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危险点：国美败象并非业绩预亏和模式之败反应中的那么直接，更关键的根源在于控制权的争夺已经让其陷入难以解开的恶性循环之中。
危局推演：业态革命正在把线下业务不断地往线上迁移，国美的线下业务正变得越来越糟，2012年的业绩亏损恰是一个开始：而在线上双品牌运作中，库巴被边缘化，国美在线被甩在第一集团之外，不仅不能反哺国美电器，还得继续往里面砸钱，不然国美在线也会不保：
而控制权争夺战留下的诸多后遗症让国美管理层越来越保守，狼性的缺失及黄光裕的遥控指挥，已经影响了国美的判断力和跟进速度。在愈演愈烈的竞争环境下，国美面临的已经不是保二争一的问题，而是可能消失的风险。
昔日电器销售的竞争格局是“美苏争霸”，国美苏宁垄断市场。如今，这一格局已经彻底被打破。一方面，同美的营收规模和净利润都已经被苏宁大幅超越，另一方面，京东已经成为家电销售领域举足轻重的一极。
模式之战：落后对手一大截
2013年1月底，在香港上市的国美电器发布了2012年业绩预亏公告，预计2012年出现亏损。在2012年前三季度，国美电器的营收360.57亿元，同比下滑18%，净利润6.87亿元。竞争对手苏宁电器在2012年前三季度则实现了营收724亿元、净利润23.5亿元。“美苏”已经不在一个重量级上。国美在公告中表示：宏观经济放缓、刺激政策退出所带来的消费透支、消费者的消费意欲和信心不足，以及公司电子商务处于业务整合期和投资培育期等四个方面因素是业绩下滑的主要原因。
如果仅仅是财务数据的变化，那么最不济国美可采取“守”势，做不成老大做老二。财务数据背后，真正的危险在于引起财务数字变化的业态革命性改变。在这样快速而巨大的改变面前，每一个行业参与者都是欲“守”而不可得，逆水行舟不进则退。
首先是网购的冲击。事实上，苏宁电器2012年前三季度的净利润虽然实现了23.5亿元的规模，但同比仍下降了31%。2005年来，京东每年保持了200%的增长速度，2012年京东的销售额预计已经超过600亿。苏宁的线上平台苏宁易购2012年的销售额183亿元，而国美2012年前三季度，电商业务的销售额31亿元，远远落后于京东与苏宁易购。
在电商之外，业态模式还在发生去电器化的改变。以苏宁为例，苏宁易购代表的是电商业务的崛起，“乐购仕”则承载了去电器化的重任。乐购仕产品结构以3C家电为主体、个人消费品为主导、家用家具日用品为延伸，产品出样超过20万件。未来三年苏宁1700家门店中至少400家要抹去“电器”二字。国美也在追随”去电器化“的潮流，在国美公布的未来三年战略中，国美新品牌首次去掉“电器”二字。国美总裁王俊洲表示，去掉“电器”二字，主要是出于推动线上线下业务协同发展的考虑，国美在线明年将引入家居、家纺、母婴等非电器产品。
但无论是电商业务还是去电器化的脚步，国美都已经落后竞争对手一截，是否还有足够的时间和机会迎头赶上？
战略之争：无法解开的恶性循环
国美业绩颓势的背后是战略的反复。近几年来，国美无论是对传统门店的态度还是电商业务的定位，都出现了反复，导致了整体的徘徊不前。这背后反映的是公司实际控制人与职业经理人之间对公司方向的不统一。而对于控制权的过度敏感，又影响了国美在资本市场股权融资的能力，从而影响国美的综合竞争力，耽误了国美发展的机会成本，最终落后于主要竞争对手。
国美在传统门店的态度上几经反复。2010年陈晓掌权时期，奉行收缩门店做大单店销售额的战略。但随着陈晓去职，2011年国美在传统门店又进入了跑马圈地加速开店模式。但这一传统模式下制胜的不二法宝，在网购崛起、传统门店数渐趋饱和、门店租金飞涨的时代，更多的是带来亏损。最终，国美也开始更重视传统门店的盈利能力而非主攻规模，2013年1月，国美宣布关闭持续亏损的在香港的6家门店即是典型一例。
在电商业务上，国美同样出现了反复。国美的电商业务长期以来一直存在库巴和国美在线的左右互搏，这就导致了公司资源投入难以平衡、战略左右摇摆，严重耽误了国美电商业务的发展，更错过了家电大爆发的黄金期。最终国美下决心进行两个网站的整合，今后国美在线做自营类B2C，库巴转做平台。
重大战略反复摇摆背后，可能体现的是公司职业经理人与实际控制人之间思路的不统一。与别的企业不同，国美的创始人、实际控制人黄光裕尚在狱中，通过“遥控”的方式指挥国美。黄光裕是一个商业天才，如果这个行业的格局比较稳定，那么这种遥控的办法也是可取。比如创维黄宏生入狱期间，创维发展得也不错。但国美现在所处的家电销售行业业态正在发生翻天覆地的变化，黄光裕是否能像第一线的职业经理人一样感知感受这些变化？能否做出预见性的决策而不仅仅是跟随？
2010年发生的陈晓与黄光裕家族争夺国美控制权的股权战争至今深刻影响着国美。“控制权”三个字在国美应该是非常敏感的一个词。黄光裕可能意识到，即使他是国美第一大股东，但也可能被其他股东联手夺走控制权，这种对控制权和忠诚的敏感，也使得国美的职业经理人之间容易产生分歧，到底是应该直接对实际控制人黄光裕负责，还是对公司、对直属领导负责？在两者意见不统一时服从谁？
控制权争夺战对国美的另一大后遗症是，股权融资能力大大削弱。2010年以来国美未进行大规模股权融资，而这个行业，已经进入了拼资本的时代，它的竞争对手在疯狂融资。2012年7月～8月，苏宁电器先完成55亿元的定向增发，再宣布发行80亿元的公司债。2011年4月，京东融资15亿美元，2012年11月融资4亿美元，2013年2月融资7亿美元。
做电商就要有强大的物流体系、供应体系，打得起价格战，这些拼的都是钱。但国美现在因为业务表现差所以股价低迷，不到l港币，如果此时大规模融资那么黄光裕家族的股份会大幅稀释，但如果不进行融资，那么与竞争对手的差距越来越大。国美陷入了一个恶性循环的两难处境。
因而，对于国美来说，战略和业绩表现都只是结果。国美要走出困境，最根本的还是要理顺两个关系：一个是实际控制人黄光裕家族如何与职业经理人的利益达到根本的一致，如设计不削弱黄光裕家族控制权的股权激励架构；另一个是如何解决国美内部的政令统一，明确职业经理人的职权，内部资源能够聚焦，战略不再摇摆。
危局推演：业态革命正在把线下业务不断地往线上迁移，国美的线下业务正变得越来越糟，2012年的业绩亏损恰是一个开始：而在线上双品牌运作中，库巴被边缘化，国美在线被甩在第一集团之外，不仅不能反哺国美电器，还得继续往里面砸钱，不然国美在线也会不保：
而控制权争夺战留下的诸多后遗症让国美管理层越来越保守，狼性的缺失及黄光裕的遥控指挥，已经影响了国美的判断力和跟进速度。在愈演愈烈的竞争环境下，国美面临的已经不是保二争一的问题，而是可能消失的风险。
昔日电器销售的竞争格局是“美苏争霸”，国美苏宁垄断市场。如今，这一格局已经彻底被打破。一方面，同美的营收规模和净利润都已经被苏宁大幅超越，另一方面，京东已经成为家电销售领域举足轻重的一极。
模式之战：落后对手一大截
2013年1月底，在香港上市的国美电器发布了2012年业绩预亏公告，预计2012年出现亏损。在2012年前三季度，国美电器的营收360.57亿元，同比下滑18%，净利润6.87亿元。竞争对手苏宁电器在2012年前三季度则实现了营收724亿元、净利润23.5亿元。“美苏”已经不在一个重量级上。国美在公告中表示：宏观经济放缓、刺激政策退出所带来的消费透支、消费者的消费意欲和信心不足，以及公司电子商务处于业务整合期和投资培育期等四个方面因素是业绩下滑的主要原因。
如果仅仅是财务数据的变化，那么最不济国美可采取“守”势，做不成老大做老二。财务数据背后，真正的危险在于引起财务数字变化的业态革命性改变。在这样快速而巨大的改变面前，每一个行业参与者都是欲“守”而不可得，逆水行舟不进则退。
首先是网购的冲击。事实上，苏宁电器2012年前三季度的净利润虽然实现了23.5亿元的规模，但同比仍下降了31%。2005年来，京东每年保持了200%的增长速度，2012年京东的销售额预计已经超过600亿。苏宁的线上平台苏宁易购2012年的销售额183亿元，而国美2012年前三季度，电商业务的销售额31亿元，远远落后于京东与苏宁易购。
在电商之外，业态模式还在发生去电器化的改变。以苏宁为例，苏宁易购代表的是电商业务的崛起，“乐购仕”则承载了去电器化的重任。乐购仕产品结构以3C家电为主体、个人消费品为主导、家用家具日用品为延伸，产品出样超过20万件。未来三年苏宁1700家门店中至少400家要抹去“电器”二字。国美也在追随”去电器化“的潮流，在国美公布的未来三年战略中，国美新品牌首次去掉“电器”二字。国美总裁王俊洲表示，去掉“电器”二字，主要是出于推动线上线下业务协同发展的考虑，国美在线明年将引入家居、家纺、母婴等非电器产品。
但无论是电商业务还是去电器化的脚步，国美都已经落后竞争对手一截，是否还有足够的时间和机会迎头赶上？
战略之争：无法解开的恶性循环
国美业绩颓势的背后是战略的反复。近几年来，国美无论是对传统门店的态度还是电商业务的定位，都出现了反复，导致了整体的徘徊不前。这背后反映的是公司实际控制人与职业经理人之间对公司方向的不统一。而对于控制权的过度敏感，又影响了国美在资本市场股权融资的能力，从而影响国美的综合竞争力，耽误了国美发展的机会成本，最终落后于主要竞争对手。
国美在传统门店的态度上几经反复。2010年陈晓掌权时期，奉行收缩门店做大单店销售额的战略。但随着陈晓去职，2011年国美在传统门店又进入了跑马圈地加速开店模式。但这一传统模式下制胜的不二法宝，在网购崛起、传统门店数渐趋饱和、门店租金飞涨的时代，更多的是带来亏损。最终，国美也开始更重视传统门店的盈利能力而非主攻规模，2013年1月，国美宣布关闭持续亏损的在香港的6家门店即是典型一例。
在电商业务上，国美同样出现了反复。国美的电商业务长期以来一直存在库巴和国美在线的左右互搏，这就导致了公司资源投入难以平衡、战略左右摇摆，严重耽误了国美电商业务的发展，更错过了家电大爆发的黄金期。最终国美下决心进行两个网站的整合，今后国美在线做自营类B2C，库巴转做平台。
重大战略反复摇摆背后，可能体现的是公司职业经理人与实际控制人之间思路的不统一。与别的企业不同，国美的创始人、实际控制人黄光裕尚在狱中，通过“遥控”的方式指挥国美。黄光裕是一个商业天才，如果这个行业的格局比较稳定，那么这种遥控的办法也是可取。比如创维黄宏生入狱期间，创维发展得也不错。但国美现在所处的家电销售行业业态正在发生翻天覆地的变化，黄光裕是否能像第一线的职业经理人一样感知感受这些变化？能否做出预见性的决策而不仅仅是跟随？
2010年发生的陈晓与黄光裕家族争夺国美控制权的股权战争至今深刻影响着国美。“控制权”三个字在国美应该是非常敏感的一个词。黄光裕可能意识到，即使他是国美第一大股东，但也可能被其他股东联手夺走控制权，这种对控制权和忠诚的敏感，也使得国美的职业经理人之间容易产生分歧，到底是应该直接对实际控制人黄光裕负责，还是对公司、对直属领导负责？在两者意见不统一时服从谁？
控制权争夺战对国美的另一大后遗症是，股权融资能力大大削弱。2010年以来国美未进行大规模股权融资，而这个行业，已经进入了拼资本的时代，它的竞争对手在疯狂融资。2012年7月～8月，苏宁电器先完成55亿元的定向增发，再宣布发行80亿元的公司债。2011年4月，京东融资15亿美元，2012年11月融资4亿美元，2013年2月融资7亿美元。
做电商就要有强大的物流体系、供应体系，打得起价格战，这些拼的都是钱。但国美现在因为业务表现差所以股价低迷，不到l港币，如果此时大规模融资那么黄光裕家族的股份会大幅稀释，但如果不进行融资，那么与竞争对手的差距越来越大。国美陷入了一个恶性循环的两难处境。
因而，对于国美来说，战略和业绩表现都只是结果。国美要走出困境，最根本的还是要理顺两个关系：一个是实际控制人黄光裕家族如何与职业经理人的利益达到根本的一致，如设计不削弱黄光裕家族控制权的股权激励架构；另一个是如何解决国美内部的政令统一，明确职业经理人的职权，内部资源能够聚焦，战略不再摇摆。