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摘要：影响企业成长与发展的一个重要因素，是高管能否在面对外部迅猛变化时，清楚认识外部环境，充分发挥领导效能，帮助企业快速、准确决策。因此，高管继任可算是企业成长发展过程中的重要战略决策项目之一。每家企业的自身特点与面临问题各不相同，只有充分结合实际，精准定位继任高管人选，才能使企业在竞争中持续立于不败之地。
关键词：高管继任;选拔渠道;任职资格
一、引言
当企业发展到一定阶段，其内部业务与管理成熟度也在不断发展;随着外部市场、政策环境的改变，企业的市场占有率、竞争对手、战略抉择、发展方向，都会随之发生重大改变。这一点，在科技突飞猛进和全球经济一体化的移动互联时代，尤为明显。企业能否在激烈的市场竞争中取得优秀业绩，很大程度上取决于高管能否胜任当前领导角色，在面对更大的职责范围、更高的能动性和更复杂的环境时，快速、准确决策。而很多企业在新旧两任高管交接班前后，整个战略、管理风格会产生极大变数，直接影响企业业绩。本文将在研究国内外文献的基础上，结合Z公司现状，从继任高管的选拔渠道、任职资格等方面，提出适用于Z公司的高管甄选方案。
二、高管继任的概念
高管，主要指在组织中拥有战略决策权，能够决定企业未来发展方向，对企业的经济效益直接负责的高级管理人员，他们是企业中直接影响组织发展和绩效的核心群体。在现代企业中，主要包括董事会成员、CEO、高级副总裁、各职能层级总监等。
高管继任，是指高级管理人员离任和继任行为的总称，是企业内部对权力拥有者进行重新配置的过程。高管离任的原因有很多，根据RobertP.Gephart的观点，主要为以下五类原因：退休、死亡、解雇、自愿离职、组织内部调动。
三、继任高管的选拔渠道
国内外学者研究得出继任高管的来源主要可分为内选和外聘两种模式，这两种模式各有其优劣势。首先，从外聘角度而言，外部继任者往往是经验丰富的职业经理人，拥有成熟的管理经验和科学管理理念，作为“旁观者”能较客观地对企业经营模式进行合理调整：外部继任者与企业中原有管理团队也没有复杂的人际关系网，从而更容易从企业利益的角度进行决策。然而外部继任者的“空降”行为也夺取了内部某些优秀成员的晋升机会，使企业内资源和利益被重新洗牌，可能會引发原有管理团队的敌意和排斥;加之外部继任者对新环境、文化、员工等熟悉度不够或不适应，也在一定程度上增加了外聘高管失败的风险。作为内选的继任者，其优势无疑是对企业战略、核心竞争力、员工、人际网络的熟悉度高，也更熟悉企业目前的困境与问题。但对于内选继任者的质疑普遍集中在：当企业面临巨大压力，现有核心战略和业务模式效果不佳时，能否跳脱固有思维模式，是否具备进行必要大规模变革的魄力。
结合网络渠道可获取的管理咨询公司公开发布的数据分析.2004～ 2016年这14年间，标准普尔500指数公司新任CEO的来源，每年至少有66%是内部选拔的，这一数字在2016年更是高达90%。内选和外聘CEO的绩效表现，同样也有规律可循：（1）整体而言，内选者取得优秀绩效的比例略低于外聘者，但他们表现糟糕的比例要远低于后者;（2）在业绩能保持较稳定增长的稳健型公司中，外聘者失败比例高达50%以上，内选者优势明显高于外聘者：（3）在面临挑战的公司中，外聘者取得优秀绩效的比例明显高于内选者。
上述观点从侧面印证了当企业处于不同发展阶段或面临不同问题时，选拔继任高管的渠道也应有所不同。当企业发展成熟，业务稳健，更适宜在内部通过接班人计划，从优秀员工中选拔继任者：而当企业业务衰退或面临巨大变革压力，如现有核心战略和业务模式失效时，虽然短期内需要付出较高的管理成本代价，但外聘高管更有可能协助企业进行大规模变革，扭转颓势。
四、继任高管的任职资格评估
影响继任高管领导效能的因素是多样的，优秀领导人应具备的共同特征会随着时间、商业模式、组织使命的变化而变化，且不同学科领域的观点也不尽相同。20世纪90年代，许多个人、团体尝试用能力、角色、经验、任务、个性和价值观来描述领导力。知名管理咨询公司DDI通过对主管、经理、高管的多项研究，提出用以下四类信息详细评估高管候选人的优劣势：工作经历/先前的经验、组织知识、用行为定义的能力、个性特征。
从经验的角度而言，在成为高管之前，候选人应经历或参与过各种管理情境，以便其在日后工作中娴熟应对。高管角色涉及对企业方方面面的行动采取决策，许多将直接影响企业的生存与发展，因此企业并不会把重要的任务分配给没有做过类似工作的员工。而从组织知识的角度，高管对于企业运营的了解程度需达到一定水平，他必须了解企业各个职能部门及其之间的相互联系，也要了解内部的流程、系统、产品与服务，如此才能更好地从全局角度进行策略及运营决策。
此外，影响继任高管行为表现的核心能力与个性特征也很重要，基于一些知名研究机构及学者提出的观点进行对比，并以市场上招聘高管的任职资格要求进行验证，也能发现其中有较大共性。
领导力继任实践专家Dean Stamoulis和Erika Mannion认为，优秀CEO有别于一般CEO的九个特质：前瞻思维、风险承受、策略执行能力、乐观正向心态、坚定的意志、了解他人、情绪控制、包容且有决断、适度信任他人的能力。这九个特质又被归纳为三大类，它们分别是前瞻思维：规划未来的能力：勇敢无畏：在复杂且困难的环境中表现优异的能力;团队领导：通过他人取得成功。其中，优秀CEO尤其突出的是风险承受和策略执行、了解他人的能力。
创新领导力中心的William Pasmore则认为，成为CEO的四大关键要素是：拥有必要的工作经验和教育背景，如创造营收、全球化角色、跨职能管理经历（特别是业务和财务面）;良好的个人特质，如道德观、价值观、文化适应性、以身作则、良好的自控力等;社交网络与人际关系，能出色建立与维护内外部人际网络：团队领导能力，在团队带领及人际沟通中展现的高情商、领导力行为、赢得认同与尊重。 国内学者石勘、王继承等（ 2002）对国内通信业高管的行为事件访谈，得出的勝任能力模型，主要包括：影响力、组织承诺、信息寻求、客户服务意识、团队领导、发展他人、人际洞察力、成就欲、主动性和自信。
综合以上研究观点不难得出，成为优秀的企业高管，在企业战略、运营管理、个人特质方面是有高度共性的。它们分别是：①前瞻性的战略思维，具有全球视野，对业务敏感：②在运营方面，能将战略落地执行并解决各类复杂问题：③良好的团队领导力与人际关系：④个人特质如自信、积极、适应性、成就欲等。随机抽取市场上公开发布的高管招聘任职资格做进一步验证，抽取范围涵盖全球知名企业（如思科、微软、GE、沃尔玛等），职位涵盖总监级以上高管。通过对抽样招聘信息提炼关键字后得出，重复性较高的领导力要素是：战略思维、团队领导能力、人际沟通与影响力、快速适应力、自我驱动力，这与上述研究结论不谋而合。
除了经验、知识、能力与个性外，继任高管与企业文化的匹配程度，也是不可忽视的重要因素。企业战略与企业文化是相辅相成的，文化与战略的匹配也是企业取得成功的重要前提之一。而继任高管的个性特质、领导风格，与企业文化的匹配度，也会在很大程度上决定继任行为是否成功。全球知名的思科公司，就将了解并认同企业文化，管理、运营风格与企业文化契合度高，作为招募高管的重要原则之一。知名管理咨询公司Spencer Stuart还创建了企业文化评估模型，用以评估高管与文化的契合、适应及塑造程度，从对人员和对变革的态度，确定八种基本文化类型，以此诊断继任高管个人与企业文化的契合度。当企业必须要选择外部继任高管时，他对于企业文化的认同度，能否在日常管理中践行企业文化，绝对是不容忽视的一个问题。
五、基于Z公司实践的继任高管甄选与评估
Z公司是一家成立20多年的大型电子制造型企业，技术较为成熟，市场占有率相对稳定，处于企业生命周期中的稳定期或成熟期。通过多年的运营与发展，Z公司强调结合战略的快速执行能力，使命必达，追求卓越;内部管理人员普遍成熟度较高，管理风格也较为亲和，在达成任务目标的同时，也会兼顾团队激励与部属的学习发展：企业内部对于人才培养也有相对成熟的体系与资源：管理人员来源较单一，基本通过内部培养与晋升。但随着移动互联、工业4.0等新技术的崛起，生产代工产品的市场趋于饱和，作为传统制造型企业.Z公司也处于变革的风口浪尖之上。
结合Z公司实际情况与外部主流研究机构及学者观点，Z公司高管主要通过企业内部选拔。高管候选人需在企业内部跨不同职能历练至少3～5年，重点涵盖：生产制造、研发、品质、供应链、业务等职能单位。鉴于Z公司也需要外部新鲜管理血液的加入，来激发内部变革，故在甄选高管候选人的前期，除了内部选拔，也将利用外部招聘的模式，储备优秀的准高管候选人才。高管候选人的任职资格评估，将重点关注如下维度：年龄、跨职能的管理经验与组织知识、全球化视野与战略性思维、人际关系与团队领导力、价值观与企业文化的匹配度、快速适应力、自我驱动力。进入高管储备人才库的候选人，也将在专业评估后制订其个人发展计划，在此后的3～5年中针对其专业力、战略思维、领导力、人际关系等方面进行重点培育，定期考察。
参考文献：
[1]王磊，浦佳，外聘高管继任冲突及其解决模式探究[J]，社会科学家，2013，（8）：75-78.
[2]威廉·白翰姆，奥德丽……史密斯，马修·皮尔斯，培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才[M].上海远东出版社.2015：82- 85
[3] Dean Stamoulis， Erika Mannion. Making It to theTop：Nine Attributes That Differentiate CEOS[EB/OL] ，2012
关键词：高管继任;选拔渠道;任职资格
一、引言
当企业发展到一定阶段，其内部业务与管理成熟度也在不断发展;随着外部市场、政策环境的改变，企业的市场占有率、竞争对手、战略抉择、发展方向，都会随之发生重大改变。这一点，在科技突飞猛进和全球经济一体化的移动互联时代，尤为明显。企业能否在激烈的市场竞争中取得优秀业绩，很大程度上取决于高管能否胜任当前领导角色，在面对更大的职责范围、更高的能动性和更复杂的环境时，快速、准确决策。而很多企业在新旧两任高管交接班前后，整个战略、管理风格会产生极大变数，直接影响企业业绩。本文将在研究国内外文献的基础上，结合Z公司现状，从继任高管的选拔渠道、任职资格等方面，提出适用于Z公司的高管甄选方案。
二、高管继任的概念
高管，主要指在组织中拥有战略决策权，能够决定企业未来发展方向，对企业的经济效益直接负责的高级管理人员，他们是企业中直接影响组织发展和绩效的核心群体。在现代企业中，主要包括董事会成员、CEO、高级副总裁、各职能层级总监等。
高管继任，是指高级管理人员离任和继任行为的总称，是企业内部对权力拥有者进行重新配置的过程。高管离任的原因有很多，根据RobertP.Gephart的观点，主要为以下五类原因：退休、死亡、解雇、自愿离职、组织内部调动。
三、继任高管的选拔渠道
国内外学者研究得出继任高管的来源主要可分为内选和外聘两种模式，这两种模式各有其优劣势。首先，从外聘角度而言，外部继任者往往是经验丰富的职业经理人，拥有成熟的管理经验和科学管理理念，作为“旁观者”能较客观地对企业经营模式进行合理调整：外部继任者与企业中原有管理团队也没有复杂的人际关系网，从而更容易从企业利益的角度进行决策。然而外部继任者的“空降”行为也夺取了内部某些优秀成员的晋升机会，使企业内资源和利益被重新洗牌，可能會引发原有管理团队的敌意和排斥;加之外部继任者对新环境、文化、员工等熟悉度不够或不适应，也在一定程度上增加了外聘高管失败的风险。作为内选的继任者，其优势无疑是对企业战略、核心竞争力、员工、人际网络的熟悉度高，也更熟悉企业目前的困境与问题。但对于内选继任者的质疑普遍集中在：当企业面临巨大压力，现有核心战略和业务模式效果不佳时，能否跳脱固有思维模式，是否具备进行必要大规模变革的魄力。
结合网络渠道可获取的管理咨询公司公开发布的数据分析.2004～ 2016年这14年间，标准普尔500指数公司新任CEO的来源，每年至少有66%是内部选拔的，这一数字在2016年更是高达90%。内选和外聘CEO的绩效表现，同样也有规律可循：（1）整体而言，内选者取得优秀绩效的比例略低于外聘者，但他们表现糟糕的比例要远低于后者;（2）在业绩能保持较稳定增长的稳健型公司中，外聘者失败比例高达50%以上，内选者优势明显高于外聘者：（3）在面临挑战的公司中，外聘者取得优秀绩效的比例明显高于内选者。
上述观点从侧面印证了当企业处于不同发展阶段或面临不同问题时，选拔继任高管的渠道也应有所不同。当企业发展成熟，业务稳健，更适宜在内部通过接班人计划，从优秀员工中选拔继任者：而当企业业务衰退或面临巨大变革压力，如现有核心战略和业务模式失效时，虽然短期内需要付出较高的管理成本代价，但外聘高管更有可能协助企业进行大规模变革，扭转颓势。
四、继任高管的任职资格评估
影响继任高管领导效能的因素是多样的，优秀领导人应具备的共同特征会随着时间、商业模式、组织使命的变化而变化，且不同学科领域的观点也不尽相同。20世纪90年代，许多个人、团体尝试用能力、角色、经验、任务、个性和价值观来描述领导力。知名管理咨询公司DDI通过对主管、经理、高管的多项研究，提出用以下四类信息详细评估高管候选人的优劣势：工作经历/先前的经验、组织知识、用行为定义的能力、个性特征。
从经验的角度而言，在成为高管之前，候选人应经历或参与过各种管理情境，以便其在日后工作中娴熟应对。高管角色涉及对企业方方面面的行动采取决策，许多将直接影响企业的生存与发展，因此企业并不会把重要的任务分配给没有做过类似工作的员工。而从组织知识的角度，高管对于企业运营的了解程度需达到一定水平，他必须了解企业各个职能部门及其之间的相互联系，也要了解内部的流程、系统、产品与服务，如此才能更好地从全局角度进行策略及运营决策。
此外，影响继任高管行为表现的核心能力与个性特征也很重要，基于一些知名研究机构及学者提出的观点进行对比，并以市场上招聘高管的任职资格要求进行验证，也能发现其中有较大共性。
领导力继任实践专家Dean Stamoulis和Erika Mannion认为，优秀CEO有别于一般CEO的九个特质：前瞻思维、风险承受、策略执行能力、乐观正向心态、坚定的意志、了解他人、情绪控制、包容且有决断、适度信任他人的能力。这九个特质又被归纳为三大类，它们分别是前瞻思维：规划未来的能力：勇敢无畏：在复杂且困难的环境中表现优异的能力;团队领导：通过他人取得成功。其中，优秀CEO尤其突出的是风险承受和策略执行、了解他人的能力。
创新领导力中心的William Pasmore则认为，成为CEO的四大关键要素是：拥有必要的工作经验和教育背景，如创造营收、全球化角色、跨职能管理经历（特别是业务和财务面）;良好的个人特质，如道德观、价值观、文化适应性、以身作则、良好的自控力等;社交网络与人际关系，能出色建立与维护内外部人际网络：团队领导能力，在团队带领及人际沟通中展现的高情商、领导力行为、赢得认同与尊重。 国内学者石勘、王继承等（ 2002）对国内通信业高管的行为事件访谈，得出的勝任能力模型，主要包括：影响力、组织承诺、信息寻求、客户服务意识、团队领导、发展他人、人际洞察力、成就欲、主动性和自信。
综合以上研究观点不难得出，成为优秀的企业高管，在企业战略、运营管理、个人特质方面是有高度共性的。它们分别是：①前瞻性的战略思维，具有全球视野，对业务敏感：②在运营方面，能将战略落地执行并解决各类复杂问题：③良好的团队领导力与人际关系：④个人特质如自信、积极、适应性、成就欲等。随机抽取市场上公开发布的高管招聘任职资格做进一步验证，抽取范围涵盖全球知名企业（如思科、微软、GE、沃尔玛等），职位涵盖总监级以上高管。通过对抽样招聘信息提炼关键字后得出，重复性较高的领导力要素是：战略思维、团队领导能力、人际沟通与影响力、快速适应力、自我驱动力，这与上述研究结论不谋而合。
除了经验、知识、能力与个性外，继任高管与企业文化的匹配程度，也是不可忽视的重要因素。企业战略与企业文化是相辅相成的，文化与战略的匹配也是企业取得成功的重要前提之一。而继任高管的个性特质、领导风格，与企业文化的匹配度，也会在很大程度上决定继任行为是否成功。全球知名的思科公司，就将了解并认同企业文化，管理、运营风格与企业文化契合度高，作为招募高管的重要原则之一。知名管理咨询公司Spencer Stuart还创建了企业文化评估模型，用以评估高管与文化的契合、适应及塑造程度，从对人员和对变革的态度，确定八种基本文化类型，以此诊断继任高管个人与企业文化的契合度。当企业必须要选择外部继任高管时，他对于企业文化的认同度，能否在日常管理中践行企业文化，绝对是不容忽视的一个问题。
五、基于Z公司实践的继任高管甄选与评估
Z公司是一家成立20多年的大型电子制造型企业，技术较为成熟，市场占有率相对稳定，处于企业生命周期中的稳定期或成熟期。通过多年的运营与发展，Z公司强调结合战略的快速执行能力，使命必达，追求卓越;内部管理人员普遍成熟度较高，管理风格也较为亲和，在达成任务目标的同时，也会兼顾团队激励与部属的学习发展：企业内部对于人才培养也有相对成熟的体系与资源：管理人员来源较单一，基本通过内部培养与晋升。但随着移动互联、工业4.0等新技术的崛起，生产代工产品的市场趋于饱和，作为传统制造型企业.Z公司也处于变革的风口浪尖之上。
结合Z公司实际情况与外部主流研究机构及学者观点，Z公司高管主要通过企业内部选拔。高管候选人需在企业内部跨不同职能历练至少3～5年，重点涵盖：生产制造、研发、品质、供应链、业务等职能单位。鉴于Z公司也需要外部新鲜管理血液的加入，来激发内部变革，故在甄选高管候选人的前期，除了内部选拔，也将利用外部招聘的模式，储备优秀的准高管候选人才。高管候选人的任职资格评估，将重点关注如下维度：年龄、跨职能的管理经验与组织知识、全球化视野与战略性思维、人际关系与团队领导力、价值观与企业文化的匹配度、快速适应力、自我驱动力。进入高管储备人才库的候选人，也将在专业评估后制订其个人发展计划，在此后的3～5年中针对其专业力、战略思维、领导力、人际关系等方面进行重点培育，定期考察。
参考文献：
[1]王磊，浦佳，外聘高管继任冲突及其解决模式探究[J]，社会科学家，2013，（8）：75-78.
[2]威廉·白翰姆，奥德丽……史密斯，马修·皮尔斯，培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才[M].上海远东出版社.2015：82- 85
[3] Dean Stamoulis， Erika Mannion. Making It to theTop：Nine Attributes That Differentiate CEOS[EB/OL] ，2012