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延炼石油化工股份有限公司是一个大型炼油化工型企业，生产连续性强，管理环节多，管理的复杂程度也相对较大，为了有效地对生产经营进行控制，多年以来经过全公司领导班子的不懈努力和管理部门艰苦工作，健全了全公司的综合管理制度与各专业管理工作制度，形成了较为完整的规章制度体系。但在制度的贯彻执行方面，却一直不如人意。多年来尽管公司组织开展过多次整顿，开展了各种各样的检查活动，制定了较为严厉的违纪处罚条例并予以严格兑现，但违纪现象仍不断发生，陷入了抓一下紧一紧、放一下松一松的循环之中，成为各级管理者最为头疼的难题。
为了解决这一难题，公司企管处于２００３年初成立了专门课题组，经过近三个月的下基层调查，召集各级管理人员开会研究，征求职工群众意见，认真予以分析，认为造成这种情况的根本原因有五：一是基层部分领导对制度的贯彻执行重视不足，在日常工作忙乱时，往往忽视对制度的严格执行。二是部分职工对制度的认识不到位，对制度的条款不熟悉，理解不深。三是与制度执行相配套的台帐记录等原始资料不齐全，执行过程难以监督。四是制度的修订不及时，部分制度不适应变化了的管理活动，难以执行。五是现有的检查监督方式简单落后，难以发挥监督的功能。
针对以上原因，公司认为要彻底地解决制度执行不严的难题，必须采用一种新的制度管理模式，把制度的宣贯、修订、监督检查融为一体，形成一个有机的体系。改变传统管理方式中制度宣贯、修订、检查分部门管理，监督检查分散简单的状况，进一步提高规章制度的管理水平。
按照这一思路，公司借鉴质量体系认证的经验，决定采用体系审核的方式，对全公司各单位的制度执行情况，有计划地分单位进行审核。通过一年的探索，取得了一定的实践经验，初步形成了一套以审核为核心环节的制度管理模式。
由于制度执行审核与质量体系审核的性质、目的不同，所以不能照搬质量体系审核的方式。公司领导经过认真分析研究，对比质量体系审核的理念、内容、方法，提出了一套新的审核办法：首先，由于质量体系审核是一种第三方验证审核，而审核方对被审方具体的生产、经营管理工作不可能十分熟悉，所以只能依据被审方的程序文件进行。要求被审核方贯彻“怎么说的就怎么干”的原则，只求发现问题，验证是否符合标准。而制度执行审核是一种内部促进型审核，其原则也应为“应该怎么说，必须怎么干”。不允许有任何超越制度的行为存在。其次，质量体系审核是外部审核，审核的对象只能是管理活动的结果，即各种记录资料，而制度执行审核是内部审核，主要审核制度执行的过程，除审核记录资料外，还要根据职工反映的问题和意见进行查证，比之质量体系审核，对象范围要大得多。第三，质量体系审核过程是一种完全的验证过程，被审核方完全处于一种被动的应对状态。而管理审核过程是一种促进过程，审核方与被审方处于一种互动关系的状态。审核方按制度条款检查被审方在日常管理活动中的执行情况，被审方也要根据制度在执行中发现的问题，对制度的修订提出意见和建议。第四，制度审核除以上之外，还有一个宣贯的作用。审核的过程要成为一个制度的宣贯的过程。审核过程要尽可能地让职工参与。审核的结果也必须向被审方全体职工公布。同时还要检查职工对制度的学习掌握情况。
确定了管理审核的原则、目的、内容和方法，公司以此为核心，结合管理实际情况，开始构建规章制度贯彻执行的管理模式。由于大型企业管理环节多，规章制度种类繁多，任何一个部门和基层单位的工作都不可能涉及到全部制度条款。除专门的制度管理部门外，其它单位的人员也不可能对全公司所有的制度都能熟悉掌握。这就要按各部门的工作、性质建立各自的规章制度体系。为此，我们针对各单位的工作把制度分为三类：凡属本单位主要工作业务所必须执行的制度及本单位内部工作制度归为第一类。属本单位在经营管理、生产管理等业务中应执行的综合制度和相关专业制度归为第二类。本单位所涉及的其它制度归为第三类。对三类制度从学习、宣贯掌握程度、配套资料、检查的频次都作了不同的要求。对于第一类制度要求全体职工都必须熟悉和掌握，并有深刻的理解。相配套的记录资料台帐必须齐全、详尽。每月由单位领导定期检查执行情况。第二类制度要求单位领导与相关的管理业务岗位必须能熟悉掌握，配备有必要的记录台帐资料。由各单位分管业务的副职定期予以检查。对于第三类制度，要求单位领导能够熟悉掌握。但要求全体职工对二、三类制度也应了解。对各单位制度执行的检查、监督，实行一把手责任制。落实负责人及检查的时间。通过以上工作，使各单位分别建立起各自的制度执行管理体系。与此同时，公司抽调了四名领导组成审核领导小组，由企管处牵头，抽调生产、技术、管理、纪检及党群系统处室部分人员组成审核小组实施审核。
为了使审核工作尽可能地规范化，提高审核效果，达到审核的目的，公司按审核体系的要求，拟定了审核的基本程序和方法，按被审单位分别编制了审核表，设置了审核记录表格等资料。要求参与审核的人员严格按程序，按规定方法进行审核，及时签写记录表格，避免敷衍了事、走过场。对于审核结果的处理，规定要按以下程序进行：一是把审核中发现的问题与单位领导座谈沟通，获得确认。然后召开审核组会议，对被审单位的制度执行管理情况进行综合评价。最后再召开被审单位职工大会，宣讲审核结果。二是由审核组针对发现的问题提出纠正措施和整改期限，报领导小组审批后，填写整改单，下发被审单位，要求按期整改。三是把审核出的严重违纪行为，被审方对规章制度条款提出的修改意见及属于部门之间协调配合中的矛盾问题，分类记录，待本阶段审核结束后写入总结报告，上报公司领导。四是年度审核结束后，由公司总经理召开管理评审会议。总结审核情况，对全公司的制度管理进行评价，研究制度修订、严重违纪处理等事宜。确定各部门之间协调方式及今后制度管理的发展方向与思路。
２００３年公司按照以上模式，对原油、基建等四个单位的制度执行管理进行审核，取得了较好效果。今年又安排７个单位的审核活动，目前正在进行之中。
经过一年多来管理审核活动的开展，公司與传统的检查监督方式相比，管理审核这一新的模式至少有以下几个优点：
１、克服了传统检查方式的分散性，符合现代大型企业制度种类多、数量大的特点和管理活动系统性的要求。传统检查一般都是由各职能部门各自组织进行的，由于各部门只负责对自己所管业务进行检查，难以全面反映一个部门、单位的总体情况。且往往各自强调各自工作的重要性要求基层重视。这样上面千条线，下面一根针，穷于应付，使检查工作无法真正落到实处。如果再把各职能部门的工作矛盾，推诿扯皮带到检查之中，则更让基层手足无措，难以应付。虽然各企业都要在一定时期组织一些综合检查，但因基层无制度管理体系，在工作千头万绪、制度条款繁多的情况下，根本无从下手。所以这种综合检查只能针对一些特定的管理活动进行。且综合检查往往是在短时期内对全厂各单位逐一检查，时间上也不允许对大量的日常管理制度执行情况进行细查。管理审核是一种既综合又有针对性的审核。从方法、人员组成方面，它是综合的。但审核内容、范围又是有针对性的，是专门对规章制度执行进行的审核既克服了各部门专门检查的分散性，又避免了综合检查杂乱。加之它首先要求基层健全体系，使检查的对象明确具体，客观上提高了检查的水平和公正有效性。管理审核要求按计划分段进行，不强求全面检查，时间上也允许检查工作向深向细进行。
２、检查人员固定，能确保检查的质量。传统的检查是由各部门自行组织的，每次抽调的人员也大多不固定。由于检查人员的素质、责任心以及对业务的熟悉程度不同，因而检查的随意性很大。每次检查的内容范围，粗细程度各不相同，检查的结果很难说十分公正和切合实际。这就给检查后的处理带来很大困难。所以往往是有检查无处理，降低了检查的效果，甚至使检查流于形式，失去检查监督的作用。管理审核是按规范程序组织进行的，人员固定，且要经过必要的培训。检查的内容、方法、范围、过程，都要严格按事前拟定的标准进行。对每个被审对象一视同仁，既保证了过程的公正性，又保证了结果的公正性。对检查的结果也要求按程序处理，提高了检查的效果。使检查真正发挥了教育、警示和纠正的作用。
３、采用多种方式，广泛征求意见。传统的检查是一种被动式的检查，检查人与被检查单位不易很好地沟通。一方面无法了解到被查单位对制度及检查工作的意见，不利于制度的修订与检查方法的改进。另一方面难以调动被查单位的积极性，有时甚至引起一些抵触情绪，既降低了检查的效果，也影响了双方的工作协调关系。管理审核采用互动的方式，通过座谈会、职工大会的形式，不仅使被检查单位深刻认识所存在的问题，心悦诚服。而且征求了被查单位对制度检查工作的意见，同时还可起到制度宣贯学习的作用。
４、掌握重要环节，搞好管理评审。管理审核最后一步程序是管理评审。这是从总体上评价管理现状的重要环节。通过讨论审核报告，研究审核中发现问题的性质、对整体管理系统的影响，从总体上把握系统运行状况，确定改革完善及发展的方向。使管理直接处于公司最高领导层的控制之下，保证管理工作健康发展，不断提高。评审工作一般由总经理主持，公司领导班子成员与管理职能部门参加，加大了審核结果处理的力度。使纠正问题、处罚违纪、修订制度、改进检查方法等一系列工作进展得更加顺利，效果显著提高。彻底避免了只有检查，不问后果的现象的发生。
５、搞好配合，共同提高。管理审核比之传统的检查方式，虽有其显著的优越性，但也有其不足之处。如参与人员多，涉及部门多，程序环节多，只能有计划地分阶段开展。所以它不能完全代替日常专业检查活动。应该与日常检查相配合，相互促进，共同提高。
一年多来，延炼石油化工股份有限公司通过建立体系、开展审核、会议评审、纠正问题四个环节的工作，初步建立起一套新的制度管理模式，较好地解决了制度执行难、监督检查难、事后处理难的老大难问题，使制度的学习、贯彻、执行、检查、修订完善，形成了一个完整的系统，步入良性循环，为企业生产经营的顺利进展提供了可靠的保障。
（作者单位：延炼石油化工股份有限公司）
为了解决这一难题，公司企管处于２００３年初成立了专门课题组，经过近三个月的下基层调查，召集各级管理人员开会研究，征求职工群众意见，认真予以分析，认为造成这种情况的根本原因有五：一是基层部分领导对制度的贯彻执行重视不足，在日常工作忙乱时，往往忽视对制度的严格执行。二是部分职工对制度的认识不到位，对制度的条款不熟悉，理解不深。三是与制度执行相配套的台帐记录等原始资料不齐全，执行过程难以监督。四是制度的修订不及时，部分制度不适应变化了的管理活动，难以执行。五是现有的检查监督方式简单落后，难以发挥监督的功能。
针对以上原因，公司认为要彻底地解决制度执行不严的难题，必须采用一种新的制度管理模式，把制度的宣贯、修订、监督检查融为一体，形成一个有机的体系。改变传统管理方式中制度宣贯、修订、检查分部门管理，监督检查分散简单的状况，进一步提高规章制度的管理水平。
按照这一思路，公司借鉴质量体系认证的经验，决定采用体系审核的方式，对全公司各单位的制度执行情况，有计划地分单位进行审核。通过一年的探索，取得了一定的实践经验，初步形成了一套以审核为核心环节的制度管理模式。
由于制度执行审核与质量体系审核的性质、目的不同，所以不能照搬质量体系审核的方式。公司领导经过认真分析研究，对比质量体系审核的理念、内容、方法，提出了一套新的审核办法：首先，由于质量体系审核是一种第三方验证审核，而审核方对被审方具体的生产、经营管理工作不可能十分熟悉，所以只能依据被审方的程序文件进行。要求被审核方贯彻“怎么说的就怎么干”的原则，只求发现问题，验证是否符合标准。而制度执行审核是一种内部促进型审核，其原则也应为“应该怎么说，必须怎么干”。不允许有任何超越制度的行为存在。其次，质量体系审核是外部审核，审核的对象只能是管理活动的结果，即各种记录资料，而制度执行审核是内部审核，主要审核制度执行的过程，除审核记录资料外，还要根据职工反映的问题和意见进行查证，比之质量体系审核，对象范围要大得多。第三，质量体系审核过程是一种完全的验证过程，被审核方完全处于一种被动的应对状态。而管理审核过程是一种促进过程，审核方与被审方处于一种互动关系的状态。审核方按制度条款检查被审方在日常管理活动中的执行情况，被审方也要根据制度在执行中发现的问题，对制度的修订提出意见和建议。第四，制度审核除以上之外，还有一个宣贯的作用。审核的过程要成为一个制度的宣贯的过程。审核过程要尽可能地让职工参与。审核的结果也必须向被审方全体职工公布。同时还要检查职工对制度的学习掌握情况。
确定了管理审核的原则、目的、内容和方法，公司以此为核心，结合管理实际情况，开始构建规章制度贯彻执行的管理模式。由于大型企业管理环节多，规章制度种类繁多，任何一个部门和基层单位的工作都不可能涉及到全部制度条款。除专门的制度管理部门外，其它单位的人员也不可能对全公司所有的制度都能熟悉掌握。这就要按各部门的工作、性质建立各自的规章制度体系。为此，我们针对各单位的工作把制度分为三类：凡属本单位主要工作业务所必须执行的制度及本单位内部工作制度归为第一类。属本单位在经营管理、生产管理等业务中应执行的综合制度和相关专业制度归为第二类。本单位所涉及的其它制度归为第三类。对三类制度从学习、宣贯掌握程度、配套资料、检查的频次都作了不同的要求。对于第一类制度要求全体职工都必须熟悉和掌握，并有深刻的理解。相配套的记录资料台帐必须齐全、详尽。每月由单位领导定期检查执行情况。第二类制度要求单位领导与相关的管理业务岗位必须能熟悉掌握，配备有必要的记录台帐资料。由各单位分管业务的副职定期予以检查。对于第三类制度，要求单位领导能够熟悉掌握。但要求全体职工对二、三类制度也应了解。对各单位制度执行的检查、监督，实行一把手责任制。落实负责人及检查的时间。通过以上工作，使各单位分别建立起各自的制度执行管理体系。与此同时，公司抽调了四名领导组成审核领导小组，由企管处牵头，抽调生产、技术、管理、纪检及党群系统处室部分人员组成审核小组实施审核。
为了使审核工作尽可能地规范化，提高审核效果，达到审核的目的，公司按审核体系的要求，拟定了审核的基本程序和方法，按被审单位分别编制了审核表，设置了审核记录表格等资料。要求参与审核的人员严格按程序，按规定方法进行审核，及时签写记录表格，避免敷衍了事、走过场。对于审核结果的处理，规定要按以下程序进行：一是把审核中发现的问题与单位领导座谈沟通，获得确认。然后召开审核组会议，对被审单位的制度执行管理情况进行综合评价。最后再召开被审单位职工大会，宣讲审核结果。二是由审核组针对发现的问题提出纠正措施和整改期限，报领导小组审批后，填写整改单，下发被审单位，要求按期整改。三是把审核出的严重违纪行为，被审方对规章制度条款提出的修改意见及属于部门之间协调配合中的矛盾问题，分类记录，待本阶段审核结束后写入总结报告，上报公司领导。四是年度审核结束后，由公司总经理召开管理评审会议。总结审核情况，对全公司的制度管理进行评价，研究制度修订、严重违纪处理等事宜。确定各部门之间协调方式及今后制度管理的发展方向与思路。
２００３年公司按照以上模式，对原油、基建等四个单位的制度执行管理进行审核，取得了较好效果。今年又安排７个单位的审核活动，目前正在进行之中。
经过一年多来管理审核活动的开展，公司與传统的检查监督方式相比，管理审核这一新的模式至少有以下几个优点：
１、克服了传统检查方式的分散性，符合现代大型企业制度种类多、数量大的特点和管理活动系统性的要求。传统检查一般都是由各职能部门各自组织进行的，由于各部门只负责对自己所管业务进行检查，难以全面反映一个部门、单位的总体情况。且往往各自强调各自工作的重要性要求基层重视。这样上面千条线，下面一根针，穷于应付，使检查工作无法真正落到实处。如果再把各职能部门的工作矛盾，推诿扯皮带到检查之中，则更让基层手足无措，难以应付。虽然各企业都要在一定时期组织一些综合检查，但因基层无制度管理体系，在工作千头万绪、制度条款繁多的情况下，根本无从下手。所以这种综合检查只能针对一些特定的管理活动进行。且综合检查往往是在短时期内对全厂各单位逐一检查，时间上也不允许对大量的日常管理制度执行情况进行细查。管理审核是一种既综合又有针对性的审核。从方法、人员组成方面，它是综合的。但审核内容、范围又是有针对性的，是专门对规章制度执行进行的审核既克服了各部门专门检查的分散性，又避免了综合检查杂乱。加之它首先要求基层健全体系，使检查的对象明确具体，客观上提高了检查的水平和公正有效性。管理审核要求按计划分段进行，不强求全面检查，时间上也允许检查工作向深向细进行。
２、检查人员固定，能确保检查的质量。传统的检查是由各部门自行组织的，每次抽调的人员也大多不固定。由于检查人员的素质、责任心以及对业务的熟悉程度不同，因而检查的随意性很大。每次检查的内容范围，粗细程度各不相同，检查的结果很难说十分公正和切合实际。这就给检查后的处理带来很大困难。所以往往是有检查无处理，降低了检查的效果，甚至使检查流于形式，失去检查监督的作用。管理审核是按规范程序组织进行的，人员固定，且要经过必要的培训。检查的内容、方法、范围、过程，都要严格按事前拟定的标准进行。对每个被审对象一视同仁，既保证了过程的公正性，又保证了结果的公正性。对检查的结果也要求按程序处理，提高了检查的效果。使检查真正发挥了教育、警示和纠正的作用。
３、采用多种方式，广泛征求意见。传统的检查是一种被动式的检查，检查人与被检查单位不易很好地沟通。一方面无法了解到被查单位对制度及检查工作的意见，不利于制度的修订与检查方法的改进。另一方面难以调动被查单位的积极性，有时甚至引起一些抵触情绪，既降低了检查的效果，也影响了双方的工作协调关系。管理审核采用互动的方式，通过座谈会、职工大会的形式，不仅使被检查单位深刻认识所存在的问题，心悦诚服。而且征求了被查单位对制度检查工作的意见，同时还可起到制度宣贯学习的作用。
４、掌握重要环节，搞好管理评审。管理审核最后一步程序是管理评审。这是从总体上评价管理现状的重要环节。通过讨论审核报告，研究审核中发现问题的性质、对整体管理系统的影响，从总体上把握系统运行状况，确定改革完善及发展的方向。使管理直接处于公司最高领导层的控制之下，保证管理工作健康发展，不断提高。评审工作一般由总经理主持，公司领导班子成员与管理职能部门参加，加大了審核结果处理的力度。使纠正问题、处罚违纪、修订制度、改进检查方法等一系列工作进展得更加顺利，效果显著提高。彻底避免了只有检查，不问后果的现象的发生。
５、搞好配合，共同提高。管理审核比之传统的检查方式，虽有其显著的优越性，但也有其不足之处。如参与人员多，涉及部门多，程序环节多，只能有计划地分阶段开展。所以它不能完全代替日常专业检查活动。应该与日常检查相配合，相互促进，共同提高。
一年多来，延炼石油化工股份有限公司通过建立体系、开展审核、会议评审、纠正问题四个环节的工作，初步建立起一套新的制度管理模式，较好地解决了制度执行难、监督检查难、事后处理难的老大难问题，使制度的学习、贯彻、执行、检查、修订完善，形成了一个完整的系统，步入良性循环，为企业生产经营的顺利进展提供了可靠的保障。
（作者单位：延炼石油化工股份有限公司）