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“李宁们”不断重复着被动
每隔一段时间，不同行业的中国企业总会发生一些整体性的“危机”。
由于市场的多元性和多层次性，中国的市场环境、消费水平、消费观念、渠道变化太快，因此，出现这种现象，也许并没有什么不正常。
不正常的是同一行业的中国企业不断地重复着被动。比如从多年前的双星，到现在的李宁、安踏。
去年在看到李宁公司计划拿出3亿元用于从经销商手中回收存货，并且存货清理收入占到销售收入15％的比例时，我曾经感叹：如果不是产品出了问题，那一定是营销管理出现了问题。
更让我疑惑的是李宁对于工厂店的认识和安排。由于李宁的工厂店运转效果良好，平均单店的月流水达到40万元，高于李宁折扣店和品牌店，它据此认定工厂店是效率最高的一种门店业态。“李宁”甚至认为，工厂店更重要的价值在于有助于维护品牌，而没有工厂店以前，正价店常年打折促销，不利于品牌建设。
随着清货渠道成为整个渠道结构的重要组成部分，李宁坚持认为应该形成“工厂店、折扣店进行数量竞争，正价店经营品牌”的良性发展模式。为此，李宁继续增加工厂店的数量。
我当时就预测：
1．工厂店都将在很大程度上左右着“李宁们”未来的发展。
2．工厂店会迅速从“主要经营的产品是剩余或积压产品、过季产品”，转化为“主要经营工厂店产品”——专门为工厂店供应的产品。耐克、阿迪达斯的工厂店，较新款式的产品已经占到一定比重。
3．强大品牌的品牌店、旗舰店因其强大的品牌力和忠诚的顾客群体，会继续得到强化。而二线品牌则极有可能会被工厂店拖下水，甚至自己的工厂店可能干脆淹没自己的品牌店与旗舰店。由此，工厂店会很意外地成为强大品牌狙击中小品牌的“防火墙”渠道，或渠道防火墙。
4．耐克、阿迪达斯的工厂店越红火，“李宁们”的品牌建设越没戏；而“李宁们”的工厂店越红火，效率越高，“李宁们”的品牌提升就越发艰难。
事实上，工厂店也好，折扣店也好，对耐克、阿迪达斯来说，已经培育了市场下沉的营销基因：在一线市场逐步饱和的情况下，向下渗透是再正常不过的事情。
透过汽车行业、饮料行业、快餐行业，运动用品行业早就该意识到，那些有坚定的中国战略的跨国品牌，早晚会经由依靠核心竞争抢占中国市场，转变为在中国再造竞争优势扎根中国市场——即所谓的本土化战略。
汽车拥有了越来越多的中国元素；可口可乐在产品组合中，拥有了越来越多的中国化饮料；肯德基走得更远，甚至更彻底。
我早就做过这样的论断：中国企业是在中低端市场与跨国品牌的竞争胜出中成熟的，是在高端市场与跨国品牌的竞争胜出中强大的。
道理很简单。中国市场是逐步扩大和升级的，最具发展潜力的是中低端市场。如果中国企业能够主导这个市场，那么，就斩断了跨国品牌扩张、渗透的路径，并把它们占领的市场变成孤岛。家电行业、食品行业、服装行业大抵如此。
中国企业什么时候具备与跨国品牌在一线城市争夺高端市场的能力时，品牌对决就开始了。目前几乎所有由跨国品牌参与的行业，都没有达到这个程度。
“李宁们”的日子越来越不好过
未来李宁们的日子肯定很不好过。
一方面，跑马圈地的空间不大了，这同时意味原有的营销或市场拓展模式开始失效了，这是创新的压力。
另一方面，与跨国品牌的有限竞争态势发生了变化：原先是李宁们进入跨国品牌的领地，虽然占不了多大便宜，但最起码对自己的进步有好处；现在则不然了，跨国品牌进入自己的腹地，毫无疑问会对自己的业绩、促销费用，甚至品牌影响力，都会形成实质影响。
更有甚者，原先李宁们在二、三线市场基本上是领先品牌，与低端竞争者最起码拥有相对的品牌优势。现在问题却复杂了，跨国品牌对品牌构成压力，低端竞争者对价格构成压力。如果不能及时调整策略甚至战略，那么，李宁们极有可能进退失据。
我认为李宁们从战略战术上有两个关键点必须把握。
一，如何确保已经布下的终端网点能够稳固下来，并在此基础上，如何有效地继续合理布点。如果出现关店潮，那将会出现兵败如山倒的局面。
无论是面对跨国品牌的布点压力，还是面对店面租金、人员工资大幅上升，李宁们首先必须挺得住，进而还能拓展。这不仅仅是几个店面的问题，还是个大是大非的问题。
二，如果跨国品牌仅仅是渠道下沉，其实并不可怕，可怕的是它们顺应中国消费能力，进入多层次细分市场。国际品牌的汽车已经启动这种战略；日化领域的国际品牌更是将这种战略做到了极致。
对于营销策略，我仍然坚持一贯的认识：李宁们必须在产品研发和设计上下工夫。消费者进店前认品牌，进店后认产品和价格。面对爱不释手的产品，价格和品牌不再是最重要的问题。
与跨国品牌竞争，最重要不是如何摸高，而是如何坚守ABC。
在中国这样一个市场，必然充满中国式焦虑——为寻找突破点焦虑，为价格竞争焦虑，为跨国品牌给予的压力焦虑，为市场多变、渠道多变焦虑，为产品升级焦虑，为品牌塑造焦虑。
不在焦虑中平庸，就在焦虑中崛起。
（作者：郑州轻工业学院经济与管理学院）
每隔一段时间，不同行业的中国企业总会发生一些整体性的“危机”。
由于市场的多元性和多层次性，中国的市场环境、消费水平、消费观念、渠道变化太快，因此，出现这种现象，也许并没有什么不正常。
不正常的是同一行业的中国企业不断地重复着被动。比如从多年前的双星，到现在的李宁、安踏。
去年在看到李宁公司计划拿出3亿元用于从经销商手中回收存货，并且存货清理收入占到销售收入15％的比例时，我曾经感叹：如果不是产品出了问题，那一定是营销管理出现了问题。
更让我疑惑的是李宁对于工厂店的认识和安排。由于李宁的工厂店运转效果良好，平均单店的月流水达到40万元，高于李宁折扣店和品牌店，它据此认定工厂店是效率最高的一种门店业态。“李宁”甚至认为，工厂店更重要的价值在于有助于维护品牌，而没有工厂店以前，正价店常年打折促销，不利于品牌建设。
随着清货渠道成为整个渠道结构的重要组成部分，李宁坚持认为应该形成“工厂店、折扣店进行数量竞争，正价店经营品牌”的良性发展模式。为此，李宁继续增加工厂店的数量。
我当时就预测：
1．工厂店都将在很大程度上左右着“李宁们”未来的发展。
2．工厂店会迅速从“主要经营的产品是剩余或积压产品、过季产品”，转化为“主要经营工厂店产品”——专门为工厂店供应的产品。耐克、阿迪达斯的工厂店，较新款式的产品已经占到一定比重。
3．强大品牌的品牌店、旗舰店因其强大的品牌力和忠诚的顾客群体，会继续得到强化。而二线品牌则极有可能会被工厂店拖下水，甚至自己的工厂店可能干脆淹没自己的品牌店与旗舰店。由此，工厂店会很意外地成为强大品牌狙击中小品牌的“防火墙”渠道，或渠道防火墙。
4．耐克、阿迪达斯的工厂店越红火，“李宁们”的品牌建设越没戏；而“李宁们”的工厂店越红火，效率越高，“李宁们”的品牌提升就越发艰难。
事实上，工厂店也好，折扣店也好，对耐克、阿迪达斯来说，已经培育了市场下沉的营销基因：在一线市场逐步饱和的情况下，向下渗透是再正常不过的事情。
透过汽车行业、饮料行业、快餐行业，运动用品行业早就该意识到，那些有坚定的中国战略的跨国品牌，早晚会经由依靠核心竞争抢占中国市场，转变为在中国再造竞争优势扎根中国市场——即所谓的本土化战略。
汽车拥有了越来越多的中国元素；可口可乐在产品组合中，拥有了越来越多的中国化饮料；肯德基走得更远，甚至更彻底。
我早就做过这样的论断：中国企业是在中低端市场与跨国品牌的竞争胜出中成熟的，是在高端市场与跨国品牌的竞争胜出中强大的。
道理很简单。中国市场是逐步扩大和升级的，最具发展潜力的是中低端市场。如果中国企业能够主导这个市场，那么，就斩断了跨国品牌扩张、渗透的路径，并把它们占领的市场变成孤岛。家电行业、食品行业、服装行业大抵如此。
中国企业什么时候具备与跨国品牌在一线城市争夺高端市场的能力时，品牌对决就开始了。目前几乎所有由跨国品牌参与的行业，都没有达到这个程度。
“李宁们”的日子越来越不好过
未来李宁们的日子肯定很不好过。
一方面，跑马圈地的空间不大了，这同时意味原有的营销或市场拓展模式开始失效了，这是创新的压力。
另一方面，与跨国品牌的有限竞争态势发生了变化：原先是李宁们进入跨国品牌的领地，虽然占不了多大便宜，但最起码对自己的进步有好处；现在则不然了，跨国品牌进入自己的腹地，毫无疑问会对自己的业绩、促销费用，甚至品牌影响力，都会形成实质影响。
更有甚者，原先李宁们在二、三线市场基本上是领先品牌，与低端竞争者最起码拥有相对的品牌优势。现在问题却复杂了，跨国品牌对品牌构成压力，低端竞争者对价格构成压力。如果不能及时调整策略甚至战略，那么，李宁们极有可能进退失据。
我认为李宁们从战略战术上有两个关键点必须把握。
一，如何确保已经布下的终端网点能够稳固下来，并在此基础上，如何有效地继续合理布点。如果出现关店潮，那将会出现兵败如山倒的局面。
无论是面对跨国品牌的布点压力，还是面对店面租金、人员工资大幅上升，李宁们首先必须挺得住，进而还能拓展。这不仅仅是几个店面的问题，还是个大是大非的问题。
二，如果跨国品牌仅仅是渠道下沉，其实并不可怕，可怕的是它们顺应中国消费能力，进入多层次细分市场。国际品牌的汽车已经启动这种战略；日化领域的国际品牌更是将这种战略做到了极致。
对于营销策略，我仍然坚持一贯的认识：李宁们必须在产品研发和设计上下工夫。消费者进店前认品牌，进店后认产品和价格。面对爱不释手的产品，价格和品牌不再是最重要的问题。
与跨国品牌竞争，最重要不是如何摸高，而是如何坚守ABC。
在中国这样一个市场，必然充满中国式焦虑——为寻找突破点焦虑，为价格竞争焦虑，为跨国品牌给予的压力焦虑，为市场多变、渠道多变焦虑，为产品升级焦虑，为品牌塑造焦虑。
不在焦虑中平庸，就在焦虑中崛起。
（作者：郑州轻工业学院经济与管理学院）