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摘要:中国的传媒集团化历程从1996年开始,作为"党的喉舌",传媒集团化与普通企事业单位的集团化路程大相径庭,实行的是"事业单位、企业化管理",内容与广告、宣传与经营"两分开"的管理模式。但这种模式大大制约了媒体集团的发展,要真正解决"两分开"管理造成的这些弊端,就必须从根本上解决制播长期分开的问题,实行制播分离整体改制。
关键词: 制播分离 改制
随着市场经济的不断深入,尤其是中国加入WTO后,中国媒体面临压力越来越大确是个不争的事实。我国媒介与外国媒介集团最大的差距在于,由于"事业单位、企业化管理"的制度,我国传媒产业没有形成有效的管理体制和现代企业制度,决策权、经营权、编辑权等没有分开,大大制约了我国媒介产业的发展。
一 何为"两分开"
2002 年11 月,党的十六大把文化单位分成两大类:一类是公益性事业组成部分,以事业体制进行管理;一类是经营性产业组成部分,按现代企业制度进行体制创新。由此,媒体集团在改制过程中普遍采取了内容与广告、宣传与经营"两分开"的模式。
对出版与报业来说,两分开是采编与经营分开。对广电媒体而言,则是制播分开,就是将广播电视频率频道资源、编播管理、新闻采编、播出总控等元素保留事业体制,作为政府出资主办的事业单位, 履行广播电视运营的管控职责,确保舆论导向正确;将广播、电视中市场属性较强的节目制作(除新闻外)、推广发行、广告经营和衍生业务及其他经营性业务,从事业体制中剥离出来,转制为企业。①
但与西方传媒集团的组建主要由会计师、律师、审计师运作大不相同的,中国传媒集团是政府全权运作,连资产评估、债权转移等极为重要的问题都忽略而过,考虑的重点通常是权利的再分配与利益的重组,而不是资产和其他资源的重组。②从计划经济时代的媒体事业单位转变成的"集团",在成立之初就没有按照规范的市场经济规则重组,集团的产权混乱,没有形成完备的现代企业制度。
二"两分开"弊端多
但从操作层面看,这种划分注定是一种不彻底的部分剥离。首先,制播分离后,电视台和节目制作公司不再是同一个集团下的不同部门,节目制作公司不应该过度依赖母台,而应该成长为一个有市场竞争力的独立主体,相应的组织和管理制度也应该建立起来。
其次,电视台应该从"一家独大"的心理优势感中走出来,在目前的市场形势下和政策基础上,电视台处于完全的强势地位,控制着节目的购买、使用等权利。再次,制和播分开,由于利益不共享等原因,双方信息沟通并不通畅,往往制的节目不想播,想播的节目制不出。
"两分开"这种不彻底的改制方法还会造成人员管理混乱问题,广电集团内部人员身份复杂已成为一个公认的难题。国家推行的"聘任制"在广电集团内部衍生出了各种不同的身份:事业编制、"台聘"、"企聘""部聘"、"组聘"……不同身份的员工收入和福利待遇大相径庭,人员的积极性不可能充分调动起来。
目前,许多广电传媒集团名义上已经转企,但在员工事业企业两种身份的界定问题上仍然悬而未决。而这是转企改制的目的之一,如果没有将事业单位人员转为企业职工,同时合理安排好身份过渡中的各种问题,如工资、保险等,就不是成功的转企改制。
三 整体改制才能彻底"制播分离"
要真正解决"两分开"管理造成的这些弊端,就必须从根本上解决采编权和经营权长期分开的问题。目前有一种"主辅分离模式"(也称"频道分立"模式)应用效果较好。它是根据广电总局有关政策规定,将媒体的数个非宣传性质的频道业务从媒体中分拆出来,以频道经营业务及资产为主体,吸收其他资本成立股份公司。
但这一种模式还未彻底解决上述的两分开的所有弊端,而"整体改制"则是一种比较好的方法,所谓整体转制就是传媒集团将全部经营性业务整体改制设立股份公司,而不仅是广告业务或某些频道业务。媒体(或传媒行业管理部门)继承原传媒集团的事业单位性质,仅保留新闻、审查、播出职能,除此之外的所有业务均进入股份公司,就广电业而言, 即频道业务包括广告业务及栏目、电视剧等所有节目业务整体公司化。③这样解决了法律上作为事业集团不能授权经营问题,使媒体(或传媒行业管理部门)与集团有限公司作为整体分别运行,集团有限公司建立起现代企业制度,按照市场经济的规则运转。同时,担负新闻宣传内容责任的媒体(或传媒行业管理部门)则仍然起着"把关人"的作用,不会被市场化。
整体改制的先行者是上海文广,2009年10月拆分为上海广播电视台和上海东方传媒集团,电视台继承事业体制。而东方传媒集团则由上海广播电视台控股,实行"台属、台控、台管",包含了原传媒集团除了"新闻"以外的全部制作资源。
四 变"事业"为"企业"才是解决之道
事业编制员工转变为企业编制员工,最关键在于个人待遇、福利、保险的差异。在制播分离改革中,从原事业编制当中被大量分离出来进入节目制作公司的人,他们将由事业单位职工变为公司职工,退休后还会遇到事业单位退休职工与企业退休人员的"待遇差"的问题。
广电改制的人员安置问题可以参考媒体改制的先行者出版集团的经验。出版集团采取了"老人老办法、中人中办法,新人新办法"。目前大致形成三种模式,第一种模式是"全员身份转换,给予工龄补偿",这个补偿金额大概是几万元,安全按照国企"买断工龄"的做法来执行。第二种是双轨制,"中人"按照企业方式管理,保留事业身份,以事业身份退休,解决退休后的待遇问题。第三种模式是"全员身份转换、给予部分补偿",这种方式就比较极端。业内一般都倾向双轨制。④
分离后转为企业的节目制作公司就要按照现代企业制度进行人事管理,节目制作公司的主要负责人还是应遵循"党管干部"的原则,由电视台党委来任免和管理,其他则不能靠人际关系,应采取"全员聘用"的方式,量才录用;员工的薪酬和待遇,一定要公平透明,并且与工作绩效考核相挂钩。员工的晋升与处罚,一定建立在一套科学的奖惩机制之上。只有这样,才能吸引并留住优秀的人才。
注释:
①《广电传媒改制的路径分析及创新模式设计》,常永新,《新闻记者》,2009年12月
②《中国传媒集团化中的政府行为分析》,陶鹤山,《论媒介经济与媒介集团化发展》,郑保卫主编,中国人民大学出版社,2003年,第255-256页。
③《传媒改制上市的模式创新》,屠正锋,《新闻界》,2005年3月
④《出版改制遭遇"三重门"》刘妮丽、徐楠 ,《北京商报》,2009年4月13日,C06版
参考文献:
[1]《出版改制的四个认识问题》,郭光华,《出版发行研究》,2006年8 期
[2]《出版改制与构建法人治理结构》,江南忆,《出版发行研究》,2009年11期
[3]《转企改制切莫只停于"翻牌"》,周百义,《.新闻出版报》,2009年6月16.日
[4]《传媒单位改制的四种模式比较》,郭全中,《青年记者》,2008 年8 月上
[5]《出版改制遭遇"三重门"》刘妮丽、徐楠 ,《北京商报》,2009年4月13日,C06版
作者简介: 刘劭(1984 年3月- ),汉,女,江苏人,上海交通大学人文艺术学院 硕士研究生 研究方向:国际传播。
关键词: 制播分离 改制
随着市场经济的不断深入,尤其是中国加入WTO后,中国媒体面临压力越来越大确是个不争的事实。我国媒介与外国媒介集团最大的差距在于,由于"事业单位、企业化管理"的制度,我国传媒产业没有形成有效的管理体制和现代企业制度,决策权、经营权、编辑权等没有分开,大大制约了我国媒介产业的发展。
一 何为"两分开"
2002 年11 月,党的十六大把文化单位分成两大类:一类是公益性事业组成部分,以事业体制进行管理;一类是经营性产业组成部分,按现代企业制度进行体制创新。由此,媒体集团在改制过程中普遍采取了内容与广告、宣传与经营"两分开"的模式。
对出版与报业来说,两分开是采编与经营分开。对广电媒体而言,则是制播分开,就是将广播电视频率频道资源、编播管理、新闻采编、播出总控等元素保留事业体制,作为政府出资主办的事业单位, 履行广播电视运营的管控职责,确保舆论导向正确;将广播、电视中市场属性较强的节目制作(除新闻外)、推广发行、广告经营和衍生业务及其他经营性业务,从事业体制中剥离出来,转制为企业。①
但与西方传媒集团的组建主要由会计师、律师、审计师运作大不相同的,中国传媒集团是政府全权运作,连资产评估、债权转移等极为重要的问题都忽略而过,考虑的重点通常是权利的再分配与利益的重组,而不是资产和其他资源的重组。②从计划经济时代的媒体事业单位转变成的"集团",在成立之初就没有按照规范的市场经济规则重组,集团的产权混乱,没有形成完备的现代企业制度。
二"两分开"弊端多
但从操作层面看,这种划分注定是一种不彻底的部分剥离。首先,制播分离后,电视台和节目制作公司不再是同一个集团下的不同部门,节目制作公司不应该过度依赖母台,而应该成长为一个有市场竞争力的独立主体,相应的组织和管理制度也应该建立起来。
其次,电视台应该从"一家独大"的心理优势感中走出来,在目前的市场形势下和政策基础上,电视台处于完全的强势地位,控制着节目的购买、使用等权利。再次,制和播分开,由于利益不共享等原因,双方信息沟通并不通畅,往往制的节目不想播,想播的节目制不出。
"两分开"这种不彻底的改制方法还会造成人员管理混乱问题,广电集团内部人员身份复杂已成为一个公认的难题。国家推行的"聘任制"在广电集团内部衍生出了各种不同的身份:事业编制、"台聘"、"企聘""部聘"、"组聘"……不同身份的员工收入和福利待遇大相径庭,人员的积极性不可能充分调动起来。
目前,许多广电传媒集团名义上已经转企,但在员工事业企业两种身份的界定问题上仍然悬而未决。而这是转企改制的目的之一,如果没有将事业单位人员转为企业职工,同时合理安排好身份过渡中的各种问题,如工资、保险等,就不是成功的转企改制。
三 整体改制才能彻底"制播分离"
要真正解决"两分开"管理造成的这些弊端,就必须从根本上解决采编权和经营权长期分开的问题。目前有一种"主辅分离模式"(也称"频道分立"模式)应用效果较好。它是根据广电总局有关政策规定,将媒体的数个非宣传性质的频道业务从媒体中分拆出来,以频道经营业务及资产为主体,吸收其他资本成立股份公司。
但这一种模式还未彻底解决上述的两分开的所有弊端,而"整体改制"则是一种比较好的方法,所谓整体转制就是传媒集团将全部经营性业务整体改制设立股份公司,而不仅是广告业务或某些频道业务。媒体(或传媒行业管理部门)继承原传媒集团的事业单位性质,仅保留新闻、审查、播出职能,除此之外的所有业务均进入股份公司,就广电业而言, 即频道业务包括广告业务及栏目、电视剧等所有节目业务整体公司化。③这样解决了法律上作为事业集团不能授权经营问题,使媒体(或传媒行业管理部门)与集团有限公司作为整体分别运行,集团有限公司建立起现代企业制度,按照市场经济的规则运转。同时,担负新闻宣传内容责任的媒体(或传媒行业管理部门)则仍然起着"把关人"的作用,不会被市场化。
整体改制的先行者是上海文广,2009年10月拆分为上海广播电视台和上海东方传媒集团,电视台继承事业体制。而东方传媒集团则由上海广播电视台控股,实行"台属、台控、台管",包含了原传媒集团除了"新闻"以外的全部制作资源。
四 变"事业"为"企业"才是解决之道
事业编制员工转变为企业编制员工,最关键在于个人待遇、福利、保险的差异。在制播分离改革中,从原事业编制当中被大量分离出来进入节目制作公司的人,他们将由事业单位职工变为公司职工,退休后还会遇到事业单位退休职工与企业退休人员的"待遇差"的问题。
广电改制的人员安置问题可以参考媒体改制的先行者出版集团的经验。出版集团采取了"老人老办法、中人中办法,新人新办法"。目前大致形成三种模式,第一种模式是"全员身份转换,给予工龄补偿",这个补偿金额大概是几万元,安全按照国企"买断工龄"的做法来执行。第二种是双轨制,"中人"按照企业方式管理,保留事业身份,以事业身份退休,解决退休后的待遇问题。第三种模式是"全员身份转换、给予部分补偿",这种方式就比较极端。业内一般都倾向双轨制。④
分离后转为企业的节目制作公司就要按照现代企业制度进行人事管理,节目制作公司的主要负责人还是应遵循"党管干部"的原则,由电视台党委来任免和管理,其他则不能靠人际关系,应采取"全员聘用"的方式,量才录用;员工的薪酬和待遇,一定要公平透明,并且与工作绩效考核相挂钩。员工的晋升与处罚,一定建立在一套科学的奖惩机制之上。只有这样,才能吸引并留住优秀的人才。
注释:
①《广电传媒改制的路径分析及创新模式设计》,常永新,《新闻记者》,2009年12月
②《中国传媒集团化中的政府行为分析》,陶鹤山,《论媒介经济与媒介集团化发展》,郑保卫主编,中国人民大学出版社,2003年,第255-256页。
③《传媒改制上市的模式创新》,屠正锋,《新闻界》,2005年3月
④《出版改制遭遇"三重门"》刘妮丽、徐楠 ,《北京商报》,2009年4月13日,C06版
参考文献:
[1]《出版改制的四个认识问题》,郭光华,《出版发行研究》,2006年8 期
[2]《出版改制与构建法人治理结构》,江南忆,《出版发行研究》,2009年11期
[3]《转企改制切莫只停于"翻牌"》,周百义,《.新闻出版报》,2009年6月16.日
[4]《传媒单位改制的四种模式比较》,郭全中,《青年记者》,2008 年8 月上
[5]《出版改制遭遇"三重门"》刘妮丽、徐楠 ,《北京商报》,2009年4月13日,C06版
作者简介: 刘劭(1984 年3月- ),汉,女,江苏人,上海交通大学人文艺术学院 硕士研究生 研究方向:国际传播。