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近年来，企业并购整合已经成为企业优化资产、转型发展、扩大规模、实现做强做优做大和提高竞争力的一种主要方式。并购整合成功与否，企业文化能否融合是其中的一个重要因素，也是决定并购整合企业在规模做大以后，能否持续做强做优的问题，是企业必须面对的新课题。
中冶宝钢技术服务有限公司是十多年前在整合重组基础上成立的目前国内规模最大、综合实力最强、专业服务最优的冶金生产运营服务商。公司历经多次机构与资源整合，不仅带来了企业生产经营结构、组织体系、管理模式、经营效率和企业效益的创新提升，促进了企业稳健可持续发展，同时也面临公司内部不同单位、不同区域、不同人文习惯的文化差异的挑战，企业深化改革的过程也是企业多元文化碰撞与融合的探索实践过程。
坚持以人为本
着力在“融入”上下功夫
加强思想融合。2014年，公司在实施宝钢大院检修资源整合重组中，将原一钢机电公司、五钢设备公司纳入新成立的第一分公司、第五分公司合署办公，实行一套机构、两块牌子，集中办公，使原先具有一钢情结、五钢情结的员工和中宝员工一起工作，一同共事创业，从而达到思想上的融合，感情上的交流，工作上的协同；使其原有在不同公司、不同的文化观念和思想行为的基础上，逐步融合达到一种新的文化认识上的统一。
加强班子融合。公司坚持把抓班子、带队伍作为两级班子建设的首要任务，把讲政治、讲大局、讲团结、讲责任、讲民主、讲敬业、讲作为、讲贡献作为两级班子和各级干部的工作要求，公司每年对两级班子领导、全体直管干部进行“德、能、勤、绩、廉”五个方面的年度履职述职考核，并将考核结果与岗位聘任、晋升提拔、降职解聘、绩效兑现等方面挂钩，促进领导干部对企业忠诚，对工作敬业，对岗位尽心，对员工负责，从而做到忠于职守，一心为公，服务员工，在岗有责，在岗尽责。
加强企务融合。公司注重政务、企务、厂务公开，加强民主管理，公司建立了董事会议事制度、党政联席会制度、总经理办公会制度等，凡是涉及“三重一大”的重要事项，公司董事会、党委会、党政联席会、总经理办公会集中研究，集体决策，民主决定。涉及干部提拔、职称评定、人员招聘、劳模先进等都要事前公示。两级班子领导定期深入对口联系点工作调研，并开展重大节日走访帮困、高温慰问、金秋助学、大病助医等关爱工作，多形式、多渠道地深入基层，深入一线与员工面对面对话交流交心，畅通民主渠道，把更多员工的合理诉求、好建议、好意见体现在民主决策中，实施在政策措施中，让员工更好地直接参与企业管理。
加强人才融合。公司建立开放式的人才引进机制，促进干部内外交流，有序流动。公司内部招聘，通过内网在全公司范围内公开招聘，建立内部单位之间、厂队之间、区域之间的人才合理流动。公司对外引进人才，全部实行公开竞聘面试，在集团中、行业内、社会上广揽各类精英和优秀人才，建立适应企业转型发展需要的各类人才循环流动机制，促进企业人才队伍的精干化、复合型、高素质，不断增强企业干部职工队伍的凝聚力、战斗力。
坚持制度创新
着力在“融制”上下功夫
以问题为导向，建立精干、高效的管理文化。通过务实、精干、高效的管理思想，理顺公司上下、内外的管理关系。公司注重把企业理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。公司通过建立内部管理评审、第三方管理評审和贯标体系管理外部评价审核等管理机制，每年对公司管理基本制度、管理办法、管理规定和实施细则等三个层级的管理文件进行全面清理、梳理、认真审核，在此基础上，根据业务重新调整和职能重新划分进行修订、新建和废止文件工作。2015年，公司共新建了三个层级的管理文件14个，修订294个，废止33个。不断规范形成与公司管理体系相协调、适应公司管理特点的管理制度，使公司管理更加科学、规范、细致、完整，有效满足公司组织机构扁平化、一体化的管理需要。
以市场为导向，建立适应企业经营需要的营销文化。面对钢铁行业持续低迷的“冬常态”，公司作为以钢铁生产设备检修、协力为传统主业的冶金生产经营服务商，在稳固宝钢等核心业主现有市场的基础上，实施“走出去”战略，积极拓展外部市场，适应公司生产经营和生存发展的需要。2014年，公司围绕“大客户、大市场、大项目”提出了主要领导跑市场、精兵强将闯市场的全员营销理念，建立形成了人员统一指挥调度、资金统一筹措调配、生产统一组织调度、市场项目统一规划实施、原材料、备品备件统一组织采购的“五统一”营销管理格局，使企业管理人员、研发力量、技术骨干和各类资源在企业内部合理地有序流动和利用，有效地打破了企业竞争内耗、各守“一亩三分地”、各自为政的行政壁垒，建立形成了内部资源共用、责任共担、利益共享的科学高效的管理格局。
以正向激励为导向，建立有特色的职工薪酬分配体系。由于不同的业主、不同的行业特点、不同的管理模式，使并购整合前的企业职工薪酬分配体系、工资结构、薪酬标准和分配形式不完全相同，这也就成为并购整合型企业文化融合的最大障碍。企业并购整合后，如何建立公平、公正、合理的统一薪酬分配标准，缩小分配差距，体现分配公平、透明，公司领导班子深刻认识到了这一点，从最需要统一的、工作难度最大的薪酬分配入手，提出了奖优罚劣、奖勤罚懒、按贡献大小、责任大小进行分配的创新理念。公司董事会、党政联席会、总经理办公会等不同层面认真研究职工薪酬分配的统一架构，制订统一的分配方案和具体标准，实现了并购整合型企业在工资薪酬分配标准上的统一，为进一步推进文化融合提供了新的平台。以“岗位、责任、绩效”为核心的薪酬分配机制的建立，有效地消除了并购整合后的不同企业职工因薪酬问题带来的心理落差，增强了广大干部职工对公司的归属感和认同感。
坚持文化创新
着力在“融心”上下功夫 以先进理念引导人。公司加强企业文化融合始终立足于文化理念“内化于心、固化于制、外化于行”。在内化于心上，公司通过开展十大理念征集、品牌故事征集、企业文化软课题研究、劳模先进事迹汇编、班组“五小”成果发布途径；通过开展安全文化、廉洁文化，以及“中国梦，中冶梦”和“钢铁情、中国梦”等系列征文、书画、摄影活动；通过开展党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育活动、创先争优和党员身边无违章、无事故等主题活动，以及大型班组歌会、红色之旅活动和每四年一次、共举办了三届的职工运动会等文体活动，通过文化成果、先进典型等鲜活事例、特色经验和丰富多彩的文体活动成果，达到文化培育人、文化熏陶人、文化激励人，使先进的文化理念故事化、人格化、自觉化，从而达到内化于心，并在充分尊重和引导并购整合型企业员工心理差异的基础上，用企业核心理念武装员工头脑，形成员工共识，在企业生产经营实践中转化为员工的自觉行动。
固化于制，就是通过文化管理化、制度文化化和活动主题化，把企业理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。公司持续开展标准化作业推进工作，加强现场管理的“指唱确认、列队交接班、定置化、可视化”四项基础管理提升工作等，创新了企业文化融合，实现了企业文化建设的有声化、特色化和长效化。公司根据自身特点与文化特色，自行策划、自行设计完成了具有中冶集团“MCC”品牌特征的新的VI视觉识别系统手册，内容翔实，操作性强，既鲜明地突出了中冶品牌文化核心元素，又体现了公司特色，达到了追求协调美观、与企业文化整体相融合的效果。通过加强可视化、定置化、规范化管理，并纳入综合业绩考核中，确保制度有效执行。
外化于行，就是通过员工的行为规范、良好的职业素养和品牌形象，将企业的文化理念和价值观在自己的实践行为和企业的良好形象中充分展现出来。营造了企业良好和谐的人文氛围，促进了文化融合，增强了企业凝聚力、向心力，推进了企业文化建设的创新发展。
以发展目标激励人。企业发展需要员工的智慧，企业发展大计需要员工献计献策。以发展目标引导员工关心企业发展大计，并围绕公司发展愿景、发展战略和企业每年的发展目标，定期开展形势任务教育活动，通过工作年会、形势任务报告会、辅导讲座、专题论坛等形式，向各级干部、广大职工讲政治、讲形势、讲任务，统一认识，凝聚共识，明确目标，激发干劲。通过会议传达、网站、杂志专栏专题报道、干部宣讲、班组学习等形式，让干部职工知形势明目标，知任务明要求，保持稳定，凝聚力量，形成企业发展合力。
以管理文化约束人。在企业文化组织建设上，公司成立了企业文化建设委员会，公司董事长、党委书记任主任，班子成员任副主任，公司各相关职能部门负责人为委员会成员。企业文化建设委员会下设办公室，具体负责日常工作。各二级公司也都成立了相应的组织机构，形成了两级公司“黨政共管、党委主抓、职责明确、协调配合、共同推进”的工作格局。公司先后制定了从“一五”到“四五”的四次企业文化建设五年规划，并纳入公司各时期的五年发展战略规划中，同发布、同实施、同检查、同考核。公司每年还提出企业文化建设指导思想、总体目标、工作重点和主要措施，坚持年初部署，年中检查，年终总结，将企业文化建设纳入企业日常工作中，同管理、同推进。
以创新文化培育人。公司坚持文化创新，积极围绕企业改革发展的难点、职工关注的热点和各项工作中的亮点，2014年、2015年开展改革管理创新、党建文化创新立项课题研究工作，并对创新成果进行表彰，大力度给予奖励，有效激发了管理人员、技术人员、党群干部及一线员工的创新意识和工作的积极性、创造性。2014年，公司管理、科技、文化创新共147项成果（含获得行业、上海市、宝山区、中冶集团等相关层级的创新成果），对300余人进行了表彰奖励，奖励费用达363万元，其中，管理创新上有1项获得上海市现代化管理创新成果二等奖，2项获三等奖。2015年，公司层级管理创新成果立项10项。同时，2015年申报的上海市现代化管理创新成果共获得一等奖1项，二等奖3项，三等奖3项。此外，公司层级科技创新成果立项30项，13项成果获奖。党建文化创新成果立项16项，9项成果获奖。
多年来，公司通过开展有特色的文化活动，不断创新文化建设载体，丰富文化建设内涵，树立企业品牌形象，营造良好的企业文化建设的多彩氛围，使公司的文化理念落地生根，开花结果，赢得了良好的社会知名度和美誉度。公司先后获得国家级高新技术企业、全国设备管理优秀单位、中国建筑业竞争力（成长性）百强企业、上海市百强企业、上海市五一劳动奖状、上海市五星级诚信创建企业、上海市“守合同，重信用”AAA级企业等多项殊荣。企业发展实力、创新能力和核心竞争力不断提升，朝着“国内第一、国际一流”冶金生产运营服务“国家队”的目标奋勇前进。
（作者单位：中冶宝钢技术服务有限公司）
（责任编辑：郝幸田）
中冶宝钢技术服务有限公司是十多年前在整合重组基础上成立的目前国内规模最大、综合实力最强、专业服务最优的冶金生产运营服务商。公司历经多次机构与资源整合，不仅带来了企业生产经营结构、组织体系、管理模式、经营效率和企业效益的创新提升，促进了企业稳健可持续发展，同时也面临公司内部不同单位、不同区域、不同人文习惯的文化差异的挑战，企业深化改革的过程也是企业多元文化碰撞与融合的探索实践过程。
坚持以人为本
着力在“融入”上下功夫
加强思想融合。2014年，公司在实施宝钢大院检修资源整合重组中，将原一钢机电公司、五钢设备公司纳入新成立的第一分公司、第五分公司合署办公，实行一套机构、两块牌子，集中办公，使原先具有一钢情结、五钢情结的员工和中宝员工一起工作，一同共事创业，从而达到思想上的融合，感情上的交流，工作上的协同；使其原有在不同公司、不同的文化观念和思想行为的基础上，逐步融合达到一种新的文化认识上的统一。
加强班子融合。公司坚持把抓班子、带队伍作为两级班子建设的首要任务，把讲政治、讲大局、讲团结、讲责任、讲民主、讲敬业、讲作为、讲贡献作为两级班子和各级干部的工作要求，公司每年对两级班子领导、全体直管干部进行“德、能、勤、绩、廉”五个方面的年度履职述职考核，并将考核结果与岗位聘任、晋升提拔、降职解聘、绩效兑现等方面挂钩，促进领导干部对企业忠诚，对工作敬业，对岗位尽心，对员工负责，从而做到忠于职守，一心为公，服务员工，在岗有责，在岗尽责。
加强企务融合。公司注重政务、企务、厂务公开，加强民主管理，公司建立了董事会议事制度、党政联席会制度、总经理办公会制度等，凡是涉及“三重一大”的重要事项，公司董事会、党委会、党政联席会、总经理办公会集中研究，集体决策，民主决定。涉及干部提拔、职称评定、人员招聘、劳模先进等都要事前公示。两级班子领导定期深入对口联系点工作调研，并开展重大节日走访帮困、高温慰问、金秋助学、大病助医等关爱工作，多形式、多渠道地深入基层，深入一线与员工面对面对话交流交心，畅通民主渠道，把更多员工的合理诉求、好建议、好意见体现在民主决策中，实施在政策措施中，让员工更好地直接参与企业管理。
加强人才融合。公司建立开放式的人才引进机制，促进干部内外交流，有序流动。公司内部招聘，通过内网在全公司范围内公开招聘，建立内部单位之间、厂队之间、区域之间的人才合理流动。公司对外引进人才，全部实行公开竞聘面试，在集团中、行业内、社会上广揽各类精英和优秀人才，建立适应企业转型发展需要的各类人才循环流动机制，促进企业人才队伍的精干化、复合型、高素质，不断增强企业干部职工队伍的凝聚力、战斗力。
坚持制度创新
着力在“融制”上下功夫
以问题为导向，建立精干、高效的管理文化。通过务实、精干、高效的管理思想，理顺公司上下、内外的管理关系。公司注重把企业理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。公司通过建立内部管理评审、第三方管理評审和贯标体系管理外部评价审核等管理机制，每年对公司管理基本制度、管理办法、管理规定和实施细则等三个层级的管理文件进行全面清理、梳理、认真审核，在此基础上，根据业务重新调整和职能重新划分进行修订、新建和废止文件工作。2015年，公司共新建了三个层级的管理文件14个，修订294个，废止33个。不断规范形成与公司管理体系相协调、适应公司管理特点的管理制度，使公司管理更加科学、规范、细致、完整，有效满足公司组织机构扁平化、一体化的管理需要。
以市场为导向，建立适应企业经营需要的营销文化。面对钢铁行业持续低迷的“冬常态”，公司作为以钢铁生产设备检修、协力为传统主业的冶金生产经营服务商，在稳固宝钢等核心业主现有市场的基础上，实施“走出去”战略，积极拓展外部市场，适应公司生产经营和生存发展的需要。2014年，公司围绕“大客户、大市场、大项目”提出了主要领导跑市场、精兵强将闯市场的全员营销理念，建立形成了人员统一指挥调度、资金统一筹措调配、生产统一组织调度、市场项目统一规划实施、原材料、备品备件统一组织采购的“五统一”营销管理格局，使企业管理人员、研发力量、技术骨干和各类资源在企业内部合理地有序流动和利用，有效地打破了企业竞争内耗、各守“一亩三分地”、各自为政的行政壁垒，建立形成了内部资源共用、责任共担、利益共享的科学高效的管理格局。
以正向激励为导向，建立有特色的职工薪酬分配体系。由于不同的业主、不同的行业特点、不同的管理模式，使并购整合前的企业职工薪酬分配体系、工资结构、薪酬标准和分配形式不完全相同，这也就成为并购整合型企业文化融合的最大障碍。企业并购整合后，如何建立公平、公正、合理的统一薪酬分配标准，缩小分配差距，体现分配公平、透明，公司领导班子深刻认识到了这一点，从最需要统一的、工作难度最大的薪酬分配入手，提出了奖优罚劣、奖勤罚懒、按贡献大小、责任大小进行分配的创新理念。公司董事会、党政联席会、总经理办公会等不同层面认真研究职工薪酬分配的统一架构，制订统一的分配方案和具体标准，实现了并购整合型企业在工资薪酬分配标准上的统一，为进一步推进文化融合提供了新的平台。以“岗位、责任、绩效”为核心的薪酬分配机制的建立，有效地消除了并购整合后的不同企业职工因薪酬问题带来的心理落差，增强了广大干部职工对公司的归属感和认同感。
坚持文化创新
着力在“融心”上下功夫 以先进理念引导人。公司加强企业文化融合始终立足于文化理念“内化于心、固化于制、外化于行”。在内化于心上，公司通过开展十大理念征集、品牌故事征集、企业文化软课题研究、劳模先进事迹汇编、班组“五小”成果发布途径；通过开展安全文化、廉洁文化，以及“中国梦，中冶梦”和“钢铁情、中国梦”等系列征文、书画、摄影活动；通过开展党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育活动、创先争优和党员身边无违章、无事故等主题活动，以及大型班组歌会、红色之旅活动和每四年一次、共举办了三届的职工运动会等文体活动，通过文化成果、先进典型等鲜活事例、特色经验和丰富多彩的文体活动成果，达到文化培育人、文化熏陶人、文化激励人，使先进的文化理念故事化、人格化、自觉化，从而达到内化于心，并在充分尊重和引导并购整合型企业员工心理差异的基础上，用企业核心理念武装员工头脑，形成员工共识，在企业生产经营实践中转化为员工的自觉行动。
固化于制，就是通过文化管理化、制度文化化和活动主题化，把企业理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。公司持续开展标准化作业推进工作，加强现场管理的“指唱确认、列队交接班、定置化、可视化”四项基础管理提升工作等，创新了企业文化融合，实现了企业文化建设的有声化、特色化和长效化。公司根据自身特点与文化特色，自行策划、自行设计完成了具有中冶集团“MCC”品牌特征的新的VI视觉识别系统手册，内容翔实，操作性强，既鲜明地突出了中冶品牌文化核心元素，又体现了公司特色，达到了追求协调美观、与企业文化整体相融合的效果。通过加强可视化、定置化、规范化管理，并纳入综合业绩考核中，确保制度有效执行。
外化于行，就是通过员工的行为规范、良好的职业素养和品牌形象，将企业的文化理念和价值观在自己的实践行为和企业的良好形象中充分展现出来。营造了企业良好和谐的人文氛围，促进了文化融合，增强了企业凝聚力、向心力，推进了企业文化建设的创新发展。
以发展目标激励人。企业发展需要员工的智慧，企业发展大计需要员工献计献策。以发展目标引导员工关心企业发展大计，并围绕公司发展愿景、发展战略和企业每年的发展目标，定期开展形势任务教育活动，通过工作年会、形势任务报告会、辅导讲座、专题论坛等形式，向各级干部、广大职工讲政治、讲形势、讲任务，统一认识，凝聚共识，明确目标，激发干劲。通过会议传达、网站、杂志专栏专题报道、干部宣讲、班组学习等形式，让干部职工知形势明目标，知任务明要求，保持稳定，凝聚力量，形成企业发展合力。
以管理文化约束人。在企业文化组织建设上，公司成立了企业文化建设委员会，公司董事长、党委书记任主任，班子成员任副主任，公司各相关职能部门负责人为委员会成员。企业文化建设委员会下设办公室，具体负责日常工作。各二级公司也都成立了相应的组织机构，形成了两级公司“黨政共管、党委主抓、职责明确、协调配合、共同推进”的工作格局。公司先后制定了从“一五”到“四五”的四次企业文化建设五年规划，并纳入公司各时期的五年发展战略规划中，同发布、同实施、同检查、同考核。公司每年还提出企业文化建设指导思想、总体目标、工作重点和主要措施，坚持年初部署，年中检查，年终总结，将企业文化建设纳入企业日常工作中，同管理、同推进。
以创新文化培育人。公司坚持文化创新，积极围绕企业改革发展的难点、职工关注的热点和各项工作中的亮点，2014年、2015年开展改革管理创新、党建文化创新立项课题研究工作，并对创新成果进行表彰，大力度给予奖励，有效激发了管理人员、技术人员、党群干部及一线员工的创新意识和工作的积极性、创造性。2014年，公司管理、科技、文化创新共147项成果（含获得行业、上海市、宝山区、中冶集团等相关层级的创新成果），对300余人进行了表彰奖励，奖励费用达363万元，其中，管理创新上有1项获得上海市现代化管理创新成果二等奖，2项获三等奖。2015年，公司层级管理创新成果立项10项。同时，2015年申报的上海市现代化管理创新成果共获得一等奖1项，二等奖3项，三等奖3项。此外，公司层级科技创新成果立项30项，13项成果获奖。党建文化创新成果立项16项，9项成果获奖。
多年来，公司通过开展有特色的文化活动，不断创新文化建设载体，丰富文化建设内涵，树立企业品牌形象，营造良好的企业文化建设的多彩氛围，使公司的文化理念落地生根，开花结果，赢得了良好的社会知名度和美誉度。公司先后获得国家级高新技术企业、全国设备管理优秀单位、中国建筑业竞争力（成长性）百强企业、上海市百强企业、上海市五一劳动奖状、上海市五星级诚信创建企业、上海市“守合同，重信用”AAA级企业等多项殊荣。企业发展实力、创新能力和核心竞争力不断提升，朝着“国内第一、国际一流”冶金生产运营服务“国家队”的目标奋勇前进。
（作者单位：中冶宝钢技术服务有限公司）
（责任编辑：郝幸田）