变革的最有效方式

　　科特是著名的领导力与组织变革大师，他指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析、思考、改变”，而是“目睹、感受、改变”模式。
　　因为“分析—思考—改变”的模式有明显三个局限。
　　第一，很多时候问题是比较明显的，不需要太多的数据。
　　第二，分析工具本身有局限性，发挥作用需要严格的前提。
　　第三，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效地改变人们的行为方式。
　　科特提出的变革最有效方式之三部曲为：
　　（1）目睹——通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。
　　（2）感受——看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻礙变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。
　　（3）改变——人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。如何理解“目睹—感受—改变”？科特讲过一个关于“手套”的故事。
　　一家公司的采购流程出了问题，一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个实习生做一个小调查，内容包括，一是所有工厂的手套采购价格；二是所采购的手套品种种类。
　　调查表明：采购的手套品种多达424种，每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。
　　这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。
　　当所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，当所有的部门总裁被邀请来参观后，大家都哑口无言。
　　在这个故事中，比CEO层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。这个故事也形象地说明了“目睹”在变革中的作用。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。
　　需要指出的是，科特提出的“目睹、感受、改变”的核心其实不是“目睹”，而是“感受”。也就是说，情感受到冲击更能带来改变。
　　根据科特的“目睹、感受、改变”逻辑，国内学者提出“觉醒、展望、重建”管理变革三个阶段。

变革成功的关键因素

　　接下来，我们看看组织变革的关键点。
　　1.组织变革的关键点
　　（1）管理层对变革的重视。
　　毫无疑问，变革管理要取得成功，管理层首先要认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，主动启动变革管理，并领导组织中的各层员工积极参与进来，实现全民动员、全员参与。
　　（2）员工如何看待变革。
　　员工是否接受变革以及如何从自身做出改变，很大程度上取决于组织如何去管理。不管变革的是具体产品（譬如技术或软件产品），还是工作流程（譬如技术流程或商务系统），只要是员工的工作方式会因此发生变化，就需要进行变革管理。
　　（3）人们对未知的恐惧。
　　组织变革的难点在于人们对未知事物的恐惧（不管这个变化是好的还是不好的）使得人们容易“因循守旧”。如果能让员工预见到未来，他们就不会害怕未来，就不会对变革采取拒绝或者不合作的态度。
　　（4）行为方式的改变。
　　组织变革另外一个难点在于，变革牵涉到员工行为方式的改变。对组织而言，改变员工的行为方式并不是一件容易的事情。成功的变革管理，重中之重就是要做好与员工的沟通交流工作，这样才能让他们理解、接受，并最终按照公司要求改变自己的行为方式。
　　2.变革管理的组织保障
　　华为前变革指导委员会秘书长胡彦平曾表示，成功的变革需要四个层面的组织保证。
　　第一，任何变革都是企业的“一把手”工程，企业的一把手需要对整个变革做出承诺。
　　第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
　　第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
　　第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
　　3.变革管理的过程因素
　　若从项目管理的角度来看，要做好变革管理，重点要关注四个要素：
　　（1）变革目的与目标——愿景是什么？
　　确定组织变革对个人“利与害”，组织变革如果单纯强调对组织的好处，一般无法充分调动员工的积极性。如果员工不理解变革给他们带来的好处，或看不到变革的紧迫性，变革就不可能顺利进行。
　　就像吸烟一样，如果吸烟者明白抽完这支烟马上就会死亡，可能禁烟就不会像现在这般艰难了。
　　（2）文化与制度——获得上级的认可。


　　组织是一个创新型还是保守型组织？上级领导如果对变革没有表现出“可见”的兴趣，员工的配合就会大打折扣，甚至上级领导如果没有表现出来重视，很可能给员工传递错误的信号，很可能造成员工对变革的必要性产生怀疑。
　　为了能够落地变革管理，还应该定义变革管理各角色的任务分工，责任必到人。
　　（3）变革资源与支持——设计合理的奖惩机制。
　　奖惩机制不能机械地理解为物质奖励或惩罚，变革管理需要以科学的方法作为指导，而不是只凭经验。 　　譬如说，对从事脑力劳动的工作者，物质待遇只是一个保健因素而非激励因素，对他们工作的认可、让他们发挥出更大的价值，有可能就是最合适的奖励方式。
　　（4）变革活动与安排——建立员工双向交流机制。
　　变革管理的大部分工作都在与人打交道，比如改变员工的行为方式，因而建立双向交流机制尤其重要。
　　此外，组织变革需要对组织现状进行了解，根据实际情况设计变革方案，通过执行变革方案来应用项目成果并改变员工的行为方式。

组织变革的综合模型

　　从项目管理的角度，有学者设计了一种“组织变革的综合模型”，其中有几大重点：
　　*角色设置。
　　首先要定义变革管理相关人员的角色与职责，其次，变革经理需对变革可能产生的影响进行正反两方面的评价，需调查组织接受变革的能力及以往执行组织变革的经验，需了解组织内部是否为变革做好了“心理”准备。
　　*变革策略。
　　组织变革需要考虑组织当前的实际情况，比如目标人群对变革的接受程度，目标人群对变革的拒绝程度，变革过程所需的经费预算、变革管理计划完成的时间、目标人群是否有能力执行变革等。
　　*变革具体方法。
　　在不同阶段，变革经理工作的重点各有不同，比如在员工对变革目标和变革内容“完全信服”之前，工作重点是对员工进行引导，以帮助员工理解变革计划及变革对公司和个人可能产生的影响，并逐步改变员工的行为方式以适应变化。
　　*员工改变过程。
　　员工改变行为方式不是一件容易的事情，从使用产品角度，可见员工改变有8个阶段：“知道存在、建立好感、了解特点、开始喜欢、完全信服、开始使用、彻底喜欢、成为偏好”，在变革管理中，必须参照8个阶段去执行变革计划。
　　*变革过程中的沟通。
　　变革要成功改变员工的行为方式，重中之重在于加强与员工的沟通和交流。
　　总之，变革管理一般都不会一帆风顺，变革经理需做好迎接突发情况的准备，比如员工可能会对变革进行抵制，这种情况下，变革经理可能需要借助包括上级领导在内的组织力量进行解决。

变革管理五个步骤模型

　　国外学者，贝克哈德（Beckhard）和哈里斯（Harris）于1987年提出的变革管理流程模型，主要有五个步骤。
　　*为什么实施变革。
　　确定实施变革的必要性和可行性。对于变革管理团队来说，确认先期的行动，以确保启动变革项目的价值是一件非常重要的事情。
　　*定义期待的未来状态。
　　有关企业未来理想状态的愿景，可以回答这样一个问题：“如果变革成功，我们未来的行为应该是怎样的？”
　　*评估当前状态和规划。
　　变革管理团队明确了未来的理想状态后，接下来是对系统当前的状态进行描述。
　　*对未来与当期状态进行评估。
　　评估与分析理想和现实之间存在怎样的差距，在对当前状态进行评估时，尤为重要的是创建一套并行系统以确保评估的客观性。
　　*过渡期管理。
　　对于每一种期望的理想行为，我们都可以基于目前的行为提问：当前的企业中存在哪些可以帮助我们学会期望的理想行为的“驱动力”？可以将这些内容列在一张纸的左侧。而在纸的右侧，我们可以列出妨碍学习该行为的“抑制力”。

变革管理的四阶段框架

　　国内学者在分析华为研发体系变革过程的时候，提出一个变革管理分析框架。
　　1.变革模型简介
　　该模型共4个阶段：
　　（1）识别变革需求。
　　挖掘变革的需求和动机。需求和动机大致可以分为两类：一类是外部诱因，如商业环境变化、技术变迁或者政府政策改变等；另一类是内部诱因，如企业战略的调整，企业经营遇到的问题等。
　　（2）发起变革。
　　确立变革的目标以及切入点。变革的切入点可以是一块试验区，也可以是整个系统。意味着如果变革推行者有足够的信心，就可以一次性做出彻底的改变。
　　（3）基于反馈进行调整。
　　对组织结构和流程做出改变后，变革推行者需要积极关注变革的实施过程并收集相关部门的反馈。
　　（4）让变革融入公司的管理体系。
　　将变革从试点区域推广到其他区域，并将新的工作方法及行为模式深植于企业的制度和文化中，以巩固小范围试验形成的变革成果。
　　2.华为研发体系的变革案例
　　依照这个模型框架，华为研发体系的变革过程如下：
　　（1）变革第一步：识别变革需求（中研部）。
　　1995年华为年销售收入达到了15亿元，拥有800多名员工，为了保持竞争力，华为开始改变其产品开发战略，由单一集中化向横向一体化发展。
　　为了面对日趋复杂的研发管理，1995年，华为将公司所有的项目团队进行整合重组，成立了中央研究部。
　　（2）变革第二步：基于反馈而调整（中研+中试）。
　　后来，华为还成立中试部，其職责是确保产品质量，加速产品研发成果的成熟化。1996年，华为建立了与中研部和中试部平行的产品战略研究规划办公室。
　　（3）变革第三步：发起变革（引入IPD）。
　　随着华为的快速扩张，原有研发系统不适应了。1999年，华为开始集成产品开发（IPD）变革，并且建成了研发IT支撑系统。
　　（4）变革第四步：基于反馈进行调整（IPD从怀疑到认可）。
　　但是，在IPD试点项目之前，有些人对IPD流程的效果抱着怀疑的态度，他们担心IPD将整个研发流程复杂化。
　　三个试点项目后，产品变得越来越稳定，再也不需要快速的版本更新来修复问题了，IPD流程的成效有目共睹。
　　（5）变革第五步：让变革融入管理体系（充分授权、稳步推进）。
　　经过近一年的试验，IPD流程在三个试点项目上都取得了较好的效果。
　　华为首先把IPD推广到华为50%的研发项目中，然后扩散到公司80%的项目中，2003年华为所有的产品研发都采用了IPD流程。
　　回顾华为研发管理变革四个阶段，有如下特点：
　　（1）与战略保持高度匹配。
　　（2）由组织变化转移为流程变化。
　　（3）凸显变革制度化的重要性。