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一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。经理人有许多关键的职能，每一项都只能通过尝试、犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。现代管理大师彼得说，经理人常念三件事：“用人”打头阵、“监管”做后盾、“决断力”是根本，确实是三大法宝。
“用人”打头阵
聘用并留住正确的人，意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折，都是关键职位用人不当的后果。
作为领导者，你有两项责任。其一，是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已，不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任，是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下，就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前，需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。
有一个企业管理者，在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法，往往都会带来一个好得多的决定。
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人，对这一职位进行慎重的考量。谨记“一九法则”，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定，并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
正确分派任务的能力，是用人能力的检验指标，是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。
你手下员工的工作成熟度，他们在当前岗位上干了多久，以及他们的能力，决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度，意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的几个要点：
1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
“监管”做后盾
有效的监管，是提升效益的有力保障。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务，是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。
以下是优秀监管的5个关键：
1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择、任务分配和管理。
2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间、关心、以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。
监管的目的，就是为了实行更有效的执行力。评估也能起到这一作用。就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。
你应该为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。
同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。
管理学上的霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励、表彰、晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。
汇报环节也是监管的一部分。让公司内外的关键人物，时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。
你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。
特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。
要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。
在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。
“决断力”是根本
作为一名受人尊敬的管理者，及时地做出正确决定的必不可少的素质。这对某些人来说是非常自然的事情，但是，对其他人来说，艰难的抉择会造成他们长时间的犹豫不决。
以下是能让你变得更有决断力几个方法：
找出优先事项。你的决定所影响的五个首要方面是什么？权衡这些问题，以做出正确的决定。职业生涯管理公司重点合作伙伴的执行合伙人伊莱恩·薇偌拉斯说，这些也许会是对短期财务的影响，对长期财务的影响，对人的影响，对经济增长的影响，以及对文化的影响。权衡上述各领域的利弊，然后，排除相对更不重要的因素。
制定决策的最后期限。如果你是老板，你可能并没有针对特定决策的最后期限，但不要让其被无限期拖延是很重要的。让你的工作团队，或至少一位心腹或指导者知道时间限制，以便能够让你对决策时间负责。如果你特别不愿意承担风险，就请你的心腹/指导者在你滞留了决策过程的时候向你提出质疑和说明，
指派一名唱反调的人。你可以扮演这一角色，但把它外包会更加有效。指派一个团队或个人对现状提出质疑。举例来说，如果在员工会议期间改变评估政策，那某个人（不论他们自己有怎样的观点），就必须持相反观点并提出一个反对的案例。只有存在着某个做出额外的预防措施，以确保决策不会失败的人，才能帮助你做出全面的选择。
引入支援者。向一位你就职的组织之外的，你信任的同行，询问其对这些事情的意见。权衡他们的反馈信息和他们所提出的意见。《衰退证明你自己》的作者伊丽莎白·莱昂斯建议，与在你自己的办公室里的心腹不同，这个人在你的决策结果中，应该不存在任何既得利益。
停止造成混乱的会议。毫无意义的会议浪费的不仅是你的宝贵时间，而且也是你的整个团队的。有时候，你只需要选择一个方向开始前进。你可以随时在中途改变航向。人们可能不会总是同意你的决定，但如果你的做法正确，他们就会义无反顾地执行你的任何要求，兴高采烈地迎接工作上的每次挑战。
“用人”打头阵
聘用并留住正确的人，意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折，都是关键职位用人不当的后果。
作为领导者，你有两项责任。其一，是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已，不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任，是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下，就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前，需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。
有一个企业管理者，在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法，往往都会带来一个好得多的决定。
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人，对这一职位进行慎重的考量。谨记“一九法则”，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定，并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
正确分派任务的能力，是用人能力的检验指标，是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。
你手下员工的工作成熟度，他们在当前岗位上干了多久，以及他们的能力，决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度，意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的几个要点：
1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
“监管”做后盾
有效的监管，是提升效益的有力保障。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务，是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。
以下是优秀监管的5个关键：
1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择、任务分配和管理。
2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间、关心、以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。
监管的目的，就是为了实行更有效的执行力。评估也能起到这一作用。就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。
你应该为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。
同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。
管理学上的霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励、表彰、晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。
汇报环节也是监管的一部分。让公司内外的关键人物，时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。
你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。
特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。
要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。
在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。
“决断力”是根本
作为一名受人尊敬的管理者，及时地做出正确决定的必不可少的素质。这对某些人来说是非常自然的事情，但是，对其他人来说，艰难的抉择会造成他们长时间的犹豫不决。
以下是能让你变得更有决断力几个方法：
找出优先事项。你的决定所影响的五个首要方面是什么？权衡这些问题，以做出正确的决定。职业生涯管理公司重点合作伙伴的执行合伙人伊莱恩·薇偌拉斯说，这些也许会是对短期财务的影响，对长期财务的影响，对人的影响，对经济增长的影响，以及对文化的影响。权衡上述各领域的利弊，然后，排除相对更不重要的因素。
制定决策的最后期限。如果你是老板，你可能并没有针对特定决策的最后期限，但不要让其被无限期拖延是很重要的。让你的工作团队，或至少一位心腹或指导者知道时间限制，以便能够让你对决策时间负责。如果你特别不愿意承担风险，就请你的心腹/指导者在你滞留了决策过程的时候向你提出质疑和说明，
指派一名唱反调的人。你可以扮演这一角色，但把它外包会更加有效。指派一个团队或个人对现状提出质疑。举例来说，如果在员工会议期间改变评估政策，那某个人（不论他们自己有怎样的观点），就必须持相反观点并提出一个反对的案例。只有存在着某个做出额外的预防措施，以确保决策不会失败的人，才能帮助你做出全面的选择。
引入支援者。向一位你就职的组织之外的，你信任的同行，询问其对这些事情的意见。权衡他们的反馈信息和他们所提出的意见。《衰退证明你自己》的作者伊丽莎白·莱昂斯建议，与在你自己的办公室里的心腹不同，这个人在你的决策结果中，应该不存在任何既得利益。
停止造成混乱的会议。毫无意义的会议浪费的不仅是你的宝贵时间，而且也是你的整个团队的。有时候，你只需要选择一个方向开始前进。你可以随时在中途改变航向。人们可能不会总是同意你的决定，但如果你的做法正确，他们就会义无反顾地执行你的任何要求，兴高采烈地迎接工作上的每次挑战。