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核心提示：若想“打得一手好牌”，关键还在于回归零售本质——倾听消费者的心声，优化商品活力和供应链，提供顾客需要的商品和服务。
传统零售业的日子依然不太好过。
多家上市传统零售企业发布的2015年第三季度财报印证了这一点。尽管有些企业的业绩逆势增长，但业绩出现“退步”的企业仍占大头。
2015年11月17日，有媒体对76家上市传统零售企业发布的第三季度财报进行统计发现：其中有45家企业的营业收入同比下降，占比59.21%；有49家企业归属于上市公司股东的净利润出现下降，占比达64.47%；而营业收入和净利润双双下降的企业多达33家，占比43.43%。
受宏观环境低迷、成本上涨、电商等因素冲击，传统零售企业之间的竞争越来越残酷，已经进入洗牌阶段。行业内达成共识：强者恒强、弱者更弱的局面正在形成。
不论是“奋战在一线”的天虹商场股份有限公司电商事业部总经理谭晓华，还是步步高集团旗下云猴网CEO李锡春，抑或是作为旁观者的零售专家、上海尚益咨询有限公司总经理胡春才，他们在接受《支点》记者采访时均认为，传统零售业面临的竞争压力越来越大，已是不可逆转的事实，但不少企业已开始谋求转型升级。
业内普遍认为，不管零售业态如何变化，未来没有线上线下之分，O2O融合发展是传统零售业发展的大方向。不过，若想“打得一手好牌”，关键还在于回归零售本质——倾听消费者的心声，优化商品活力和供应链，提供他们所需要的商品和服务。
关店：无奈之下的“忍痛割爱”
面对业绩不景气，传统零售企业其实也并未坐以待毙。
关店，成了不少传统零售企业选择自救的方式。
以经营大卖场、综合超市、百货为主的人人乐，继2014年出现净利润亏损后，2015年前三季度依然在亏损的泥潭中挣扎。这一期间，人人乐实现营业收入86.5亿元，同比下降6.83%。其中，归属于上市公司股东净利润亏损达1.42亿元。
继2014年关闭18家门店后，2015年10月，人人乐再次宣布关闭8家传统大卖场门店（其中2家门店为关闭超市部分）。截至2015年11月24日，人人乐在全国还拥有门店122家。
相比人人乐只是关闭部分门店的做法，华润创业对旗下华润万家于2010年开设的美妆连锁零售店——采活（VIVO），则采取了“断臂”策略。2015年10月，采活宣布自当年9月1日起，陆续关闭旗下全部门店，在2015年12月31日前关闭全国门店。宣布这一计划之前，采活在全国约有50家门店。
不仅如此，华润创业于2014年收购的——在中国有135家门店的英国连锁零售商乐购（Tesco），在2015年也关闭了数家门店。华润创业公布的2015年中报显示，包括采活、乐购等在内的零售业务，整体亏损达27.8亿港币。
采取关店策略的，并非只有他们。据联商网统计的信息显示，仅2015年上半年，全国主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭121家门店。万达百货、百胜百货、天虹商场等百货，以及麦德龙、家乐福、永辉等超市，都关闭了多家门店。
对于关店能带来哪些直接效益，人人乐和华润创业的态度较有代表性。他们均表示这些门店扭亏无望、转型困难，关店能使零售业务尽快扭亏为盈。
这也得到了胡春才的认同。在他看来，当门店业绩出现严重下滑时，关店收缩是正确决策。他认为，如果一些门店不断“失血”，相比“死撑到底”，关店之后找机会卷土重来无疑更加合适。
不过，胡春才也同时强调，相比关店这种较为被动的战略，传统零售业更重要的是要主动作为，找到“复活”路径，才有可能突围成功。
业态：“变小”或“求全”
的确，市场环境已然发生变化。比如，很多人经常把这几个词挂在嘴边：宏观环境低迷、成本上涨、电商冲击……
不过，在谭晓华看来，面对市场环境变化，相比前两年的不知所措，现在很多传统零售企业都在积极转型，并摸索出了一些方向。
一个主要的变化是，一些传统零售企业的业态开始丰富起来，不再只是单一的超市或是百货业态：一端是连起了“小而美”的便利店，如人人乐、华润万家、沃尔玛等；一端是接上了“大而全”的购物中心，如苏宁；更有将这两种业态囊括其中的天虹商场、步步高等。
就拿天虹商场来说，2014年7月，其正式进军便利店行业，并将便利店命名为“微喔”。2015年，又通过收购深圳万店通（便利店连锁企业），进一步扩大了其在便利店市场的布局，当前便利店有160多家。相比超市提供种类繁多的商品，这些便利店的商品主要以新鲜蔬果、进口食品、方便即食等消费需求较强的特色商品为主。
“小业态便利店将是竞争的主动力之一。”胡春才分析，随着消费升级，这些品质较高的商品，很容易被消费者接受。从网点布局来看，大型超市一般离消费者距离不近，但便利店因为成本相对较低，能直接开到离消费者很近的地方。
购物中心，也是天虹商场如今的一个主要着力点。继2013年10月在深圳宝安中心区开出首家购物中心后，2014年天虹商场又在杭州和江西吉安开了购物中心。目前，还在江苏苏州、江西南昌和鹰潭、广东佛山等地准备新开6家购物中心。这些购物中心内有百货、超市、餐饮、电影等，更设有儿童成长、体验厨房、快乐驿站、时尚杂品等强调体验的项目。
“集吃喝玩乐购物一体化，并强调体验和情感交互的购物中心，是传统零售企业比较独特的优势。”胡春才说，这样的业态能让消费者在购物中心待上一整天，从而带动各种消费。
在胡春才看来，不管是“小而美”的便利店，还是“大而全”的购物中心，这都是传统零售企业与成本上涨、电商冲击等消极因素博弈的结果。 这在一定程度上得到了李锡春的认可。他告诉《支点》记者，从根本上来说，业态的变化实际上是消费者的需求在发生变化，传统连锁零售企业对此做出转型反应。
O2O：从线上线下融合到提供增值服务
如果说多业态组合已成为传统零售业转型的一个基础，那么，在这些基础之上，如何通过O2O融合更好地支持这些业态的发展，并借之拓展更多的外延服务，则是传统零售业转型的另一个阶梯。
据联商网统计，截至2014年末，包括万达百货、大润发、天虹商场、步步高等在内的88家传统连锁零售企业已经“触电”，以此构建O2O融合发展。
到了2015年，一方面，沃尔玛、家乐福等传统零售企业也加入了O2O融合发展的大军。另一方面，此前已经进入阵营的传统零售企业，则在进一步加大力度发展O2O。
那么，这些传统连锁零售企业是如何构建O2O融合发展的呢？
“其实，大家的构建模式都差不多。”谭晓华说，无非就是从线上到线下，或者是从线下到线上的相互引导转化。
最初的天虹商场“触电”，仅仅是将电商作为线下渠道的补充。2010年，其PC电商平台“网上天虹”上线，2013年微信购物平台、微店APP也相继上线，消费者可通过这三种渠道在网上购买商品。但是，这段期间，天虹商场的电商业务发展得并不算好，对线下实体销售也没有带来很多增量。
转变发生在2014年，天虹商场定位要O2O融合发展。于是，在百货、购物中心、便利店的这几种业态之上，天虹商场决定要将线上线下资源打通，所有门店电商化，消费者所享受的服务不再区分线上线下。
比如，消费者的信息在线上线下统一识别，既可以在门店购买实物，也可通过门店虚拟货架购买线上商品，选择自提或送货上门服务；对于电商平台展示的相关商品，消费者可到店里实际体验后，在门店直接购买。
2015年8月，天虹商场上线了整合线上线下资源的“虹领巾”APP，不仅能满足消费者购物到家的需求，还能满足消费者获取商家优惠等到店的需求。不仅如此，天虹商场方面透露，未来还将会融入医疗、社区服务、教育等生活O2O服务。
“这也就是说，O2O融合不仅仅是为传统零售业自身原有的业务服务，还拓展到原有业务以外的增值服务上。”李锡春表示，这其实也是步步高O2O融合的发展思路，在盘活传统连锁业务的基础上，还在重新寻找自我造血发展的能力。
转型探索：减少排队时间避免“跑单”
那么，有了O2O，传统零售企业是否就能高枕无忧了呢？
胡春才坚信，未来传统零售业没有线上线下之分，O2O融合发展是传统零售业发展的大方向。但他同时认为，这并不代表O2O就是传统零售业的“救命稻草”。
中国连锁经营协会调查的数据显示，2014年传统零售企业百强中，75家已开展线上业务的线上销售额超过3亿元以上的，仅占比13%。
另据媒体报道，O2O融合发展的多家传统零售企业，不论是线上还是线下业务都发展得差强人意，并未给他们带来较多营业收入。
那么，传统零售企业的“救命稻草”究竟在哪里呢？
不论是胡春才，还是谭晓华和李锡春，他们均认为，传统零售企业今天之所以“走下坡路”，本质原因不在于电商冲击等因素，而在于经营能力出现了问题。O2O做的是能使传统零售企业走得更远的“锦上添花”的事，谁能在竞争中走得更远，关键还在于回归零售本质——倾听消费者的心声，优化商品活力和供应链，提供他们所需要的商品和服务。
“在商品方面，现在同质化现象非常严重。”李锡春说，如果能够开发一些独特的商品，如步步高目前开展的跨境电商，就是致力于网罗全球优秀商品，或是开发自有品牌商品，就能够产生差异化，给消费者带来不一样的价值体验。这也就是说，商品一定要有活力和创新力。
而在商品的供应链优化方面，“源头直采”和“合作联采”，是步步高和天虹商场给传统零售业提出的一个方案。
比如，因为都在开展跨境电商，步步高和天虹商场等多家企业成立了合作联盟，一起直接到源头国批量采购商品，在保障品质的基础上降低采购成本，从而以较低的价格为消费者提供性价比高的商品。
“还有就是要根据消费者需求的改变，为他们提供更好的服务。”谭晓华说，很多时候是消费者的需求已经变化，而商家还停留在原来的传统方式上。
谭晓华举了个例子。比如，人流量较大的时候，传统门店收银总是要排队，有些消费者就会因此放弃购买，如此累积起来的损失就会很大。天虹商场在接入微信支付等移动支付后，缩短了消费者等单的时间。实践证明，这在很大程度上避免了“跑单”现象。
“所有这些都还处在探索阶段，没有哪家企业能说自己已经在转型路上取得了成功。”谭晓华最后总结说，但路径至少已经清晰，接下来就是如何更好地走下去。（支点杂志2016年1月刊）
传统零售业的日子依然不太好过。
多家上市传统零售企业发布的2015年第三季度财报印证了这一点。尽管有些企业的业绩逆势增长，但业绩出现“退步”的企业仍占大头。
2015年11月17日，有媒体对76家上市传统零售企业发布的第三季度财报进行统计发现：其中有45家企业的营业收入同比下降，占比59.21%；有49家企业归属于上市公司股东的净利润出现下降，占比达64.47%；而营业收入和净利润双双下降的企业多达33家，占比43.43%。
受宏观环境低迷、成本上涨、电商等因素冲击，传统零售企业之间的竞争越来越残酷，已经进入洗牌阶段。行业内达成共识：强者恒强、弱者更弱的局面正在形成。
不论是“奋战在一线”的天虹商场股份有限公司电商事业部总经理谭晓华，还是步步高集团旗下云猴网CEO李锡春，抑或是作为旁观者的零售专家、上海尚益咨询有限公司总经理胡春才，他们在接受《支点》记者采访时均认为，传统零售业面临的竞争压力越来越大，已是不可逆转的事实，但不少企业已开始谋求转型升级。
业内普遍认为，不管零售业态如何变化，未来没有线上线下之分，O2O融合发展是传统零售业发展的大方向。不过，若想“打得一手好牌”，关键还在于回归零售本质——倾听消费者的心声，优化商品活力和供应链，提供他们所需要的商品和服务。
关店：无奈之下的“忍痛割爱”
面对业绩不景气，传统零售企业其实也并未坐以待毙。
关店，成了不少传统零售企业选择自救的方式。
以经营大卖场、综合超市、百货为主的人人乐，继2014年出现净利润亏损后，2015年前三季度依然在亏损的泥潭中挣扎。这一期间，人人乐实现营业收入86.5亿元，同比下降6.83%。其中，归属于上市公司股东净利润亏损达1.42亿元。
继2014年关闭18家门店后，2015年10月，人人乐再次宣布关闭8家传统大卖场门店（其中2家门店为关闭超市部分）。截至2015年11月24日，人人乐在全国还拥有门店122家。
相比人人乐只是关闭部分门店的做法，华润创业对旗下华润万家于2010年开设的美妆连锁零售店——采活（VIVO），则采取了“断臂”策略。2015年10月，采活宣布自当年9月1日起，陆续关闭旗下全部门店，在2015年12月31日前关闭全国门店。宣布这一计划之前，采活在全国约有50家门店。
不仅如此，华润创业于2014年收购的——在中国有135家门店的英国连锁零售商乐购（Tesco），在2015年也关闭了数家门店。华润创业公布的2015年中报显示，包括采活、乐购等在内的零售业务，整体亏损达27.8亿港币。
采取关店策略的，并非只有他们。据联商网统计的信息显示，仅2015年上半年，全国主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭121家门店。万达百货、百胜百货、天虹商场等百货，以及麦德龙、家乐福、永辉等超市，都关闭了多家门店。
对于关店能带来哪些直接效益，人人乐和华润创业的态度较有代表性。他们均表示这些门店扭亏无望、转型困难，关店能使零售业务尽快扭亏为盈。
这也得到了胡春才的认同。在他看来，当门店业绩出现严重下滑时，关店收缩是正确决策。他认为，如果一些门店不断“失血”，相比“死撑到底”，关店之后找机会卷土重来无疑更加合适。
不过，胡春才也同时强调，相比关店这种较为被动的战略，传统零售业更重要的是要主动作为，找到“复活”路径，才有可能突围成功。
业态：“变小”或“求全”
的确，市场环境已然发生变化。比如，很多人经常把这几个词挂在嘴边：宏观环境低迷、成本上涨、电商冲击……
不过，在谭晓华看来，面对市场环境变化，相比前两年的不知所措，现在很多传统零售企业都在积极转型，并摸索出了一些方向。
一个主要的变化是，一些传统零售企业的业态开始丰富起来，不再只是单一的超市或是百货业态：一端是连起了“小而美”的便利店，如人人乐、华润万家、沃尔玛等；一端是接上了“大而全”的购物中心，如苏宁；更有将这两种业态囊括其中的天虹商场、步步高等。
就拿天虹商场来说，2014年7月，其正式进军便利店行业，并将便利店命名为“微喔”。2015年，又通过收购深圳万店通（便利店连锁企业），进一步扩大了其在便利店市场的布局，当前便利店有160多家。相比超市提供种类繁多的商品，这些便利店的商品主要以新鲜蔬果、进口食品、方便即食等消费需求较强的特色商品为主。
“小业态便利店将是竞争的主动力之一。”胡春才分析，随着消费升级，这些品质较高的商品，很容易被消费者接受。从网点布局来看，大型超市一般离消费者距离不近，但便利店因为成本相对较低，能直接开到离消费者很近的地方。
购物中心，也是天虹商场如今的一个主要着力点。继2013年10月在深圳宝安中心区开出首家购物中心后，2014年天虹商场又在杭州和江西吉安开了购物中心。目前，还在江苏苏州、江西南昌和鹰潭、广东佛山等地准备新开6家购物中心。这些购物中心内有百货、超市、餐饮、电影等，更设有儿童成长、体验厨房、快乐驿站、时尚杂品等强调体验的项目。
“集吃喝玩乐购物一体化，并强调体验和情感交互的购物中心，是传统零售企业比较独特的优势。”胡春才说，这样的业态能让消费者在购物中心待上一整天，从而带动各种消费。
在胡春才看来，不管是“小而美”的便利店，还是“大而全”的购物中心，这都是传统零售企业与成本上涨、电商冲击等消极因素博弈的结果。 这在一定程度上得到了李锡春的认可。他告诉《支点》记者，从根本上来说，业态的变化实际上是消费者的需求在发生变化，传统连锁零售企业对此做出转型反应。
O2O：从线上线下融合到提供增值服务
如果说多业态组合已成为传统零售业转型的一个基础，那么，在这些基础之上，如何通过O2O融合更好地支持这些业态的发展，并借之拓展更多的外延服务，则是传统零售业转型的另一个阶梯。
据联商网统计，截至2014年末，包括万达百货、大润发、天虹商场、步步高等在内的88家传统连锁零售企业已经“触电”，以此构建O2O融合发展。
到了2015年，一方面，沃尔玛、家乐福等传统零售企业也加入了O2O融合发展的大军。另一方面，此前已经进入阵营的传统零售企业，则在进一步加大力度发展O2O。
那么，这些传统连锁零售企业是如何构建O2O融合发展的呢？
“其实，大家的构建模式都差不多。”谭晓华说，无非就是从线上到线下，或者是从线下到线上的相互引导转化。
最初的天虹商场“触电”，仅仅是将电商作为线下渠道的补充。2010年，其PC电商平台“网上天虹”上线，2013年微信购物平台、微店APP也相继上线，消费者可通过这三种渠道在网上购买商品。但是，这段期间，天虹商场的电商业务发展得并不算好，对线下实体销售也没有带来很多增量。
转变发生在2014年，天虹商场定位要O2O融合发展。于是，在百货、购物中心、便利店的这几种业态之上，天虹商场决定要将线上线下资源打通，所有门店电商化，消费者所享受的服务不再区分线上线下。
比如，消费者的信息在线上线下统一识别，既可以在门店购买实物，也可通过门店虚拟货架购买线上商品，选择自提或送货上门服务；对于电商平台展示的相关商品，消费者可到店里实际体验后，在门店直接购买。
2015年8月，天虹商场上线了整合线上线下资源的“虹领巾”APP，不仅能满足消费者购物到家的需求，还能满足消费者获取商家优惠等到店的需求。不仅如此，天虹商场方面透露，未来还将会融入医疗、社区服务、教育等生活O2O服务。
“这也就是说，O2O融合不仅仅是为传统零售业自身原有的业务服务，还拓展到原有业务以外的增值服务上。”李锡春表示，这其实也是步步高O2O融合的发展思路，在盘活传统连锁业务的基础上，还在重新寻找自我造血发展的能力。
转型探索：减少排队时间避免“跑单”
那么，有了O2O，传统零售企业是否就能高枕无忧了呢？
胡春才坚信，未来传统零售业没有线上线下之分，O2O融合发展是传统零售业发展的大方向。但他同时认为，这并不代表O2O就是传统零售业的“救命稻草”。
中国连锁经营协会调查的数据显示，2014年传统零售企业百强中，75家已开展线上业务的线上销售额超过3亿元以上的，仅占比13%。
另据媒体报道，O2O融合发展的多家传统零售企业，不论是线上还是线下业务都发展得差强人意，并未给他们带来较多营业收入。
那么，传统零售企业的“救命稻草”究竟在哪里呢？
不论是胡春才，还是谭晓华和李锡春，他们均认为，传统零售企业今天之所以“走下坡路”，本质原因不在于电商冲击等因素，而在于经营能力出现了问题。O2O做的是能使传统零售企业走得更远的“锦上添花”的事，谁能在竞争中走得更远，关键还在于回归零售本质——倾听消费者的心声，优化商品活力和供应链，提供他们所需要的商品和服务。
“在商品方面，现在同质化现象非常严重。”李锡春说，如果能够开发一些独特的商品，如步步高目前开展的跨境电商，就是致力于网罗全球优秀商品，或是开发自有品牌商品，就能够产生差异化，给消费者带来不一样的价值体验。这也就是说，商品一定要有活力和创新力。
而在商品的供应链优化方面，“源头直采”和“合作联采”，是步步高和天虹商场给传统零售业提出的一个方案。
比如，因为都在开展跨境电商，步步高和天虹商场等多家企业成立了合作联盟，一起直接到源头国批量采购商品，在保障品质的基础上降低采购成本，从而以较低的价格为消费者提供性价比高的商品。
“还有就是要根据消费者需求的改变，为他们提供更好的服务。”谭晓华说，很多时候是消费者的需求已经变化，而商家还停留在原来的传统方式上。
谭晓华举了个例子。比如，人流量较大的时候，传统门店收银总是要排队，有些消费者就会因此放弃购买，如此累积起来的损失就会很大。天虹商场在接入微信支付等移动支付后，缩短了消费者等单的时间。实践证明，这在很大程度上避免了“跑单”现象。
“所有这些都还处在探索阶段，没有哪家企业能说自己已经在转型路上取得了成功。”谭晓华最后总结说，但路径至少已经清晰，接下来就是如何更好地走下去。（支点杂志2016年1月刊）