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摘要：建筑工程的项目成本管理是建筑工程建设过程中最为重要的因素之一，它影响和决定着建筑工程项目的盈利（或者亏损）状况，是为建筑企业节约成本，创造更大经济效益的重要措施之一。因此，加强建筑工程项目的成本控制，提高其成本管理者的相关知识水平以及抓好施工过程中建筑材料、机械设备等的使用管理是保证工程项目盈利的关键。本文主要对建筑工程项目管理的概念以及特点作了简要介绍，并针对当前我国建筑企业在项目成本管理中所存在的问题作了分析和探讨，提出了几点解决对策，以供相关同志参考和借鉴。
关键词：建筑工程 项目成本 成本控制 管理
众所周知，盈利额的计算方式是用总体的收入金额减去相关赋税，再减去成本金额后得出的实際金额，便是盈利额。在这一个计算方式中，盈利额与成本之间有着一负一正的关系，即，成本金额越小，盈利便越大。从这个关系来看，一个项目或者一宗生意的盈利与否，几乎完全取决其成本的控制。虽然这一观点在实际生活中可能并不完全正确，但不可否认的是，成本的控制对其最终的盈利额确实有着极其重要的影响，尤其是在建筑企业中，这种影响更甚。
一、建筑工程项目管理的概念
建筑工程的项目管理，既将建筑项目作为管理的对象，在项目经理责任制的基础上，依照合同以及结合建筑项目的实际规律，对企业的资源及生产要素进行规划、组织及控制，以实现企业资源的优化配置，实现企业获取最佳经济效益的全过程。建筑工程项目管理目标，即为项目目标，建筑项目管理的内容为“一协调、二管理、三控制”，即协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
二、当前我国建筑工程项目成本管理存在的问题
1、各部门的管理工作不到位
建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。
2、成本管理的概念不明确
在建筑工程项目的成本管理中，各部门的责任不清晰，企业规定项目管理部门应先预算后实施，但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员，工作责任心不强，工作不负责，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，或是仅预算无核算等， 大多数的项目经济未能得到进行分析，没有提出相应的节超对策及建议，因此，项目盈亏虽能在结算上得到反映， 但其具体的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响，成本管理的意识薄弱，严重缺乏责任意识、法律意识、经济意识及合同观念等。
3、各部门的责任未能贯彻落实
建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中，项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时，易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。
三、提出的几点相关对策
1、建立规范的项目成本管理机制
建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此，对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分，给予一定的权力，使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。
2、加强成本核算的监管力度
成本核算是建筑工程项目成本管理的基础及依据，缺少成本核算，其它成本的考核、分析、计划及控制等工作将无法进行。企业经营管理的核算部门应充分发挥自身职能，挖掘自身的潜在实力，调动核算人员的工作积极性，使建筑工程的项目管理人员正确意识到施工成本管理在项目管理中的重要性。不仅要重点抓住工程的进度及质量，还应重点关注项目工程的成本核算管理。对现有成本核算员的管理制度进行改革，由企业对各项目成本的核算人员进行统一派遣，集中管理，以及进行定期性的学习、考核及交流，激励核算人员竞争上岗，将成本核算员的切身利益和工程项目区分开来，以构建正常有序的项目成本管理程序。
3、提高成本核算人员的素质
在建筑工程的项目成本控制管理中，对其项目成本进行评估和核算的人员占据着重要的地位，他们在进行成本核算时，如果出现核算失误，核算数量不管是过大，还是过小，都会在一定程度上给工程的施工和工程的整体质量带来消极的影响。因此，加强成本核算人员的职业素质以及提高其专业技能是工程项目负责人必须引起重视的问题，同时也是企业内部相关监管部门必须要完成的工作。一般来说，提高成本核算人员的素质的具体方法有如下两个：一个建立相关的制度对其进行约束，二是增加必要的激励机制对其进行激励，或者讲两者机制进行有效的合并，一方面用严厉的制度约束核算人员的职业道德，另一方面用奖励来诱使核算人员充分发挥其职业效能，保障建筑工程施工的顺利进行。
4、加强施工人员的团队合作意识
团队的力量是个人力量无法比拟的，建筑工程项目的管理者在除了要对核算人员的素质进行加强，使其职业效能得到充分发挥之外，还要注意加强施工人员的团队合作能力。可以定期或者不定期的为施工人员提供必要的技术培训和团队知识教育，特别是对年纪较轻施工人员加强技术培训，对资历较老、经验技术较为丰富的老职员进行合作教育，委托其老职员对年轻员工进行照顾和指导，将其不懂的或者不理解的施工技术和知识传授给对方，提高施工人员之间的合作意识，从而达到更好的施工效果。
四、结束语
对于建筑企业来说，一个建筑工程项目是否能够盈利，其建筑工程的成本控制起着极其关键的作用。因此，建筑企业在承揽建筑工程项目以后，为了获得更大的项目经济效益，促进企业的长足发展，在项目的建设过程中就必须要对其成本进行严格的控制和管理，建立相关的成本管理机制，从建筑材料的使用、机械设备的使用以及成本的合理、有效的预算等相关方面对工程项目的成本进行严格的控制，以期提高建筑企业的对工程项目的成本管理水平，获得更大的经济效益，推动建筑企业的可持续发展。
关键词：建筑工程 项目成本 成本控制 管理
众所周知，盈利额的计算方式是用总体的收入金额减去相关赋税，再减去成本金额后得出的实際金额，便是盈利额。在这一个计算方式中，盈利额与成本之间有着一负一正的关系，即，成本金额越小，盈利便越大。从这个关系来看，一个项目或者一宗生意的盈利与否，几乎完全取决其成本的控制。虽然这一观点在实际生活中可能并不完全正确，但不可否认的是，成本的控制对其最终的盈利额确实有着极其重要的影响，尤其是在建筑企业中，这种影响更甚。
一、建筑工程项目管理的概念
建筑工程的项目管理，既将建筑项目作为管理的对象，在项目经理责任制的基础上，依照合同以及结合建筑项目的实际规律，对企业的资源及生产要素进行规划、组织及控制，以实现企业资源的优化配置，实现企业获取最佳经济效益的全过程。建筑工程项目管理目标，即为项目目标，建筑项目管理的内容为“一协调、二管理、三控制”，即协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
二、当前我国建筑工程项目成本管理存在的问题
1、各部门的管理工作不到位
建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。
2、成本管理的概念不明确
在建筑工程项目的成本管理中，各部门的责任不清晰，企业规定项目管理部门应先预算后实施，但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员，工作责任心不强，工作不负责，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，或是仅预算无核算等， 大多数的项目经济未能得到进行分析，没有提出相应的节超对策及建议，因此，项目盈亏虽能在结算上得到反映， 但其具体的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响，成本管理的意识薄弱，严重缺乏责任意识、法律意识、经济意识及合同观念等。
3、各部门的责任未能贯彻落实
建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中，项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时，易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。
三、提出的几点相关对策
1、建立规范的项目成本管理机制
建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此，对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分，给予一定的权力，使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。
2、加强成本核算的监管力度
成本核算是建筑工程项目成本管理的基础及依据，缺少成本核算，其它成本的考核、分析、计划及控制等工作将无法进行。企业经营管理的核算部门应充分发挥自身职能，挖掘自身的潜在实力，调动核算人员的工作积极性，使建筑工程的项目管理人员正确意识到施工成本管理在项目管理中的重要性。不仅要重点抓住工程的进度及质量，还应重点关注项目工程的成本核算管理。对现有成本核算员的管理制度进行改革，由企业对各项目成本的核算人员进行统一派遣，集中管理，以及进行定期性的学习、考核及交流，激励核算人员竞争上岗，将成本核算员的切身利益和工程项目区分开来，以构建正常有序的项目成本管理程序。
3、提高成本核算人员的素质
在建筑工程的项目成本控制管理中，对其项目成本进行评估和核算的人员占据着重要的地位，他们在进行成本核算时，如果出现核算失误，核算数量不管是过大，还是过小，都会在一定程度上给工程的施工和工程的整体质量带来消极的影响。因此，加强成本核算人员的职业素质以及提高其专业技能是工程项目负责人必须引起重视的问题，同时也是企业内部相关监管部门必须要完成的工作。一般来说，提高成本核算人员的素质的具体方法有如下两个：一个建立相关的制度对其进行约束，二是增加必要的激励机制对其进行激励，或者讲两者机制进行有效的合并，一方面用严厉的制度约束核算人员的职业道德，另一方面用奖励来诱使核算人员充分发挥其职业效能，保障建筑工程施工的顺利进行。
4、加强施工人员的团队合作意识
团队的力量是个人力量无法比拟的，建筑工程项目的管理者在除了要对核算人员的素质进行加强，使其职业效能得到充分发挥之外，还要注意加强施工人员的团队合作能力。可以定期或者不定期的为施工人员提供必要的技术培训和团队知识教育，特别是对年纪较轻施工人员加强技术培训，对资历较老、经验技术较为丰富的老职员进行合作教育，委托其老职员对年轻员工进行照顾和指导，将其不懂的或者不理解的施工技术和知识传授给对方，提高施工人员之间的合作意识，从而达到更好的施工效果。
四、结束语
对于建筑企业来说，一个建筑工程项目是否能够盈利，其建筑工程的成本控制起着极其关键的作用。因此，建筑企业在承揽建筑工程项目以后，为了获得更大的项目经济效益，促进企业的长足发展，在项目的建设过程中就必须要对其成本进行严格的控制和管理，建立相关的成本管理机制，从建筑材料的使用、机械设备的使用以及成本的合理、有效的预算等相关方面对工程项目的成本进行严格的控制，以期提高建筑企业的对工程项目的成本管理水平，获得更大的经济效益，推动建筑企业的可持续发展。