，还会看到动态的厂房展示，让客户可以远程对森鹰的生产、产品进行更直观的了解。这在许多标榜互联网化的企业中，也是较先进的做法。
此外，森鹰还专门设有自媒体宣传小组，通过官方微博、微信与客户、潜在客户进行交流沟通。沟通结果会传达给线下代理，将网上的信息、流量疏导至线下。这些互联网手段，在边书平看来，都是可被利用的工具，最终目的仍是更好地为线下服务。
浮躁的互联网环境渴望打造快速扩张、极致服务的理念，但其实人们内心需要的仍然是专家品牌。“全员营销”也好，“再创造”也好，都体现着森鹰在产品上的聚焦态度和理念，用边书平的话讲就是：森鹰并不只为了做产品，而是要“实现自己心中的梦”。