今年5月24日，也就是百丽国际在香港上市的第二天，红蜻蜓就召开了中层以上会议，董事长钱金波道出了自己最大的忧虑：“百丽一上市，我第一个感觉就是，它现在想买谁就买谁。如果百丽发出邀约，我可以拒绝，但是百丽买到和红蜻蜓差不多的男鞋品牌并非难事，那同样会让我很被动。”
　　几个月后，他的担忧成为现实。
　　
　　5月23日高达670亿港元的总市值，使百丽国际一举成为当时港交所市值最大的内地零售类上市公司。5个月后，百丽国际以6亿港元将奥斯国际(香港)有限公司所拥有品牌“妙丽”收归旗下。这还只是百丽国际“并购秀”的序幕。11月11日，百丽与曾经占据“中国第一男鞋品牌”宝座的江苏森达签下重组协议，以16亿元人民币的大手笔收购森达集团旗下五家全资附属公司，正式进入男鞋市场。取意法语“美丽的女人”的百丽（BELLE）在“光棍节”这天，结束了此前一贯的女鞋品牌形象，开始在鞋类市场的全面出击。
　　按照招股说明书，百丽国际上市所募集的过百亿港元资金中的27%—31%将用于各项扩展计划，包括收购公司或与策略伙伴结成联盟。事实上，百丽策划的这一系列并购，一方面打的是“多品牌战略”的招式，另一方面，则是百丽最拿手的一招——扩大销售终端，实现快速扩张。
　　身为同行的深圳密丝罗妮鞋业品牌推广经理王巧红，曾用“速度”二字概括百丽特色，“尤其是开店的速度极快，而目前内地尚未有一家鞋企能在这方面赶超”。
　　的确，编织一张渠道网络，一直是百丽战略模式的传统。在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店；当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。从1991年成立到1993年迈出零售之路的第一步，正是由于创始人邓耀看到了中国内地市场消费需求快速增长的态势，他坚信“渠道”和“品牌”才是在鞋业市场打出一片天的制胜法宝。随着1995年开始组建自己的品牌零售网络，百丽举着“向终端要速度”的大旗，一路向前。
　　在当时，内地零售业对外资及港澳台资还只是有限开放，但百丽通过与有共同经营理念的16家个体分销商签订独家分销协议，顺利扫清了这一阻碍。2001年底中国加入WTO之时，16家分销商就已在全国开设了600多家零售店。
　　截止到2006年12月底，百丽国际在中国内地150个城市及30个省份拥有并经营3828个零售点，另外在香港、澳门及美国还设有35个零售点。未来百丽还将会拿出大约24%—25%的筹资金额用于在内地开设新店。
　　“大城市多开店，小城市开大店”，是备受业内人士推崇的百丽策略。“做品牌首要的是抓好产品的供应链。”集团CEO盛百椒解释说，“大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心；而在小城市，房价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势。另外，女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，代理商从赢利角度考虑不愿意冒险，那么供应链就会中断，所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店，在市场竞争不强的地区，选择代理商或自营。”
　　在渠道上得心应手的百丽还成立了体育事业部“滔搏运动”，代理众多国际知名的休闲与运动品牌，如今它已经是耐克和阿迪达斯在国内最大的经销商之一。
　　有消息称，上市后的百丽国际将朝着中高端品牌、休闲运动系列以及男鞋类这三个方向发展。而对FILA中国商标和相关产权以及妙丽、森达的相继收购，使这一说法一一得到印证。成功上市已经让百丽的扩张从“加法”变成了“乘法”。值得期待的是，百丽国际在兑现每年新增1000家店承诺的同时，其“向终端和并购要速度”的百丽模式将会对整个行业格局产生哪些更为重大的影响？