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摘要：企业要生存、发展，必须采取各种措施降低成本。本文主要针对影响施工企业成本管理的几个主要因素进行阐述，并提出了如何搞好施工企业的成本管理对策措施。
关键词：施工企业；成本管理
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的生存、发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。
一、影响施工企业成本管理的主要因素
成本管理是企业管理的重要组成部分，对于施工企业来说，它能够在保证施工质量的基础上尽可能地降低施工成本，提高经济效益。目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。外部原因：盲目投标风险高，成本管理埋隐患。当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致业内竞争加剧。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，再加上一些施工企业标前现场勘探流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面。内部原因：目前，有的施工企业重生产施工，轻经营管理，项目管理比较粗放。大部分施工企业缺乏系统的现代企业管理经验。主要表现在：
1.成本目标不明确，只注重对直接成本的事后控制
对管理中反馈出来的成本信息重视不够，缺乏包括安全、质量、工期在内的全成本动态管理理念。
2.成本管理意识不强，成本核算流于形式
在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
3.项目人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足，还不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
目前，还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、加强施工企业成本管理控制的对策
企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务費用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。 要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
（一）事前分析决策
1.科学决策、慎重投标。由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2.认真优化施工方案。合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
（二）事中管理控制
1.做好施工现场布置，避免二次搬运。通常需要把握好下面两个重点：①施工现场总的平面布置以及施工的方法要做到科学合理，要进行整体的考虑，尽可能减少水、电、风、汽的消耗。②施工现场的工程材料和结构件这些物品的放置场所以及搅拌站的地理位置都需要在实际施工之前进行全面的考虑，统筹安排，尽可能地避免二次搬运。
2.合理选择施工队，降低人工成本。项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
3.抓好材料成本的控制。在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：①预算关。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据。②采购关。对大宗材料的采购实施招投标。与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。③入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。④出库发料关。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台账和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。⑤下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。⑥边角余料回收再用关。组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
4.加强财务管理，控制非生产性支出。项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
5.加强质量管理，控制质量成本。所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
6.圆满完成收尾工作，确保按期交付。从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整；对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
（三）事后检查控制
1.及时办理工程决算，加强应收帐款管理。工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。
2.分析总结，反馈考核。项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
三、完善施工企业激励考核机制，建立责任成本管理体系
施工企业应当制定一套完善的激励考核机制，建立责任成本管理体系，促使企业员工责权利相对等，充分调动员工的积极性。企业对员工考核标准定量化，若员工达到标准并且给企业带来收益时，企业应当予以鼓励并给与奖励，若员工没有达到标准，造成成本超支时，企业应当首先分析超支的原因，只有因员工的原因引起的超支才能对员工进行处罚。因此，企业应当建立责任成本管理体系，并配合完善的激励考核机制能够充分调动员工积极性，降低施工成本。
四、结语
总之，施工成本的控制贯穿于整个工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重點，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，实现对施工成本的良好控制，增加施工企业的利润。
参考文献：
[1]单玉祥.浅析施工企业成本管理[J].山西建筑,2008,(22).
[2]张伟立.施工企业成本管理中的问题及对策[J].人民长江.2009,(19).
[3]王智民.浅析施工企业工程项目成本控制[J].魅力中国,2010,(07).
关键词：施工企业；成本管理
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的生存、发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。
一、影响施工企业成本管理的主要因素
成本管理是企业管理的重要组成部分，对于施工企业来说，它能够在保证施工质量的基础上尽可能地降低施工成本，提高经济效益。目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。外部原因：盲目投标风险高，成本管理埋隐患。当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致业内竞争加剧。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，再加上一些施工企业标前现场勘探流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面。内部原因：目前，有的施工企业重生产施工，轻经营管理，项目管理比较粗放。大部分施工企业缺乏系统的现代企业管理经验。主要表现在：
1.成本目标不明确，只注重对直接成本的事后控制
对管理中反馈出来的成本信息重视不够，缺乏包括安全、质量、工期在内的全成本动态管理理念。
2.成本管理意识不强，成本核算流于形式
在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
3.项目人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足，还不能理论联系实际；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
目前，还有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、加强施工企业成本管理控制的对策
企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务費用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。 要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
（一）事前分析决策
1.科学决策、慎重投标。由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2.认真优化施工方案。合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
（二）事中管理控制
1.做好施工现场布置，避免二次搬运。通常需要把握好下面两个重点：①施工现场总的平面布置以及施工的方法要做到科学合理，要进行整体的考虑，尽可能减少水、电、风、汽的消耗。②施工现场的工程材料和结构件这些物品的放置场所以及搅拌站的地理位置都需要在实际施工之前进行全面的考虑，统筹安排，尽可能地避免二次搬运。
2.合理选择施工队，降低人工成本。项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
3.抓好材料成本的控制。在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：①预算关。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据。②采购关。对大宗材料的采购实施招投标。与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。③入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。④出库发料关。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台账和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。⑤下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。⑥边角余料回收再用关。组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
4.加强财务管理，控制非生产性支出。项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
5.加强质量管理，控制质量成本。所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
6.圆满完成收尾工作，确保按期交付。从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整；对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
（三）事后检查控制
1.及时办理工程决算，加强应收帐款管理。工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。
2.分析总结，反馈考核。项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
三、完善施工企业激励考核机制，建立责任成本管理体系
施工企业应当制定一套完善的激励考核机制，建立责任成本管理体系，促使企业员工责权利相对等，充分调动员工的积极性。企业对员工考核标准定量化，若员工达到标准并且给企业带来收益时，企业应当予以鼓励并给与奖励，若员工没有达到标准，造成成本超支时，企业应当首先分析超支的原因，只有因员工的原因引起的超支才能对员工进行处罚。因此，企业应当建立责任成本管理体系，并配合完善的激励考核机制能够充分调动员工积极性，降低施工成本。
四、结语
总之，施工成本的控制贯穿于整个工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重點，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，实现对施工成本的良好控制，增加施工企业的利润。
参考文献：
[1]单玉祥.浅析施工企业成本管理[J].山西建筑,2008,(22).
[2]张伟立.施工企业成本管理中的问题及对策[J].人民长江.2009,(19).
[3]王智民.浅析施工企业工程项目成本控制[J].魅力中国,2010,(07).