美国克拉克·科尔教授的一项统计显示，从1520到1993年，在历史的沧桑和社会的变迁中，世界范围内的所有组织中，组织名字、运作方式和组织功能仍然没有被改变的只有85个，其中有70个是大学，另外的15个组织是宗教团体，而支撑这两类组织生存下来的共同特点是它们都有着深入人心的信仰和深入行为的传统。企业也是一个组织，可是为什么却大多挣扎在生死线上？
　　管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）拷问企业家的三个问题：你的企业是什么？你的企业将要成为什么？你的企业应该是什么？而把这三个问题的答案进行结合就铺开了企业未来发展的蓝图——企业的愿景。实现经济上的盈利是企业愿景中必不可少的一部分，但企业同仁不是赚钱的机器，他们期待能和企业一起打造憧憬中的未来。
　　没有人能阻挡得了一个人去追求梦想的脚步，而让企业的梦想落地的最大力量是对企业同仁的精神激励。让企业同仁对企业发展目标、方向以及未来在社会中的地位、作用了然于心，企业的影响力和贡献又坚定企业同仁们奋斗下去的决心。
　　企业的愿景对与企业投入、产出有直接经济利益关系的群体具有很大的激励、导向作用。在管理中，愿景比制度化的管控更能激起企业同仁的工作热情。企业怎样把愿景转化为实实在在的经济价值的过程中，企业还会面临很多挑战。企业的愿景也是企业输送给员工的一项正向的信念。
　　如何才能让正面的信念融入员工的血液和灵魂呢？第一，不断地重复灌输是最为重要的方式，积极的信念需要不断地重复和灌输才能确立起来。可能很多老板会说，有些话你讲第一遍的时候，员工可能还有点兴趣，但是你讲久了、讲多了他就开始烦了，讲得越多他越烦。其实事实恰恰相反，早在20世纪60年代，心理学家扎荣茨的研究结果就向人们揭示在信息的传播中存在“曝光效益”——人们更喜欢自己见到次数更多的人或事物。第二，把企业的愿景和员工进行分享，在共同的分享中潜移默化地渗透，产生蓄势待发的力量。
　　案例透析
　　李开复任职于苹果公司时，曾提出组建一支技术精英团队来开发一些列市场潜力巨大的多媒体产品。但这个提议存在风险而遭到了上级主管的否决。于是李开复就利用公司的愿景来激励这批优秀的工程师和科学家参与到项目中来：他召集这批高端技术人员开会，并在会上分享了网络与多媒体结合产品的巨大需求及发展空间，提出他对新产品的规划和设计，描绘新产品部门愿景。会议结束后，90%的人离开了原来相对稳定的研究部门加入到互动多媒体部门进行研发，而这个部门也因此成为苹果公司许多网络多媒体产品的诞生地。
　　与员工剖析、分享企业美好的前景，在充分调动员工参与感和积极性的同时，还能让整个团队保持昂扬的斗志和坚定的方向。愿景建设缺失的企业或团队在风险面前会裹足不前，优秀的企业的愿景是企业与员工的精神财富，企业愿景让员工充分理解企业长远发展方向的思路，让企业人拥有一个努力的目标，企业也因此拥有无穷的源动力。