在全国商品混凝土行业中，北京住总设备物资公司商品混凝土中心越来越引起人们的关注：2003年和2004年，混凝土中心两次被评为北京市先进和优秀管理单位；2005年，在中国建筑业协会混凝土分会举办的首届“中国混凝土行业优秀企业”评选活动中，混凝土中心荣获“中国混凝土行业优秀企业”称号。
　　混凝土中心在十几年前，只是北京住总设备物资公司的一个水泥办公室，员工几个人，不生产，只销售，在住总集团公司内部赚取部分差价利润。随着形势的变化，这条路越走越窄，迫使他们开辟一条新的出路。于是，他们建起了一座混凝土搅拌站，开始自产自销。但是，由于搅拌站规模小，年产只有20万立方米，因此在激烈的竞争中时常处于被动地位。公司经理王建平带领班子成员对市场进行全面分析后果断做出决策：混凝土中心必须做大做强、占据市场前列。在资金十分紧张的情况下，公司千方百计筹集资金购置水泥运输罐车，购买先进的搅拌机设备，又先后建成了两座现代化搅拌站。2003年1月，公司将混凝土中心的发展目标交给了年仅31岁的混凝土中心经理郝智涛：“北京第一，全国最大。不断提升企业的核心竞争力，争创国内一流商品混凝土企业”。郝智涛不负众望，混凝土中心一年迈上一个新台阶。目前，已拥有搅拌站6座，罐车110辆，混凝土专用泵车7台，年生产能力200万立方米，企业发展蒸蒸日上。
　　2003年7月，混凝土中心投资80余万元，开发“预拌混凝土计算机网络远程信息管理系统”。该系统于2004年1月正式开通，经过一年的运行，为企业科学、高效、安全运转提供了现代化的管理平台，顺利通过了北京市建委的评审。评审认为：“该系统填补了国内混凝土行业多站点搅拌站远程集中管理的空白，达到国内领先水平，是混凝土企业实现集约化管理的现代化平台，建议推广使用。”2005年8月,混凝土中心GPS车辆指挥调度系统安装完毕投入试运行。这套系统由全球定位 (GPS)、移动通信(GSM) 及地理信息 (GIS)三种技术组成，为企业提供了现代化的车辆调度指挥管理平台，使指挥调度人员有了明亮的“眼睛”，实现了对车况的实时监控，有效地提高了车辆使用效率，进一步保障了产品质量，提高了服务水平，促进了企业交通安全管理工作的落实。
　　2004年8月，混凝土中心全面通过企业环境、职业健康和安全管理“三标一体”认证。经过一年多的实践，2005年8月，混凝土中心又顺利通过了认证中心的年度监督审核。
　　2005年，混凝土中心进行了业务流程再造。以前，各搅拌站各自为战，部门之间的管理职责划分不细，接口不明确，管理职能交叉，致使工作头绪繁杂，影响了一体化经营优势的发挥。流程再造后，中心的生产指挥调度与工地信息沟通，各项指令通过总调度系统完成；材料供应、设备维修由资源保障部承担；生产工厂一心一意抓产品质量，全力以赴降低产品成本。新的管理流程，对生产工厂与各部门的接口都做了明确的定义，各项工作由谁做、怎样做都做了具体规定，确保生产工厂运转顺畅。新的管理流程运行以来，生产工厂在提高产品质量和降低生产成本方面都取得明显成效，各项管理工作也得到明显的改进。
　　现场服务部是混凝土中心管理流程再造最先启动的一个部门，它的主要职责是做好混凝土供应全过程的有效签认，为进行结算创造基础条件。为此，现场服务部认真研读每一份业务合同，详细了解客户的特殊要求，主动结识施工方人员，与客户建立起良好的合作关系。现场服务部还认真监督现场施工情况，及时向总调度反馈工地信息，严格执行总调度指令，随时处理现场出现的问题。他们还通过认真填写《洽谈记录》、《客户回访记录》、《超退方签认单》、《工作记录》等表格使工作得以细化。2005年，混凝土中心又推出“客户风险排序标准”。该标准的实行大大降低了债权风险控制的盲目性，使债权风险控制建立在科学、量化分析的基础上，较好地解决了以往风险债权重点难以确定的问题，有力推动了债权回收管理工作的深化。
　　2004年10月，混凝土中心开始创建学习型企业。每周五下午是中层以上人员的学习培训时间，他们开设了“中层讲台”，举办了“佳文赏析”活动。2005年上半年，还先后到中联重科、城建亚东、六建混凝土公司等优秀企业学习先进经验，促进了自身管理水平的进一步提高。