企业的销售部和市场推广部总是很难相处,经济衰退更加剧了他们的矛盾,这时市场推广部常常略居下风。这种现像在一些企业内部似乎是司空惯见的。
　　“在经济困难时期市场推广部门凸显力不从心,究其根源是因为很多市场推广人员坐而论道,空谈多于实践,往往是理论至上。”SPIN销售模式的创始人、作家尼尔·雷克汉姆如是说。
　　有些公司在权衡得失后裁减市场推广人员。他进一步补充说,“目前在美国,离职的不只是资历浅的市场推广人员,像首席市场推广官这样的要员,平均任期也只是16个月,因此营销人员的流失率很高。”
　　为什么销售和市场推广两个部门如此格格不入?鉴于这两个部门通常是企业创造营收的主要职能部门,雷克汉姆指出:“这两个部门应该精诚合作。”
　　销售和市场推广之间的矛盾可分为经济和文化两类,而文化冲突比经济冲突更加根深蒂固,这是因为销售和市场推广属于“完全不同的两类人”。雷克汉姆认为。
　　大多市场推广人员拥有高学历甚至工商管理硕士学位,他们擅长运用数据分析等各种营销手段。
　　相反,销售人员大多“凭经验和感觉做事”,他们一般较为擅长直接与个别客户搞好关系,而不擅长数据分析。而造成经济冲突的原因则是双方争夺同一笔财政预算。
　　事实上,很多公司对市场推广部和销售部并没有清晰的定位,两个部门间的职能重叠不足为奇。
　　“最关键的是销售部和市场推广部之间要增强沟通。”雷克汉姆说,“我们发现销售可分为两类:一类是传统式销售,即不需要销售人员,客户常自主选择标准产品,这是一种低成本的销售方式;另一类是顾问式销售,即销售人员通过复杂深入的专业销售技巧,在为客户创造利益的同时也获得自身的商业利益。”
　　市场推广部和销售部需要进行换位思考。
　　传统式销售常常得益于市场推广部制订的营销策略,包括品牌推广、渠道开发和促销等等综合营销策略。但市场推广部的功劳往往被销售部埋没,因此催生了两个部门协作的“暗礁”。
　　也许企业可以考虑增设一个称为“首席营收官”的职位,以同时引领销售和市场推广两个部门,从而结束两个部门一贯的竞争对立关系。
　　联邦快递公司和可口可乐都已任命了“首席营收官”。这些公司已认识到整合销售和市场推广部的必要性,致力于利用这两个部门的整合优势来提高公司的市场竞争力。