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案例重现
纽约时间2012年3月14日，《纽约时报》评论版刊登了一名高盛前高级雇员格莱格·史密斯（Greg Smith）的离职文章《我爲什麽离开高盛》。史密斯在离职文章中指出，高盛重视客户利益及团队精神等企业文化已消失殆尽，当前环境的有毒及破坏性前所未见，赚钱淩驾於客户利益，只要成功售出公司不想要的产品，劝说客人投资令公司得到最大利益的工具，便可以扶摇直上。
史密斯又控诉，同事间无情地谈论如何宰客，令他感到恶心，更甚的是他曾听过5位董事称客户爲「白痴」，点名指行政总裁布兰克·费恩（Lloyd Blankfein）及总裁科恩（Gary Cohn）需为此负责。这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。
一石激起千层浪，这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。这一事件让更多的企业看到，来自雇员的指责，杀伤力巨大。如何管控前雇员带来的声誉危机正成爲企业的一个重大挑战。
建立员工
离职恳谈制度
离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由於离职者的心态多半是对公司産生不满，一旦离开後可能会有诋毁公司的情形发生，对於企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利於公司的行爲发生。对离职员工的面谈，同时也体现了「以人爲本」的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。
一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工可能会把对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。通过面谈，无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的资讯，有利於进一步吸引人才。
北大纵横管理谘询公司曾对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基於该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。
保持良好的
沟通关系
「作爲无形资産的一部分，『商誉』在很多公司里并没有系统的机制来管理。」北大纵横管理谘询公司高级合夥人张军发现，虽然一些企业会有公关危机的应对机制，但商誉管理是在一般的战略管控之上的更高管理格局，一般企业可能还顾及不到。
实际上，在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟认爲，公司对在职和离职员工的尊重，并找到入职前期待与离职时抱怨间的差距，会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。
因此，一些成熟企业都有离职员工管理相关职位，与离职员工保持良好关系有助於公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系资料库，建立了一个名爲「麦肯锡校友录」的花名册，他们把员工离职称爲「毕业离校」，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！
禁言机制
并不能挽救声誉
不过，企业很难管理离职员工对企业声誉的影响的更重要原因在於，这部分管控往往在企业管理的「空档区」。张军说，就实际操作而言，一些企业的人力资源部门会有离职员工的管理，但通常不会覆盖到对离职员工声誉管理的部分；企业文化部门通常会关注到企业内部员工的声誉管理部分，但通常不会关注到企业外部离职员工部分。
HRoot资深人力资源专家唐秋勇表示，有的公司对一些员工，特别是高管在离职时会有竞业限制，并会对此支付一定的补偿，但一般不超过2年；而一些500强企业中CEO级别高管在离职时往往会有「黄金降落伞」的高额补偿，离职协议除了竞业限制外，还会有「封口」要求，因爲其往往掌握企业最核心的资讯。
不过，这些禁言和竞业限制机制，是否就能避免离职员工影响公司声誉？
「这就像你配备了消防器材，能否起到作用还很难说。」张军说，特别是在大陆转型社会中诚信环境还不够完善的情况下，虽然法律有导向性条款保护，但没有细则性的规定。比如即便同样薪酬的、两个不同岗位的总监掌握的企业资讯机密程度也不一样，即使补偿协议的金额一样，也有可能无法达到心理上的完全承诺。
而从法律上来说，公司与员工可能会有一些商业秘密、知识産权方面的协定会受到法律保护，但这种「禁言」与公司声誉方面的「禁言」完全不同，即使有些公司的员工手册中有协议称，任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击，但若非诽谤，即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。
声誉管理
需贯穿雇佣周期
「公司声誉管理是靠『疏』而不是靠『堵』。」赵懿娟说，对於离职员工可能带来的负面声誉影响，要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理，而不仅仅是离职管理的最後一步。
企业在招聘的时候就有所甄选，那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人，可以通过一些选聘技巧方法有所甄别，入职後让新员工从心理上认可公司，爲以後的延续管理做好铺垫。当然唐秋勇也认爲，离职後对企业发表不满的员工，也有可能是对「爱之深，痛之切」，就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情，後来发展到对此非常失望。
另一方面，5年到10年前可能鉴於高管的身份影响力，企业需要针对其强调离职後对企业声誉的管理，张军注意到，现在随着网路社交媒体的发展，普通员工离职後发表的负面情绪也可能会被放大。中智公司一项调研发现，超过50%企业里，那些在网上互动体验中长大的「80後」、「90後」员工数量达到40%以上，他们的表达欲望也更加强烈，「这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。」
离职员工给企业声誉带来的麻烦，在今天更加互联的世界，风险系数正逐渐增大。如何管控前雇员带来的声誉危机，正成为企业的一个重大挑战。
系统管理离职员工
保护企业声誉
●清晰界定给员工什麽是可以公开表达的什麽是不可以公开表达的。
●对在职员工从企业文化角度提倡员工的个人责任和社会责任。
●对行业内有影响力的高管和专家等实施其社会角色的口碑管理。
●对在职和离职员工有针对性地开展第三方参与的满意度调研。
●引导员工用积极态度合理渠道表达对公司的正面或者负面看法。
纽约时间2012年3月14日，《纽约时报》评论版刊登了一名高盛前高级雇员格莱格·史密斯（Greg Smith）的离职文章《我爲什麽离开高盛》。史密斯在离职文章中指出，高盛重视客户利益及团队精神等企业文化已消失殆尽，当前环境的有毒及破坏性前所未见，赚钱淩驾於客户利益，只要成功售出公司不想要的产品，劝说客人投资令公司得到最大利益的工具，便可以扶摇直上。
史密斯又控诉，同事间无情地谈论如何宰客，令他感到恶心，更甚的是他曾听过5位董事称客户爲「白痴」，点名指行政总裁布兰克·费恩（Lloyd Blankfein）及总裁科恩（Gary Cohn）需为此负责。这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。
一石激起千层浪，这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。这一事件让更多的企业看到，来自雇员的指责，杀伤力巨大。如何管控前雇员带来的声誉危机正成爲企业的一个重大挑战。
建立员工
离职恳谈制度
离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由於离职者的心态多半是对公司産生不满，一旦离开後可能会有诋毁公司的情形发生，对於企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利於公司的行爲发生。对离职员工的面谈，同时也体现了「以人爲本」的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。
一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工可能会把对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。通过面谈，无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的资讯，有利於进一步吸引人才。
北大纵横管理谘询公司曾对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基於该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。
保持良好的
沟通关系
「作爲无形资産的一部分，『商誉』在很多公司里并没有系统的机制来管理。」北大纵横管理谘询公司高级合夥人张军发现，虽然一些企业会有公关危机的应对机制，但商誉管理是在一般的战略管控之上的更高管理格局，一般企业可能还顾及不到。
实际上，在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟认爲，公司对在职和离职员工的尊重，并找到入职前期待与离职时抱怨间的差距，会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。
因此，一些成熟企业都有离职员工管理相关职位，与离职员工保持良好关系有助於公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系资料库，建立了一个名爲「麦肯锡校友录」的花名册，他们把员工离职称爲「毕业离校」，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！
禁言机制
并不能挽救声誉
不过，企业很难管理离职员工对企业声誉的影响的更重要原因在於，这部分管控往往在企业管理的「空档区」。张军说，就实际操作而言，一些企业的人力资源部门会有离职员工的管理，但通常不会覆盖到对离职员工声誉管理的部分；企业文化部门通常会关注到企业内部员工的声誉管理部分，但通常不会关注到企业外部离职员工部分。
HRoot资深人力资源专家唐秋勇表示，有的公司对一些员工，特别是高管在离职时会有竞业限制，并会对此支付一定的补偿，但一般不超过2年；而一些500强企业中CEO级别高管在离职时往往会有「黄金降落伞」的高额补偿，离职协议除了竞业限制外，还会有「封口」要求，因爲其往往掌握企业最核心的资讯。
不过，这些禁言和竞业限制机制，是否就能避免离职员工影响公司声誉？
「这就像你配备了消防器材，能否起到作用还很难说。」张军说，特别是在大陆转型社会中诚信环境还不够完善的情况下，虽然法律有导向性条款保护，但没有细则性的规定。比如即便同样薪酬的、两个不同岗位的总监掌握的企业资讯机密程度也不一样，即使补偿协议的金额一样，也有可能无法达到心理上的完全承诺。
而从法律上来说，公司与员工可能会有一些商业秘密、知识産权方面的协定会受到法律保护，但这种「禁言」与公司声誉方面的「禁言」完全不同，即使有些公司的员工手册中有协议称，任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击，但若非诽谤，即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。
声誉管理
需贯穿雇佣周期
「公司声誉管理是靠『疏』而不是靠『堵』。」赵懿娟说，对於离职员工可能带来的负面声誉影响，要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理，而不仅仅是离职管理的最後一步。
企业在招聘的时候就有所甄选，那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人，可以通过一些选聘技巧方法有所甄别，入职後让新员工从心理上认可公司，爲以後的延续管理做好铺垫。当然唐秋勇也认爲，离职後对企业发表不满的员工，也有可能是对「爱之深，痛之切」，就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情，後来发展到对此非常失望。
另一方面，5年到10年前可能鉴於高管的身份影响力，企业需要针对其强调离职後对企业声誉的管理，张军注意到，现在随着网路社交媒体的发展，普通员工离职後发表的负面情绪也可能会被放大。中智公司一项调研发现，超过50%企业里，那些在网上互动体验中长大的「80後」、「90後」员工数量达到40%以上，他们的表达欲望也更加强烈，「这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。」
离职员工给企业声誉带来的麻烦，在今天更加互联的世界，风险系数正逐渐增大。如何管控前雇员带来的声誉危机，正成为企业的一个重大挑战。
系统管理离职员工
保护企业声誉
●清晰界定给员工什麽是可以公开表达的什麽是不可以公开表达的。
●对在职员工从企业文化角度提倡员工的个人责任和社会责任。
●对行业内有影响力的高管和专家等实施其社会角色的口碑管理。
●对在职和离职员工有针对性地开展第三方参与的满意度调研。
●引导员工用积极态度合理渠道表达对公司的正面或者负面看法。