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无论是软件厂商还是企业用户都对财务信息化建设模式非常关心。从中国财务信息化发展进程来看已经出现“构”、“买”模式，部分出现“租”的形式。实际上，本文认为除了以上模式以外还需要发展新的模式，为此，创新性地提出“包”、“股”、“合”的模式，从而构造了财务信息化建设模式“六条道”，期望对企业财务信息化建设有所裨益。
从会计电算化到财务信息化，已然成为现代企业发展的大趋势。我们认为，所谓财务信息化是将信息技术作为财务管理系统基本构成要件，通过对本金在生产经营过程中不同状态的全方位监控，形成有效决策所必须的、综合性与集成性相融合的财务与业务信息，从而实现价值创造的过程。财务信息化是对会计电算化的升华与发展，我们在开展企业财务信息化工作的调研过程中发现，许多企业面临着财务信息化建设模式选择的困惑，也就是说不知道通过什么样的方式实现财务信息化比较通畅。而且在这个问题上，国内很多知名企业也都进行过不同程度的探索历程。以国内有名的清华紫光公司为例 ，该公司1997购买了万能财务软件（DOS版），后来更换为WINDOWS版财务软件，1999年曾试图按照当时的业务需求量身定制，自行开发ERP系统，但由于流程的改进以及新的业务、新的模式的产生，导致新系统处于不断变更开发需求和测试阶段，以失败而告终。2000年，迫不得已，仓促决定采用金蝶ERP系统，使紫光的业务系统从手工时代进入数字时代，但由于对科学选型方法论的忽视，以及系统本身实施方法论的不成熟、产品应用不成熟，导致系统并不能有效满足紫光的业务需要。2年之后，紫光管理层不得不忍痛决定全面替换原有系统。2003年3月底，清华紫光ERP一期项目正式立项，选用SAP大型ERP软件（MYSAP.COM商务套件）。作为SARS期间第一个启动的SAP实施项目，清华紫光在四个月的时间内实现了北京总部和全国10个外地分支机构的一次性整体上线，创造了SAP实施历史上的又一个记录。紫光SAP系统彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲普通话的目标”。从案例中我们可以看出，在企业财务信息化发展进程中，软件是一个非常关键的因素。根据企业发展的实际情况确定财务信息化建设模式，选择财务软件，非常重要。我们的一个基本理念是“人长大了，衣服就要改”，否则必然会“捉襟见肘”，必须慎重考虑，科学选型，否则决策失误的损失，真有可能使企业“早逝”。这也进一步增进了我们进行财务信息化建设模式研究的信心和决心。在综观中国企业财务信息化发展进程实践资料的基础上，结合我们的研究，总结和发展出企业财务信息化建设模式“六条道”：构、买、租、包、股、合。
构
所谓“构”就是为满足特定需要自行开发或者构建企业所需要的软件系统。这种模式在中国会计电算化发展的早期比较流行。曾经出现过委托外单位定点开发和自行组织开发等不同形式，但目的只有一个，那就是自行构建会计电算化所需要的软件系统。所谓委托外单位定点开发，就是通过签订委托开发合同，委托科研院所在规定时间内开发出适合本单位需要的会计软件。这些定点开发单位凭借其丰富的软件开发经验和技术水平、拥有“两栖”人才、工程化管理以保证软件质量，但是也存在一些问题，如软件的开发目标是否达到、开发费用是否合理、软件开发后的维护问题又怎么办等都难以解决。而自行开发就是组织企业内部软件技术与财务骨干，凭着财会业务熟，所开发的系统实用性强，开展工作。但在实践中逐渐暴露出软件开发周期长、开发费用高、质量难以保证等问题，而且在“谁开发，谁维护”的体制下，不能有效调动开发人员的积极性。也正因为如此，这种模式没有能够长期延续。
今天我们讨论这个模式，应该更加关注的是企业（集团）自行构建财务信息化平台，包括软件资源、硬件资源、网络技术与人才培养，而不能仅关注财务软件（以下各种模式的讨论也应该在这个意义上展开）。从这个角度来看，这种“构”的模式就“今昔不同”了，也就是说，即使是采纳“构”的模式，也不可与以往“同日而语”。也只有在这个意义上，这种模式的讨论才有意义。
买
所谓“买”就是软件的商品化，通过买卖的方式实现软件所有权与使用权的转移。1988年8月全国首届会计电算化学术研讨会，认为会计软件作为一种特殊的技术产品，是脑力劳动的结晶，从事这种劳动的人，如果不能及时、连续地得到补偿，这种劳动是无法继续的。为此，第一次明确提出了财务软件通用化、标准化的开发思想，为财务软件（当时称会计核算软件）的商品化奠定了基础，此后，用友会计软件服务社成立、先锋会计核算软件率先通过财政部组织的评审，便有了财务软件商品化的实践，而且这种实践是“一发不可收拾”，一直延续至今，仍以不可阻挡的趋势蔓延、发展。
从这么多年的发展来看，软件的商品化思想与实践确实为中国财务信息化作出了巨大贡献。一方面购买商品化软件比自行研制在成本上相对要少些，同时生产商品化软件的公司都是一些专业公司，其开发经验丰富，考虑问题较全面，软件又获得相关部门的认可，可信度高；另一方面，购买商品化软件基本上都能解决好软件维护问题，升级有保证。
但在发展进程中，中国财务软件的商品化发展也存在诸多需要进一步改进和完善之处。比如财务软件功能上的完善问题。我们认为，一方面要对现有的核算型软件的功能进行进一步的调整、扩充和完善，如增加特权修改、账务数据文本输出、会计交接、建账审计、压缩备份等实用性强的功能；另一方面，要根据我国企业管理和管理会计发展的现状，进行周密的调查、分析，在考虑充分利用核算型软件提供的财务数据的基础上，确定适应财务信息化发展的软件开发策略。再比如在软件厂商方面不可过分关注市场“炒作”等。
更重要的是“买”的过程中存在大量的信息不对称问题，事实上对于企业来说，更加关注的不过是软件在企业使用过程中带来经济效益的改进，而不是想拥有什么不切实际的所有权。也许实际上根本谈不上什么所有权，只不过是“幌子”而已，软件厂商根本就没想过转让软件所有权，只不过是使用权的转让，而外人却误认为是所有权的让售。但仅是使用权，企业就要一次性支出一大笔费用（抑或投资），收益却不得而知，还到处弥漫着“IT黑洞”、“IT生产率悖論”等“流言蜚语”，其决策者所面临的风险和压力是可想而知的。
租
所谓“租”就是租用软件公司所开发的财务软件，以租金形式支付一定的费用。这种思想主要还是源于商品化的一些固有缺陷而提出来的。既然“买”的风险较大，企业必然会想方设法来降低其中的风险，此时财务部门责无旁贷地需要为管理层出谋划策，此时“租”自然而然地进入了财务人员视野。这时，第三方应用服务提供商(ASP)有了商机，他们拥有“打包”的在线应用系统，以按月收费的方式租给商务用户。这种在线租用的方式对于中小企业来说，是一种较为恰当的方式，一次性投入很少资金就可以开展财务信息化工作，但是对于大型企业来说，业务环节多，数据处理量大，“在线租用”已然难以适应其管理需求。但是软件开发商为何不可直接将财务软件租给这些有需求的企业呢？或者是这些企业自身存在观念问题，自以为是，本着“家大业大”、“财大气粗”、“只买不租”的念头，非要购买才自我觉得光彩？抑或只有软件没有相应的配套硬件还是无法运作？或者是软件开发商观念不够开放，守着“只售不租”的理念经商？也许这其中有许多值得我们研究和讨论的问题。
即使种种原因都可能客观存在，财务上不是还有“融资租赁”的方式吗？通过融资租赁解决财务信息化建设过程中的“一揽子”问题，从硬件到软件再到网络建设一并通过这种方式解决，不也是一种减少一次性支出过大、降低风险的途径吗？当然，我们在这里只是提出一种建设思路，即使“融资租赁”方式可行，在具体的运作过程中也还有很多实际难题需要管理者或融资租赁商协商解决。
包
所谓“包”就是“外包”，其基本理念是“扬已所长、避已之短”。企业要做自己最能干的事情，把自己不擅长的工作包给那些能做好这些事情的专业组织去完成。在管理领域，“外包”的理论基础是核心竞争力。以世界知名的耐克公司为例，耐克的核心优势是品牌、设计和市场营销，而不是制造，于是耐克就把制造和其他非核心的支持部门外包到低成本国家，以谋求其核心竞争力。
随着信息化的发展，“IT外包”逐渐引起人们的重视。从本质上看，“IT外包”是一种合同协议，公司组织以支付费用为条件，提交IT部门的部分或全部控制给一个专业化的外部组织，签约方依据合同所签服务协议条款，通过提供IT资源和专业技能来交付相应的服务。如果将财务信息化工程看成是企业IT应用的一个重要方面，也可以将其列为外包对象，但是必须考虑外包商的选择，特别是对外包服务的质量、服务可持续性、控制步骤等方面要格外重视，同时还要兼顾到技术知识以及对竞争优势的影响等方面。我们认为，从财务信息化角度考虑，对于那些涉及财务与业务方面简单的、大量的、重复性的、不需要更多创造性劳动的实务性事务，如应收账款管理、应付账款管理等业务，可以外包；对于那些需要更多、更高的知识深度和对企业来说针对性更强的财务业务，可以根据公司的实际状况和外包商资质情况，具体分析决策；而对于那些需要对企业战略和生产工艺流程有深刻理解，对管理层做出正确的决策有着重要影响或帮助的财务，则不宜外包。
也就是说，我们主张“外包”成为财务信息化建设的模式之一，但并不主张将企业（集团）所有财务信息化业务全部外包出去，而是需要管理层根据实际状况进行实事求是的决策。
股
所谓“股”就是以资源“参股”的形式建设财务信息化平台。这些资源可以是硬件资源、软件资源，也可以是网络技术资源等。一旦这些资源都以股份形式进入企业（集团），那么资源提供者成为企业主要利益相关者，甚至成为同一个利益共同体。
与“构”、“买”、“租”、“包”等模式相比，以“股”的方式建设财务信息化工程，可以消除一些不利因素，毕竟在前四种模式下，企业与软件厂商、硬件厂商都不是真正意义上的利益共同体，是否会为企业信息化平台建设使出“全身解数”，很难说。而在“股”的模式下，利益驱动将迫使各方极大限度地为企业财务信息化平台建设出谋划策。当然，我们承认，前四种模式也有利益驱动的因素，只不过那种利益是一种固定的合同利益。而我们这里所讨论的“股”的模式，利益是不确定的，是一种“剩余索取”的利益，只有大家齐心合力，把“蛋糕”做大了，才有利可图。
合
所谓“合”就是“综合”的意思。以上我们所谈到的五种模式，对于任何一个企业来说，都可以根据自己的实际情况选用，但以“服务为本，随需应变”这一财务信息化战略架构目标来衡量，任何一种模式要真正发挥作用都不同程度地存在这样那样的困难。為此，我们提出“合”的模式，一方面企业可以根据实际情况，综合采纳不同模式，达到“服务为本，随需应变”的目标；另一方面，我们也注意到世界著名软件供应商SAP和Oracle在“软件即服务”的理念指导下，开始通过引入称为Web服务经纪网络中心(Web service broker hub)，把产品与服务相结合，处理集成问题，这就综合了“构”、“买”、“租”、“股”、“包”等的优点。为此，我们提出“合”的模式，目的还是想为决策者在选择财务信息化模式时提供一个参考思路。
作者单位：安徽工业大学管理学院
从会计电算化到财务信息化，已然成为现代企业发展的大趋势。我们认为，所谓财务信息化是将信息技术作为财务管理系统基本构成要件，通过对本金在生产经营过程中不同状态的全方位监控，形成有效决策所必须的、综合性与集成性相融合的财务与业务信息，从而实现价值创造的过程。财务信息化是对会计电算化的升华与发展，我们在开展企业财务信息化工作的调研过程中发现，许多企业面临着财务信息化建设模式选择的困惑，也就是说不知道通过什么样的方式实现财务信息化比较通畅。而且在这个问题上，国内很多知名企业也都进行过不同程度的探索历程。以国内有名的清华紫光公司为例 ，该公司1997购买了万能财务软件（DOS版），后来更换为WINDOWS版财务软件，1999年曾试图按照当时的业务需求量身定制，自行开发ERP系统，但由于流程的改进以及新的业务、新的模式的产生，导致新系统处于不断变更开发需求和测试阶段，以失败而告终。2000年，迫不得已，仓促决定采用金蝶ERP系统，使紫光的业务系统从手工时代进入数字时代，但由于对科学选型方法论的忽视，以及系统本身实施方法论的不成熟、产品应用不成熟，导致系统并不能有效满足紫光的业务需要。2年之后，紫光管理层不得不忍痛决定全面替换原有系统。2003年3月底，清华紫光ERP一期项目正式立项，选用SAP大型ERP软件（MYSAP.COM商务套件）。作为SARS期间第一个启动的SAP实施项目，清华紫光在四个月的时间内实现了北京总部和全国10个外地分支机构的一次性整体上线，创造了SAP实施历史上的又一个记录。紫光SAP系统彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲普通话的目标”。从案例中我们可以看出，在企业财务信息化发展进程中，软件是一个非常关键的因素。根据企业发展的实际情况确定财务信息化建设模式，选择财务软件，非常重要。我们的一个基本理念是“人长大了，衣服就要改”，否则必然会“捉襟见肘”，必须慎重考虑，科学选型，否则决策失误的损失，真有可能使企业“早逝”。这也进一步增进了我们进行财务信息化建设模式研究的信心和决心。在综观中国企业财务信息化发展进程实践资料的基础上，结合我们的研究，总结和发展出企业财务信息化建设模式“六条道”：构、买、租、包、股、合。
构
所谓“构”就是为满足特定需要自行开发或者构建企业所需要的软件系统。这种模式在中国会计电算化发展的早期比较流行。曾经出现过委托外单位定点开发和自行组织开发等不同形式，但目的只有一个，那就是自行构建会计电算化所需要的软件系统。所谓委托外单位定点开发，就是通过签订委托开发合同，委托科研院所在规定时间内开发出适合本单位需要的会计软件。这些定点开发单位凭借其丰富的软件开发经验和技术水平、拥有“两栖”人才、工程化管理以保证软件质量，但是也存在一些问题，如软件的开发目标是否达到、开发费用是否合理、软件开发后的维护问题又怎么办等都难以解决。而自行开发就是组织企业内部软件技术与财务骨干，凭着财会业务熟，所开发的系统实用性强，开展工作。但在实践中逐渐暴露出软件开发周期长、开发费用高、质量难以保证等问题，而且在“谁开发，谁维护”的体制下，不能有效调动开发人员的积极性。也正因为如此，这种模式没有能够长期延续。
今天我们讨论这个模式，应该更加关注的是企业（集团）自行构建财务信息化平台，包括软件资源、硬件资源、网络技术与人才培养，而不能仅关注财务软件（以下各种模式的讨论也应该在这个意义上展开）。从这个角度来看，这种“构”的模式就“今昔不同”了，也就是说，即使是采纳“构”的模式，也不可与以往“同日而语”。也只有在这个意义上，这种模式的讨论才有意义。
买
所谓“买”就是软件的商品化，通过买卖的方式实现软件所有权与使用权的转移。1988年8月全国首届会计电算化学术研讨会，认为会计软件作为一种特殊的技术产品，是脑力劳动的结晶，从事这种劳动的人，如果不能及时、连续地得到补偿，这种劳动是无法继续的。为此，第一次明确提出了财务软件通用化、标准化的开发思想，为财务软件（当时称会计核算软件）的商品化奠定了基础，此后，用友会计软件服务社成立、先锋会计核算软件率先通过财政部组织的评审，便有了财务软件商品化的实践，而且这种实践是“一发不可收拾”，一直延续至今，仍以不可阻挡的趋势蔓延、发展。
从这么多年的发展来看，软件的商品化思想与实践确实为中国财务信息化作出了巨大贡献。一方面购买商品化软件比自行研制在成本上相对要少些，同时生产商品化软件的公司都是一些专业公司，其开发经验丰富，考虑问题较全面，软件又获得相关部门的认可，可信度高；另一方面，购买商品化软件基本上都能解决好软件维护问题，升级有保证。
但在发展进程中，中国财务软件的商品化发展也存在诸多需要进一步改进和完善之处。比如财务软件功能上的完善问题。我们认为，一方面要对现有的核算型软件的功能进行进一步的调整、扩充和完善，如增加特权修改、账务数据文本输出、会计交接、建账审计、压缩备份等实用性强的功能；另一方面，要根据我国企业管理和管理会计发展的现状，进行周密的调查、分析，在考虑充分利用核算型软件提供的财务数据的基础上，确定适应财务信息化发展的软件开发策略。再比如在软件厂商方面不可过分关注市场“炒作”等。
更重要的是“买”的过程中存在大量的信息不对称问题，事实上对于企业来说，更加关注的不过是软件在企业使用过程中带来经济效益的改进，而不是想拥有什么不切实际的所有权。也许实际上根本谈不上什么所有权，只不过是“幌子”而已，软件厂商根本就没想过转让软件所有权，只不过是使用权的转让，而外人却误认为是所有权的让售。但仅是使用权，企业就要一次性支出一大笔费用（抑或投资），收益却不得而知，还到处弥漫着“IT黑洞”、“IT生产率悖論”等“流言蜚语”，其决策者所面临的风险和压力是可想而知的。
租
所谓“租”就是租用软件公司所开发的财务软件，以租金形式支付一定的费用。这种思想主要还是源于商品化的一些固有缺陷而提出来的。既然“买”的风险较大，企业必然会想方设法来降低其中的风险，此时财务部门责无旁贷地需要为管理层出谋划策，此时“租”自然而然地进入了财务人员视野。这时，第三方应用服务提供商(ASP)有了商机，他们拥有“打包”的在线应用系统，以按月收费的方式租给商务用户。这种在线租用的方式对于中小企业来说，是一种较为恰当的方式，一次性投入很少资金就可以开展财务信息化工作，但是对于大型企业来说，业务环节多，数据处理量大，“在线租用”已然难以适应其管理需求。但是软件开发商为何不可直接将财务软件租给这些有需求的企业呢？或者是这些企业自身存在观念问题，自以为是，本着“家大业大”、“财大气粗”、“只买不租”的念头，非要购买才自我觉得光彩？抑或只有软件没有相应的配套硬件还是无法运作？或者是软件开发商观念不够开放，守着“只售不租”的理念经商？也许这其中有许多值得我们研究和讨论的问题。
即使种种原因都可能客观存在，财务上不是还有“融资租赁”的方式吗？通过融资租赁解决财务信息化建设过程中的“一揽子”问题，从硬件到软件再到网络建设一并通过这种方式解决，不也是一种减少一次性支出过大、降低风险的途径吗？当然，我们在这里只是提出一种建设思路，即使“融资租赁”方式可行，在具体的运作过程中也还有很多实际难题需要管理者或融资租赁商协商解决。
包
所谓“包”就是“外包”，其基本理念是“扬已所长、避已之短”。企业要做自己最能干的事情，把自己不擅长的工作包给那些能做好这些事情的专业组织去完成。在管理领域，“外包”的理论基础是核心竞争力。以世界知名的耐克公司为例，耐克的核心优势是品牌、设计和市场营销，而不是制造，于是耐克就把制造和其他非核心的支持部门外包到低成本国家，以谋求其核心竞争力。
随着信息化的发展，“IT外包”逐渐引起人们的重视。从本质上看，“IT外包”是一种合同协议，公司组织以支付费用为条件，提交IT部门的部分或全部控制给一个专业化的外部组织，签约方依据合同所签服务协议条款，通过提供IT资源和专业技能来交付相应的服务。如果将财务信息化工程看成是企业IT应用的一个重要方面，也可以将其列为外包对象，但是必须考虑外包商的选择，特别是对外包服务的质量、服务可持续性、控制步骤等方面要格外重视，同时还要兼顾到技术知识以及对竞争优势的影响等方面。我们认为，从财务信息化角度考虑，对于那些涉及财务与业务方面简单的、大量的、重复性的、不需要更多创造性劳动的实务性事务，如应收账款管理、应付账款管理等业务，可以外包；对于那些需要更多、更高的知识深度和对企业来说针对性更强的财务业务，可以根据公司的实际状况和外包商资质情况，具体分析决策；而对于那些需要对企业战略和生产工艺流程有深刻理解，对管理层做出正确的决策有着重要影响或帮助的财务，则不宜外包。
也就是说，我们主张“外包”成为财务信息化建设的模式之一，但并不主张将企业（集团）所有财务信息化业务全部外包出去，而是需要管理层根据实际状况进行实事求是的决策。
股
所谓“股”就是以资源“参股”的形式建设财务信息化平台。这些资源可以是硬件资源、软件资源，也可以是网络技术资源等。一旦这些资源都以股份形式进入企业（集团），那么资源提供者成为企业主要利益相关者，甚至成为同一个利益共同体。
与“构”、“买”、“租”、“包”等模式相比，以“股”的方式建设财务信息化工程，可以消除一些不利因素，毕竟在前四种模式下，企业与软件厂商、硬件厂商都不是真正意义上的利益共同体，是否会为企业信息化平台建设使出“全身解数”，很难说。而在“股”的模式下，利益驱动将迫使各方极大限度地为企业财务信息化平台建设出谋划策。当然，我们承认，前四种模式也有利益驱动的因素，只不过那种利益是一种固定的合同利益。而我们这里所讨论的“股”的模式，利益是不确定的，是一种“剩余索取”的利益，只有大家齐心合力，把“蛋糕”做大了，才有利可图。
合
所谓“合”就是“综合”的意思。以上我们所谈到的五种模式，对于任何一个企业来说，都可以根据自己的实际情况选用，但以“服务为本，随需应变”这一财务信息化战略架构目标来衡量，任何一种模式要真正发挥作用都不同程度地存在这样那样的困难。為此，我们提出“合”的模式，一方面企业可以根据实际情况，综合采纳不同模式，达到“服务为本，随需应变”的目标；另一方面，我们也注意到世界著名软件供应商SAP和Oracle在“软件即服务”的理念指导下，开始通过引入称为Web服务经纪网络中心(Web service broker hub)，把产品与服务相结合，处理集成问题，这就综合了“构”、“买”、“租”、“股”、“包”等的优点。为此，我们提出“合”的模式，目的还是想为决策者在选择财务信息化模式时提供一个参考思路。
作者单位：安徽工业大学管理学院