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摘要：当前许多组织运行效率不高、执行力不足、组织绩效不理想的根本原因在于缺乏组织管理流程设计。本文从组织整体管理的角度出发，通过逻辑分析构建了由需求分析、人性假设、组织文化、制度设计、执行过程、组织绩效组成的组织管理流程。由于组织类型千姿百态，本文根据构成组织主体人员的不同将组织分为体力型、技能型、智力型三种类型，在此基础上提出了三种组织类型的组织群体需求结构模型、组织群体主导需求的概念，并分析了组织管理流程中各个过程的特征。
关键词：需求分析 组织管理流程 组织类型 群体主导需求 特征
一、引言
传统的组织管理首先从组织结构着手，建立纵向、横向的组织架构，进行职位设计与人员配备，建立保证组织正常运行的各种规章制度等。仔细分析不难发现在这种管理流程下，组织运行会出现很多问题，如当前许多组织运行效率不高、组织绩效不理想，特别是执行力不足成为组织管理的顽疾，学术界、企业界的诸多专家学者对这些问题的成因、对策进行了广泛而深入的研究、探讨、实践。尽管造成这些问题的因素众多，但笔者认为根本原因是组织管理流程不完备，缺乏一个就组织整体管理而言的组织管理流程。
科学合理的管理流程是管理工作有序、有效的基础与前提，特别是哈默提出的流程再造被称之为西方管理的第二次革命，有关流程再造的研究与实践也如雨后春笋般涌现，涉及流程再造的概念、内容、方法、步骤、模式等等，但有关管理流程、流程再造的研究与实践主要是针对某一具体过程的管理流程研究，鲜见有对组织管理流程的研究。
二、组织管理流程逻辑分析与构建
组织管理的目的在于实现组织绩效，实质是将组织需求与员工需求达到有机融合、协调统一。组织管理的主体是人，管理的客体也是以人为核心。因此，人是组织中最活跃、最具有创造性的关键资源。一般而言，组织需求是明确的，但由于员工个人背景不同，需求需要识别。人的需求不同，动机与行为就会不同，这就构成了组织管理的前提——人性假设。不同的人性假设就会有不同的组织文化，而组织文化不同，就会形成不同的管理制度。不同的管理制度就会影响执行过程，表现出不同的执行力。不同的执行力对组织绩效的实现程度就会产生不同的影响。若组织绩效不满意，说明需求分析不准确，需要重新审视整个管理流程；若组织绩效满意则需要持续控制，基于需求分析的组织管理流程如图1所示。
三、需求分析
1 组织类型划分
从不同角度对组织类型有不同的分类方式，如按照组织性质分为赢利性组织与非营利性组织；按照组织规模分为大型、中型、小型；按照生产要素所占比重分为劳动密集型、技术(资金)密集型、智力密集型；按照生产资料所有制分为公有制、私有制等等。这些分类方式是从具体的管理方式、技术类型等角度出发的，不足在于忽视了管理的最基本问题一人的问题。尽管组织类型千姿百态，但从构成组织主体人员角度出发，可以分为三类，即体力型、技能型、知识型。
体力型组织是指产品实现主要依赖劳动者体能，是以大量和低廉的劳动力为主体构成的组织，如建筑、服装、玩具制造等组织。技能型组织是指产品实现需要技术装备程度较高且比较复杂，以具备较高知识与技能的人为主体构成的组织，如机电产品制造、石油化工等组织。知识型组织是指产品具有较高科技含量与附加值，产品实现主要依靠创新，以高知识群体为主体构成的组织，如软件公司、咨询公司、科研院所等组织。
不同组织类型决定了员工的基本组成，形成了组织群体需求。
2 组织群体需求结构与群体主导需求分析
从研究制度、纪律到研究人的需求、行为是管理理论研究的重大进步，架起了从古典管理理论到现代管理理论的桥梁，以“人为本”的管理理念已深入人心，成为众多组织的追求，以人为本的核心就是满足人的需求，发挥人的潜力与才能。
在众多需求理论中，最为经典的就是马斯洛的需要层次理论，该理论揭示了人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，可归结为物质需求与精神需求，如图2所示。但现有需求理论主要研究个体需求，从组织管理角度出发，必须研究组织群体需求结构与群体主导需求。
组织群体需求结构是指组织全部个体需求的总和。组织类型不同、同一组织内的岗位差异，必然导致组织内个体需求的多样性，但不同组织由不同构成主体，从而形成群体主导需求。所谓群体主导需求是指群体内个体主导需求的集合。
体力型组织是以大量和低廉的劳动力为主体而构成的组织类型，尽管群体内个体需求也是多样的，五种需求同时存在，但在众多需求中起主要作用的是生理、安全等物质需求。技能型组织主要是由具有一定专业技能的人员构成，个体需求同样多种多样，但由于成员具有一定的技能，工作相对稳定，物质需求不仅是工作的动力，还是衡量自我价值的一个尺度，获得一份与绩效相称的报酬是追求之一，同时渴望社会交往和获得尊重。知识型组织的主体构成人员是掌握现代科学理论知识和现代专业技术的创新能力极强的高级技术人才以及通晓多种技术技能的复合性人才，报酬相对较高，基本物质需求易于满足，但对成长、工作自主、业务成就和自我实现等需求更为关注，精神需求占据了主导地位。不同组织类型的群体需求结构如图3所示。
四、人性假设
1 人性假设
所谓人性是指在现实生活和活动中的人所特有的本质特征。人性假设指的是组织管理中管理者对人的基本性质及其行为的看法(郭京福，朱瑞雪，2006)。迄今为止，关于人性假设研究有经济人、社会人、自我实现的人、复杂人，以及麦格雷戈的x理论、Y理论等。同样，这些假设是针对个体而言。人的需求与人性密切相关，且人性的形成机理比人的需求形成机理更为复杂，但就组织管理而论，由于组织构成主体人员不同，体现出不同组织的群体主导需求，对组织的人性假设也必须基于群体主导需求分析。
2 组织群体人性假设
体力型组织群体需求以物质需求为主体，趋利避害是其本性，追求物质利益最大化是其根本动机和根本出发点，群体成员所追求的主要是物质利益，符合亚当·斯密的“经济人”假设，但这种利己性，完全可能在群体利益最大化的同时，实现社会利益的最大化(张弦，张心凤，2006)。
在技能型组织中，经济报酬已不是唯一的驱动力，群体的行为动机除了经济因素外，更多的受多种社会和心理因素的影响，组织的群体成员都需要感到自己有用和重要，都要求有社会归属感和良好的人际关系的满足感，这种与人协作的本能，远远胜过仅仅关注个人利益和进行逻辑性思考的意愿，与梅奥的“社会人”假设相符合。
在知识型组织的群体需求中，除了一般的社会需求外，群体成员还有一种充分运用自己的能力、发挥自己的潜力、实现自己理想的欲望。只有当这种心理潜能得到了发挥，主观上才会感到喜悦与鼓舞，感 到最大的满足和快慰，这是主要需求，与马斯洛的“自我实现人”假设相一致。
五、组织文化
1 组织文化的作用与分析
组织文化是组织全体成员在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是组织观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体，具有导向、凝聚、激励、约束等功能(王毅武，康星华，2008)。由于组织文化的重要性越来越突出，已经成为组织有效的管理理论与方法。因此，当今组织无论大小、强弱无不热衷于组织文化建设，但值得思考的问题是许多组织的组织文化并不能深入人心，更不用说人们能够自觉践行，其根源是组织文化与组织实际相背离。组织文化建设应源于历史、着眼现在、展望未来，是一个分阶段的渐进过程。组织群体的不同需求蕴含着不同的“人性假设”，不同的“人性假设”预设着不同的组织文化。
2 基于不同人性假设的组织文化
体力型组织以“经济人”假设为基础，组织文化的核心是“效率”。在“经济人”假设的前提下，组织群体的行为主要以经济性刺激物为激励手段，而经济性刺激物又是在组织的控制之下，所以员工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。组织文化的重点在于通过严格的制度控制和标注化的作业、流程来提高生产率，实现组织目标。
技能型组织以“社会人”假设为基础，在这种假设前提下，经济性刺激已不能成为实现组织目标的主要手段，必须关心人的社会需求，在满足人的物质需求的前提下，满足人的社会需求，“以人为本”的管理成为组织文化的出发点。
知识型组织以“自我实现人”假设为基础，“自我实现”意味着人们工作的目的不仅仅是满足物质需求、社会需求，更主要的是满足心里需求，即实现自我价值。管理的重点在于如何创造一个使群体员工能更充分发挥其才能的工作环境上，主张以改善工作环境为中心进行管理，组织文化建设的重点是构建一种“和谐互信”环境与氛围。
六、制度设计
制度是现代社会运行的基础，好的制度使坏人欲作恶而不能，坏制度让好人欲从善而不得。新制度经济学家道格拉斯思诺的定义颇具有代表性：“制度是一个社会的游戏规则，更规范地说，它是为决定人们的相互关系而设定的一些约束”。对组织而言，制度是组织的生命，制定科学合理的制度，严格执行制度，是保证组织有序、高效运转的前提(宋春梅，2006)。任何制度都是人定的，但要使制定的制度科学合理，必须尊重人性，满足人的需求，符合组织文化的价值观念，只有这样，制度才有生命力，才能促进人的发展，并进而促进组织的发展。
人性假设和制度设计之间的关系式决定于被决定、制约与反制约的关系(陈公海，2006)，而不同的人性假设就会产生与形成不同的组织文化。由此可见，制度设计的基础是人性假设与组织文化，核心是组织管理体制、组织结构、管理制度设计。
1 制度设计存在问题分析
现在，很多组织的管理者，尤其是高层管理者都在抱怨制度贯彻不下去、执行力不足，原因何在?问题就出在制度上。具体表现为：一是缺乏制度设计前提的分析与研究。组织制度与组织人性假设、组织文化吻合度不高；二是制度本身不科学。制度没有形成完整体系、制度不能及时修订导致制度与实际脱节、制度缺乏连续性与协调性等等；三是组织结构设计不合理。机构重叠导致人浮于事、分工不明、责任不清、工作效率低下、干与不干一个样、干好干坏一个样，就使得辛勤劳作的人心理失去平衡，投机取巧的人心存侥幸，最终大多数人失去了执行的动力，官僚之风却大行其道。四是制度缺乏可操作性。有些制度过于繁琐，形式上的东西过多。五是缺乏有效的监控、考核和反馈机制。
2 组织制度设计
组织制度设计应包括三个层面：组织管理体制、组织结构、管理制度。
从“经济人”假设和“效率”文化出发，体力型组织管理的重点是完成工作任务、提高工作效率，在管理体制上可采用集权管理模式，以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工；在组织结构上，采用部门化结构，建立有权威性的管理机构，注意发挥正式组织的功能；在制度建设上，建立明确的规章制度、工作标准、岗位要求和严格的纪律要求，使员工在组织的工作和发展中有章可循、有法可依，逐渐形成良好的职业行为。
从“社会人”假设和“以人为本”文化出发，技能型组织管理工作的重点在于关心人、满足人的社会需求，强调不应只注意指挥、监督等，而是培养和形成人们的归属感与整体感，形成良好的人文环境，管理体制可采用民主管理模式，建立和完善民主管理的程序，建立民主管理机构，建立通畅的民主沟通的渠道和样式，健全和完善相关的规章制度，使民主管理方式制度化、规范化。组织结构应采用部门化与职能化相结合。在奖励方式上，强调不应只重视对个人的奖励，应提倡小集体奖励制度。
从“自我实现人”假设和“和谐互信”文化出发。知识型组织可采用目标管理或自主管理模式，建立一种信任、和谐的管理体制(李宇飞，2005)。管理工作的重点在于如何创造一个更能充分发挥员工工作积极性的工作环境。在组织结构设计中应以综合工作小组为主，制度能给予群体员工更多的自主权，由员工自由决定自己的工作方式和方法，以充分表露个人的才能，达到自己所希望的成就。在注重人本管理的同时，要以制度的形式确立人才培养机制、创新机制、风险共担机制等多种规范制度。在激励方式上，运用外在奖励的同时，更注重发挥内在奖励的作用，让人们但当具有挑战性的工作，担负更多的责任，做出工作成绩，以满足尊重需求和自我实现等较高层次的需要。
七、执行过程
制度是源头，执行是根本，有了制度就必须执行，这是一个最基本的工作原则。执行过程的关键是如何提高执行力，保证制度的有效贯彻实施。
关于执行力国内外很多专家学者提出了自己的观点，如戴尔总裁迈克尔?戴尔认为执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行；美国《执行》一书的作者拉姆?查兰博士说，“知道做什么，选择正确的人来做并持续激励他们，最后传达和显示结果，这就是执行。完成这一过程的能力就是执行力”(汪朝洋，2009)。由此可见，在执行过程中提高执行力必须坚持以下几点：一是建立健全监督机制，加强监督力度，保证制度严格执行；二是建立健全考核与反馈机制。
体力型组织在执行过程中要严格监督与控制，加大监督与控制力度，确保制度不走样。在考核制度上，考核指标以量化指标为主，让人一目了然；采用日、周、月等短周期的高频度考核方式，并将考核结果及时反馈；充分运用奖惩机制，主张以物质刺激为主，突出个人奖励并力图扩大奖励差别，崇尚和鼓励工作勤奋与有显著绩效的行为，教育和惩罚工作懒散与无所作为的行为。要使每个群体成员树立强烈的工作责任感、危机感和压力感，以促进本组织的发展和队伍的建设。
技能型组织在执行过程中的监督控制要宽严相济，既要重视制度的约束性，更应发挥制度的激励性。考核指标应定性与定量相结合，采用月、季、半年、乃至一年的考核周期与考核频率，采用多样化的及时反馈方式，以充分发挥员工的积极性、主动性。
智力型组织的监督控制以员工的自我控制、成就激励为主要手段。在考核体系上既要重视量化的定量指标，更应重视定性指标，采用至少一年，甚至更长时间的考核周期与考核频度，定期工作总结与定期考核相结合，考核结果及时反馈，并采用灵活多样的反馈方式。
八、组织绩效
1 组织绩效评价
组织绩效是组织需求与员工需求的满足程度。组织需求的满足程度可用组织目标去评价与衡量。员工需求的满足程度可用员工满意度评价，其指标体系见图2所示(陈爱祖，唐雯，张冬丽，2009)。对不同类型的组织指标可赋予不同权重，以准确反映员工的满意程度。
2 员工需求调节矩阵
员工满意度评价反映了员工总体的满意度，但组织管理要具体到每一个员工，由于个体员工需求等差异的存在，应具体问题具体分析，采取具体调节措施，当员工满意度较低时，可从员工需求与组织资源两个维度调节员工需求的满足程度，员工需求调节矩阵如图4所示。
综上所述，基于需求分析的组织管理流程特征如表1所示。
九、结论
组织绩效是组织需求与员工需求的有机统一，不断提高组织绩效，满足组织需求与员工需求是组织管理的出发点与归宿点。因此，在组织管理中应以组织群体需求为导向。本文从组织整体管理的角度出发，构建了由需求分析、人性假设、组织文化、制度设计、执行过程、组织绩效构成的组织管理流程。该流程的构建有助于组织管理更加系统化，组织文化建设、制度设计、执行过程更具针对性与可操作性，进而提高组织绩效。
关键词：需求分析 组织管理流程 组织类型 群体主导需求 特征
一、引言
传统的组织管理首先从组织结构着手，建立纵向、横向的组织架构，进行职位设计与人员配备，建立保证组织正常运行的各种规章制度等。仔细分析不难发现在这种管理流程下，组织运行会出现很多问题，如当前许多组织运行效率不高、组织绩效不理想，特别是执行力不足成为组织管理的顽疾，学术界、企业界的诸多专家学者对这些问题的成因、对策进行了广泛而深入的研究、探讨、实践。尽管造成这些问题的因素众多，但笔者认为根本原因是组织管理流程不完备，缺乏一个就组织整体管理而言的组织管理流程。
科学合理的管理流程是管理工作有序、有效的基础与前提，特别是哈默提出的流程再造被称之为西方管理的第二次革命，有关流程再造的研究与实践也如雨后春笋般涌现，涉及流程再造的概念、内容、方法、步骤、模式等等，但有关管理流程、流程再造的研究与实践主要是针对某一具体过程的管理流程研究，鲜见有对组织管理流程的研究。
二、组织管理流程逻辑分析与构建
组织管理的目的在于实现组织绩效，实质是将组织需求与员工需求达到有机融合、协调统一。组织管理的主体是人，管理的客体也是以人为核心。因此，人是组织中最活跃、最具有创造性的关键资源。一般而言，组织需求是明确的，但由于员工个人背景不同，需求需要识别。人的需求不同，动机与行为就会不同，这就构成了组织管理的前提——人性假设。不同的人性假设就会有不同的组织文化，而组织文化不同，就会形成不同的管理制度。不同的管理制度就会影响执行过程，表现出不同的执行力。不同的执行力对组织绩效的实现程度就会产生不同的影响。若组织绩效不满意，说明需求分析不准确，需要重新审视整个管理流程；若组织绩效满意则需要持续控制，基于需求分析的组织管理流程如图1所示。
三、需求分析
1 组织类型划分
从不同角度对组织类型有不同的分类方式，如按照组织性质分为赢利性组织与非营利性组织；按照组织规模分为大型、中型、小型；按照生产要素所占比重分为劳动密集型、技术(资金)密集型、智力密集型；按照生产资料所有制分为公有制、私有制等等。这些分类方式是从具体的管理方式、技术类型等角度出发的，不足在于忽视了管理的最基本问题一人的问题。尽管组织类型千姿百态，但从构成组织主体人员角度出发，可以分为三类，即体力型、技能型、知识型。
体力型组织是指产品实现主要依赖劳动者体能，是以大量和低廉的劳动力为主体构成的组织，如建筑、服装、玩具制造等组织。技能型组织是指产品实现需要技术装备程度较高且比较复杂，以具备较高知识与技能的人为主体构成的组织，如机电产品制造、石油化工等组织。知识型组织是指产品具有较高科技含量与附加值，产品实现主要依靠创新，以高知识群体为主体构成的组织，如软件公司、咨询公司、科研院所等组织。
不同组织类型决定了员工的基本组成，形成了组织群体需求。
2 组织群体需求结构与群体主导需求分析
从研究制度、纪律到研究人的需求、行为是管理理论研究的重大进步，架起了从古典管理理论到现代管理理论的桥梁，以“人为本”的管理理念已深入人心，成为众多组织的追求，以人为本的核心就是满足人的需求，发挥人的潜力与才能。
在众多需求理论中，最为经典的就是马斯洛的需要层次理论，该理论揭示了人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，可归结为物质需求与精神需求，如图2所示。但现有需求理论主要研究个体需求，从组织管理角度出发，必须研究组织群体需求结构与群体主导需求。
组织群体需求结构是指组织全部个体需求的总和。组织类型不同、同一组织内的岗位差异，必然导致组织内个体需求的多样性，但不同组织由不同构成主体，从而形成群体主导需求。所谓群体主导需求是指群体内个体主导需求的集合。
体力型组织是以大量和低廉的劳动力为主体而构成的组织类型，尽管群体内个体需求也是多样的，五种需求同时存在，但在众多需求中起主要作用的是生理、安全等物质需求。技能型组织主要是由具有一定专业技能的人员构成，个体需求同样多种多样，但由于成员具有一定的技能，工作相对稳定，物质需求不仅是工作的动力，还是衡量自我价值的一个尺度，获得一份与绩效相称的报酬是追求之一，同时渴望社会交往和获得尊重。知识型组织的主体构成人员是掌握现代科学理论知识和现代专业技术的创新能力极强的高级技术人才以及通晓多种技术技能的复合性人才，报酬相对较高，基本物质需求易于满足，但对成长、工作自主、业务成就和自我实现等需求更为关注，精神需求占据了主导地位。不同组织类型的群体需求结构如图3所示。
四、人性假设
1 人性假设
所谓人性是指在现实生活和活动中的人所特有的本质特征。人性假设指的是组织管理中管理者对人的基本性质及其行为的看法(郭京福，朱瑞雪，2006)。迄今为止，关于人性假设研究有经济人、社会人、自我实现的人、复杂人，以及麦格雷戈的x理论、Y理论等。同样，这些假设是针对个体而言。人的需求与人性密切相关，且人性的形成机理比人的需求形成机理更为复杂，但就组织管理而论，由于组织构成主体人员不同，体现出不同组织的群体主导需求，对组织的人性假设也必须基于群体主导需求分析。
2 组织群体人性假设
体力型组织群体需求以物质需求为主体，趋利避害是其本性，追求物质利益最大化是其根本动机和根本出发点，群体成员所追求的主要是物质利益，符合亚当·斯密的“经济人”假设，但这种利己性，完全可能在群体利益最大化的同时，实现社会利益的最大化(张弦，张心凤，2006)。
在技能型组织中，经济报酬已不是唯一的驱动力，群体的行为动机除了经济因素外，更多的受多种社会和心理因素的影响，组织的群体成员都需要感到自己有用和重要，都要求有社会归属感和良好的人际关系的满足感，这种与人协作的本能，远远胜过仅仅关注个人利益和进行逻辑性思考的意愿，与梅奥的“社会人”假设相符合。
在知识型组织的群体需求中，除了一般的社会需求外，群体成员还有一种充分运用自己的能力、发挥自己的潜力、实现自己理想的欲望。只有当这种心理潜能得到了发挥，主观上才会感到喜悦与鼓舞，感 到最大的满足和快慰，这是主要需求，与马斯洛的“自我实现人”假设相一致。
五、组织文化
1 组织文化的作用与分析
组织文化是组织全体成员在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是组织观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体，具有导向、凝聚、激励、约束等功能(王毅武，康星华，2008)。由于组织文化的重要性越来越突出，已经成为组织有效的管理理论与方法。因此，当今组织无论大小、强弱无不热衷于组织文化建设，但值得思考的问题是许多组织的组织文化并不能深入人心，更不用说人们能够自觉践行，其根源是组织文化与组织实际相背离。组织文化建设应源于历史、着眼现在、展望未来，是一个分阶段的渐进过程。组织群体的不同需求蕴含着不同的“人性假设”，不同的“人性假设”预设着不同的组织文化。
2 基于不同人性假设的组织文化
体力型组织以“经济人”假设为基础，组织文化的核心是“效率”。在“经济人”假设的前提下，组织群体的行为主要以经济性刺激物为激励手段，而经济性刺激物又是在组织的控制之下，所以员工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。组织文化的重点在于通过严格的制度控制和标注化的作业、流程来提高生产率，实现组织目标。
技能型组织以“社会人”假设为基础，在这种假设前提下，经济性刺激已不能成为实现组织目标的主要手段，必须关心人的社会需求，在满足人的物质需求的前提下，满足人的社会需求，“以人为本”的管理成为组织文化的出发点。
知识型组织以“自我实现人”假设为基础，“自我实现”意味着人们工作的目的不仅仅是满足物质需求、社会需求，更主要的是满足心里需求，即实现自我价值。管理的重点在于如何创造一个使群体员工能更充分发挥其才能的工作环境上，主张以改善工作环境为中心进行管理，组织文化建设的重点是构建一种“和谐互信”环境与氛围。
六、制度设计
制度是现代社会运行的基础，好的制度使坏人欲作恶而不能，坏制度让好人欲从善而不得。新制度经济学家道格拉斯思诺的定义颇具有代表性：“制度是一个社会的游戏规则，更规范地说，它是为决定人们的相互关系而设定的一些约束”。对组织而言，制度是组织的生命，制定科学合理的制度，严格执行制度，是保证组织有序、高效运转的前提(宋春梅，2006)。任何制度都是人定的，但要使制定的制度科学合理，必须尊重人性，满足人的需求，符合组织文化的价值观念，只有这样，制度才有生命力，才能促进人的发展，并进而促进组织的发展。
人性假设和制度设计之间的关系式决定于被决定、制约与反制约的关系(陈公海，2006)，而不同的人性假设就会产生与形成不同的组织文化。由此可见，制度设计的基础是人性假设与组织文化，核心是组织管理体制、组织结构、管理制度设计。
1 制度设计存在问题分析
现在，很多组织的管理者，尤其是高层管理者都在抱怨制度贯彻不下去、执行力不足，原因何在?问题就出在制度上。具体表现为：一是缺乏制度设计前提的分析与研究。组织制度与组织人性假设、组织文化吻合度不高；二是制度本身不科学。制度没有形成完整体系、制度不能及时修订导致制度与实际脱节、制度缺乏连续性与协调性等等；三是组织结构设计不合理。机构重叠导致人浮于事、分工不明、责任不清、工作效率低下、干与不干一个样、干好干坏一个样，就使得辛勤劳作的人心理失去平衡，投机取巧的人心存侥幸，最终大多数人失去了执行的动力，官僚之风却大行其道。四是制度缺乏可操作性。有些制度过于繁琐，形式上的东西过多。五是缺乏有效的监控、考核和反馈机制。
2 组织制度设计
组织制度设计应包括三个层面：组织管理体制、组织结构、管理制度。
从“经济人”假设和“效率”文化出发，体力型组织管理的重点是完成工作任务、提高工作效率，在管理体制上可采用集权管理模式，以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工；在组织结构上，采用部门化结构，建立有权威性的管理机构，注意发挥正式组织的功能；在制度建设上，建立明确的规章制度、工作标准、岗位要求和严格的纪律要求，使员工在组织的工作和发展中有章可循、有法可依，逐渐形成良好的职业行为。
从“社会人”假设和“以人为本”文化出发，技能型组织管理工作的重点在于关心人、满足人的社会需求，强调不应只注意指挥、监督等，而是培养和形成人们的归属感与整体感，形成良好的人文环境，管理体制可采用民主管理模式，建立和完善民主管理的程序，建立民主管理机构，建立通畅的民主沟通的渠道和样式，健全和完善相关的规章制度，使民主管理方式制度化、规范化。组织结构应采用部门化与职能化相结合。在奖励方式上，强调不应只重视对个人的奖励，应提倡小集体奖励制度。
从“自我实现人”假设和“和谐互信”文化出发。知识型组织可采用目标管理或自主管理模式，建立一种信任、和谐的管理体制(李宇飞，2005)。管理工作的重点在于如何创造一个更能充分发挥员工工作积极性的工作环境。在组织结构设计中应以综合工作小组为主，制度能给予群体员工更多的自主权，由员工自由决定自己的工作方式和方法，以充分表露个人的才能，达到自己所希望的成就。在注重人本管理的同时，要以制度的形式确立人才培养机制、创新机制、风险共担机制等多种规范制度。在激励方式上，运用外在奖励的同时，更注重发挥内在奖励的作用，让人们但当具有挑战性的工作，担负更多的责任，做出工作成绩，以满足尊重需求和自我实现等较高层次的需要。
七、执行过程
制度是源头，执行是根本，有了制度就必须执行，这是一个最基本的工作原则。执行过程的关键是如何提高执行力，保证制度的有效贯彻实施。
关于执行力国内外很多专家学者提出了自己的观点，如戴尔总裁迈克尔?戴尔认为执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行；美国《执行》一书的作者拉姆?查兰博士说，“知道做什么，选择正确的人来做并持续激励他们，最后传达和显示结果，这就是执行。完成这一过程的能力就是执行力”(汪朝洋，2009)。由此可见，在执行过程中提高执行力必须坚持以下几点：一是建立健全监督机制，加强监督力度，保证制度严格执行；二是建立健全考核与反馈机制。
体力型组织在执行过程中要严格监督与控制，加大监督与控制力度，确保制度不走样。在考核制度上，考核指标以量化指标为主，让人一目了然；采用日、周、月等短周期的高频度考核方式，并将考核结果及时反馈；充分运用奖惩机制，主张以物质刺激为主，突出个人奖励并力图扩大奖励差别，崇尚和鼓励工作勤奋与有显著绩效的行为，教育和惩罚工作懒散与无所作为的行为。要使每个群体成员树立强烈的工作责任感、危机感和压力感，以促进本组织的发展和队伍的建设。
技能型组织在执行过程中的监督控制要宽严相济，既要重视制度的约束性，更应发挥制度的激励性。考核指标应定性与定量相结合，采用月、季、半年、乃至一年的考核周期与考核频率，采用多样化的及时反馈方式，以充分发挥员工的积极性、主动性。
智力型组织的监督控制以员工的自我控制、成就激励为主要手段。在考核体系上既要重视量化的定量指标，更应重视定性指标，采用至少一年，甚至更长时间的考核周期与考核频度，定期工作总结与定期考核相结合，考核结果及时反馈，并采用灵活多样的反馈方式。
八、组织绩效
1 组织绩效评价
组织绩效是组织需求与员工需求的满足程度。组织需求的满足程度可用组织目标去评价与衡量。员工需求的满足程度可用员工满意度评价，其指标体系见图2所示(陈爱祖，唐雯，张冬丽，2009)。对不同类型的组织指标可赋予不同权重，以准确反映员工的满意程度。
2 员工需求调节矩阵
员工满意度评价反映了员工总体的满意度，但组织管理要具体到每一个员工，由于个体员工需求等差异的存在，应具体问题具体分析，采取具体调节措施，当员工满意度较低时，可从员工需求与组织资源两个维度调节员工需求的满足程度，员工需求调节矩阵如图4所示。
综上所述，基于需求分析的组织管理流程特征如表1所示。
九、结论
组织绩效是组织需求与员工需求的有机统一，不断提高组织绩效，满足组织需求与员工需求是组织管理的出发点与归宿点。因此，在组织管理中应以组织群体需求为导向。本文从组织整体管理的角度出发，构建了由需求分析、人性假设、组织文化、制度设计、执行过程、组织绩效构成的组织管理流程。该流程的构建有助于组织管理更加系统化，组织文化建设、制度设计、执行过程更具针对性与可操作性，进而提高组织绩效。