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摘要：集团企业作为现代经济中的重要组织形式，其对一个国家的经济发展具有重要的推动作用。集团财务管控问题一直是关乎集团企业持续经营和健康发展的重要问题。本文试图分析我国集团企业财务管控体系的现状，并在此基础上提出改革对策，希望能够为集团企业建立和完善财务管控体系提供有益的借鉴和参考。
关键词：集团企业；财务管控；资金风险
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
财务管控是现代集团企业管理的重要环节，集团企业通过开展财务的管理与控制活动，来达到控制企业运行成本，提高资本运作的效率，增强财务抵御风险的能力，提高企业的市场竞争力的目的。集团财务管控的实施很大程度上受到组织整体管理方式的影响与制约。由于我国当前的集团企业仍处于发展阶段，在集团体制、组织结构和管控方式上还很不成熟，从而致使其财务管控体系方面还存在着很多问题，阻碍了集团企业的进一步发展。
一、我国集团企业财务管控的现状
当前我国集团企业的财务管控体系主要存在以下几个问题：
1.集团下属公司财务管控各自为政，缺乏一体性
目前，不少集团企业实行下属分、子公司分开的财务管控，造成自主性太强，权利过于下放，集团总部对下属公司难以实施管控，从而就难以站在集团整体的高度一致地去制定财务战略和开展相关活动，从而直接造成集团整体经营活动目标的分散，下属分、子公司各行其道，过分注重局部利益而忽视整体利益，最终严重影响集团的经营效率。一方面，集团在投资、融资上，便会出现整体资本结构欠佳，投资、融资规模的比例在整个集团内部资金链中的比例失调，影响资金的内部融通，增加外部投资的风险；另一方面集团在成本控制上，会削减对成本的控制力度，影响内部财务核算结果，导致成本核算的失真，财务控制处理系统的失效，从而增加集团财务和税务风险。总之，这种各自为政，缺乏整体观念的分权式财务管控，会对实现集团内部各项资源的优化配置、保持内部凝聚力、维系集团的整体实力具有负面阻碍作用。
2.集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性
这一点表现在两个方面。首先是集团企业财务人员缺乏相应的集团财务管控经验，很多时候不能站在集团总部的整体高度去思考问题，展开财务管理工作，而是仅仅做好总部自身的财务管理工作，再加上集团内部缺乏系统规范的财务管理与控制制度体系，因而无法第一时间掌握集团分部和子公司的财务状况，难以实现对其有效的财务引导和监管。其次是随着现代企业制度的确立完善和《企业财务通则》在企业中的推广实施，使得集团企业所处的财务管理环境更加灵活，更加充满机遇与挑战。但由于集团企业的管理人员和财务人员尚未适应这种全新的财务管理环境，在思想上仍受旧的财务制度的束缚，还未构建起符合时代要求的财务管控的新理念和新知识体系，因而在财务管控的实践中，便会出现许多不适宜的不科学的做法，如筹资时没有系统权衡资本构成，投资时没有测算分析风险报酬等，从而严重影响了集团企业的财务管控效率与发展进程。
3.集团企业财务管控人员配合不够，缺乏默契
在旧的财务制度下，集团财务管控人员主要以完成自身工作为主，并未强调管控机制的实行，不用树立整体观念。并且，除财务管控部门的人员以外，其他职能部门的人员不用参与到集团的财务工作中来，因而对财务管理相关内容所知甚少，无法形成与财务人员的配合。这样的管控方式也就导致了全新的财务管理难以推行，为集团总部提升对下属分、子公司财务管控的成效造成了障碍。
4.集团企业财务管控内容不足，缺乏动态性
目前部分集团企业的财务管控体系缺乏动态且全面的建设与监管，从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。在事前难以做到财务预算的有效分析，事中容易造成对财务、会计各项资料的失控，而在事后又无法根据年初预算规划来考核年度投资与融资收益结果。既然管控内容存在不足，便使得事前预算、事中控制和事后审核各项环节都成效甚微，因而集团下属分、子公司对财务决策的制定、选择和执行整个过程便超出了集团总部财务管理与控制的范围，难以接受集团财务的有效控制。
5.集团企业财务管控监管不力，缺乏力度
虽然新的财务制度实施效果显著，但由于集团企业财务管控力度不足，从而造成会计核算出现偏差、财会管理系统混乱、财务管控功能弱化、集团资金的流失，最终减弱集团抵御财务风险的能力，对集团的经营活动开展带来消极影响。探究集团财务管控体系可以发现，其监管不力的原因主要包括：集团各级财务人员普遍专业素质不高，尚未形成自主的决策观念，难以脱离领导的安排，行使独立审核和监管的职能；集团财务控制权放权过多，在对下属分、子公司进行资产处置上没有严格的权力限制的规定，导致下属分、子公司权限过宽，尚未形成约束机制，容易给有不良动机者留下制度的空子；缺乏与之相配套的规章制度体系，《会计法》难以贯彻执行等等。
为了解决这些问题，就必须要重新设计集团企业财务管控模式，以适应当前企业竞争环境的变化。
二、集团企业财务管控体系的改革对策
1.集团财务管控体系应遵循的原则
由于集团企业资本运营范围广、跨度大的特点，集团企业的财务管控一般要求要在保持集团整体利益的基础上，采取集权与分权相统一的方式，既要通过一定的集权发挥出集团的集中优势，又要适当下放权力，以发挥下属分、子公司独立经营的积极性和主观创新意识。基于此，集团企业的财务管控体系改革应该注意遵循如下原则：
（1）要做到“集权有道，分权有序”。集团企业要适时地运用财务集中与分散管控，根据具体任务和情况的不同，灵活选择集权与分权的方式。在财务的宏观规划上应加强集权，不偏离集团的总体发展方向；而在具体的成本和费用控制上，则进行一定程度的分权，以保证其各自具有相对自主的经营氛围。 （2）以资本运营为主，处理好人、技术和管理三者之间的协调关系。集团中各成员企业无论开展何种经营活动，都必须始终坚持资本运营的核心宗旨，财务管控也不例外。通过资本运营，将集团中人、技术和管理有效整合在一起，从而真正实现集团总部对财务的集中管控，优化集团的利益。
（3）加强集团财务集中化管理须做好三个结合：一是集团的财务集中管理应与企业其他管理的改革齐头并进；二是集团财务集中化管理要与企业的基础管理相结合；三是集团财务集中化管理应以企业先进的管理理念为指导。
2.建立健全集团财务集中管控体制
集团内部要建立完善起规范统一的财务管控体制。在集团机构设置上，应在财会核算与管理的三大职能基础上设立财务部，并据此设立协调配合其工作的小组。根据财务工作的需要，明确划分工作职责与范围，进行人员配置，避免因分工不明而造成的财会工作混乱不清、责任不明的问题。在机构统一的基础上，集团要对全部财务会计人员进行整合，实行统一的会计委派制进行管理，根据需要决定对下属分、子公司的财务人员的委派，并且接受委派的财务人员在业务上由集团总部直接领导，在行政上由总部和下属任职单位双重领导，这样就规范了对委派财务人员的管理，杜绝其不当行为的发生。在加强机构和人员管理的同时，集团还要依据财经法律、法规和国家宏观政策，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各下属分、子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的约束机制，一方面统一集团对外部的筹资、投资活动，另一方面集中集团各单位的资金进行统一调度配置，协调集团内部资金运作。
3.加快推进集团财务信息化
要选择专业化的财务管理信息系统作为集团企业财务管控的信息支持平台，实现集团的财务核算、集中的资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成，真正实现财务集中化的管理目标。
要建立起多行业背景下的数据管理体系，确立标准的财务编码体系和业务规范体系，包括建立标准的会计科目体系、统一的报表格式和统一的会计核算政策等，从而为实现数据集中提供了标准和条件。其次，通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息的实时共享，通过严格的过程监管保证信息未受到加工，确保其真实性和完整性，便于集团总部实时掌握成员企业的财务经营状况。最后，要建立强大、灵活的报表系统，通过建立全面统一的财会业务及管理的信息系统，提高集团资金运作效率。
三、结语
建立科学、适用的集团财务管控体系，对集团企业的管理和发展至关重要。对当前集团企业财务管控体系的不足进行完善和改革，不仅有利于促进集团战略目标与绩效管理、资源分配相结合，优化集团资金资源，而且有利于集团总部对业务提供资金支持与资金管控，支持预算控制，通过财务预警系统发现运营风险，实现实时监督控制，从而保障企业资产的安全，保证集团企业健康平稳的发展。
参考文献：
[1]许丹，张记朋.基于集团管控框架的财务管控模式研究[J].现代经济信息，2011（02）.
[2]张艳莉.企业集团集权式财务管理模式探究[J].人民论坛，2010（35）.
[3]戴俊杰.谈企业集团财务管理[J].赤峰学院学报（汉文哲学社会科学版），2006（05）.
作者简介：陆建群（1967-），男，浙江海宁人，海宁正大税务师事务所有限责任公司副所长，会计师，大学本科学历，从事涉税业务方向的研究。
关键词：集团企业；财务管控；资金风险
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
财务管控是现代集团企业管理的重要环节，集团企业通过开展财务的管理与控制活动，来达到控制企业运行成本，提高资本运作的效率，增强财务抵御风险的能力，提高企业的市场竞争力的目的。集团财务管控的实施很大程度上受到组织整体管理方式的影响与制约。由于我国当前的集团企业仍处于发展阶段，在集团体制、组织结构和管控方式上还很不成熟，从而致使其财务管控体系方面还存在着很多问题，阻碍了集团企业的进一步发展。
一、我国集团企业财务管控的现状
当前我国集团企业的财务管控体系主要存在以下几个问题：
1.集团下属公司财务管控各自为政，缺乏一体性
目前，不少集团企业实行下属分、子公司分开的财务管控，造成自主性太强，权利过于下放，集团总部对下属公司难以实施管控，从而就难以站在集团整体的高度一致地去制定财务战略和开展相关活动，从而直接造成集团整体经营活动目标的分散，下属分、子公司各行其道，过分注重局部利益而忽视整体利益，最终严重影响集团的经营效率。一方面，集团在投资、融资上，便会出现整体资本结构欠佳，投资、融资规模的比例在整个集团内部资金链中的比例失调，影响资金的内部融通，增加外部投资的风险；另一方面集团在成本控制上，会削减对成本的控制力度，影响内部财务核算结果，导致成本核算的失真，财务控制处理系统的失效，从而增加集团财务和税务风险。总之，这种各自为政，缺乏整体观念的分权式财务管控，会对实现集团内部各项资源的优化配置、保持内部凝聚力、维系集团的整体实力具有负面阻碍作用。
2.集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性
这一点表现在两个方面。首先是集团企业财务人员缺乏相应的集团财务管控经验，很多时候不能站在集团总部的整体高度去思考问题，展开财务管理工作，而是仅仅做好总部自身的财务管理工作，再加上集团内部缺乏系统规范的财务管理与控制制度体系，因而无法第一时间掌握集团分部和子公司的财务状况，难以实现对其有效的财务引导和监管。其次是随着现代企业制度的确立完善和《企业财务通则》在企业中的推广实施，使得集团企业所处的财务管理环境更加灵活，更加充满机遇与挑战。但由于集团企业的管理人员和财务人员尚未适应这种全新的财务管理环境，在思想上仍受旧的财务制度的束缚，还未构建起符合时代要求的财务管控的新理念和新知识体系，因而在财务管控的实践中，便会出现许多不适宜的不科学的做法，如筹资时没有系统权衡资本构成，投资时没有测算分析风险报酬等，从而严重影响了集团企业的财务管控效率与发展进程。
3.集团企业财务管控人员配合不够，缺乏默契
在旧的财务制度下，集团财务管控人员主要以完成自身工作为主，并未强调管控机制的实行，不用树立整体观念。并且，除财务管控部门的人员以外，其他职能部门的人员不用参与到集团的财务工作中来，因而对财务管理相关内容所知甚少，无法形成与财务人员的配合。这样的管控方式也就导致了全新的财务管理难以推行，为集团总部提升对下属分、子公司财务管控的成效造成了障碍。
4.集团企业财务管控内容不足，缺乏动态性
目前部分集团企业的财务管控体系缺乏动态且全面的建设与监管，从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。在事前难以做到财务预算的有效分析，事中容易造成对财务、会计各项资料的失控，而在事后又无法根据年初预算规划来考核年度投资与融资收益结果。既然管控内容存在不足，便使得事前预算、事中控制和事后审核各项环节都成效甚微，因而集团下属分、子公司对财务决策的制定、选择和执行整个过程便超出了集团总部财务管理与控制的范围，难以接受集团财务的有效控制。
5.集团企业财务管控监管不力，缺乏力度
虽然新的财务制度实施效果显著，但由于集团企业财务管控力度不足，从而造成会计核算出现偏差、财会管理系统混乱、财务管控功能弱化、集团资金的流失，最终减弱集团抵御财务风险的能力，对集团的经营活动开展带来消极影响。探究集团财务管控体系可以发现，其监管不力的原因主要包括：集团各级财务人员普遍专业素质不高，尚未形成自主的决策观念，难以脱离领导的安排，行使独立审核和监管的职能；集团财务控制权放权过多，在对下属分、子公司进行资产处置上没有严格的权力限制的规定，导致下属分、子公司权限过宽，尚未形成约束机制，容易给有不良动机者留下制度的空子；缺乏与之相配套的规章制度体系，《会计法》难以贯彻执行等等。
为了解决这些问题，就必须要重新设计集团企业财务管控模式，以适应当前企业竞争环境的变化。
二、集团企业财务管控体系的改革对策
1.集团财务管控体系应遵循的原则
由于集团企业资本运营范围广、跨度大的特点，集团企业的财务管控一般要求要在保持集团整体利益的基础上，采取集权与分权相统一的方式，既要通过一定的集权发挥出集团的集中优势，又要适当下放权力，以发挥下属分、子公司独立经营的积极性和主观创新意识。基于此，集团企业的财务管控体系改革应该注意遵循如下原则：
（1）要做到“集权有道，分权有序”。集团企业要适时地运用财务集中与分散管控，根据具体任务和情况的不同，灵活选择集权与分权的方式。在财务的宏观规划上应加强集权，不偏离集团的总体发展方向；而在具体的成本和费用控制上，则进行一定程度的分权，以保证其各自具有相对自主的经营氛围。 （2）以资本运营为主，处理好人、技术和管理三者之间的协调关系。集团中各成员企业无论开展何种经营活动，都必须始终坚持资本运营的核心宗旨，财务管控也不例外。通过资本运营，将集团中人、技术和管理有效整合在一起，从而真正实现集团总部对财务的集中管控，优化集团的利益。
（3）加强集团财务集中化管理须做好三个结合：一是集团的财务集中管理应与企业其他管理的改革齐头并进；二是集团财务集中化管理要与企业的基础管理相结合；三是集团财务集中化管理应以企业先进的管理理念为指导。
2.建立健全集团财务集中管控体制
集团内部要建立完善起规范统一的财务管控体制。在集团机构设置上，应在财会核算与管理的三大职能基础上设立财务部，并据此设立协调配合其工作的小组。根据财务工作的需要，明确划分工作职责与范围，进行人员配置，避免因分工不明而造成的财会工作混乱不清、责任不明的问题。在机构统一的基础上，集团要对全部财务会计人员进行整合，实行统一的会计委派制进行管理，根据需要决定对下属分、子公司的财务人员的委派，并且接受委派的财务人员在业务上由集团总部直接领导，在行政上由总部和下属任职单位双重领导，这样就规范了对委派财务人员的管理，杜绝其不当行为的发生。在加强机构和人员管理的同时，集团还要依据财经法律、法规和国家宏观政策，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各下属分、子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的约束机制，一方面统一集团对外部的筹资、投资活动，另一方面集中集团各单位的资金进行统一调度配置，协调集团内部资金运作。
3.加快推进集团财务信息化
要选择专业化的财务管理信息系统作为集团企业财务管控的信息支持平台，实现集团的财务核算、集中的资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成，真正实现财务集中化的管理目标。
要建立起多行业背景下的数据管理体系，确立标准的财务编码体系和业务规范体系，包括建立标准的会计科目体系、统一的报表格式和统一的会计核算政策等，从而为实现数据集中提供了标准和条件。其次，通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息的实时共享，通过严格的过程监管保证信息未受到加工，确保其真实性和完整性，便于集团总部实时掌握成员企业的财务经营状况。最后，要建立强大、灵活的报表系统，通过建立全面统一的财会业务及管理的信息系统，提高集团资金运作效率。
三、结语
建立科学、适用的集团财务管控体系，对集团企业的管理和发展至关重要。对当前集团企业财务管控体系的不足进行完善和改革，不仅有利于促进集团战略目标与绩效管理、资源分配相结合，优化集团资金资源，而且有利于集团总部对业务提供资金支持与资金管控，支持预算控制，通过财务预警系统发现运营风险，实现实时监督控制，从而保障企业资产的安全，保证集团企业健康平稳的发展。
参考文献：
[1]许丹，张记朋.基于集团管控框架的财务管控模式研究[J].现代经济信息，2011（02）.
[2]张艳莉.企业集团集权式财务管理模式探究[J].人民论坛，2010（35）.
[3]戴俊杰.谈企业集团财务管理[J].赤峰学院学报（汉文哲学社会科学版），2006（05）.
作者简介：陆建群（1967-），男，浙江海宁人，海宁正大税务师事务所有限责任公司副所长，会计师，大学本科学历，从事涉税业务方向的研究。