对于跟国美电器合作的每一位供货商而言，国美是一个让制造商“爱恨交加”的商业平台。一方面是国美连锁网络极具诱惑力的销售量，另一方面国美杀价的“残酷”又令制造商咬牙痛心……
　　2006年11月，持续了近5个月、耗资52.68亿元的国内家电连锁业最大并购案终于尘埃落定。国美永乐正式合并成功，拥有800多家门店的国内最大家电连锁集团——新国美集团正式成立。同时，国美集团董事局主席黄光裕继连续两次蝉联“胡润中国百富榜”榜首、连续三年蝉联“胡润中国零售富豪榜”首富后，2006年11月2日，37岁的国美掌门人黄光裕以180.9亿元净资产再登“福布斯中国富豪榜”首位。国美集团及其掌门人再次聚集了社会各界的目光……
　　国美电器集团成立于1987年元月1日，短短20年的时间，已成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。国美永乐合并以遍布在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内250多个城市以及香港、澳门地区的800余家门店，近20万名员工，年销售额800多亿元的强势成为中国家电商业连锁的“航旗”……
　　
　　让利消费者制胜市场
　　
　　国美集团创办人黄光裕从17岁凭借4000元创业，到带领国美借壳上市及精心策划实施的国美永乐合并案，成功打造了今天的国美商业帝国。国美的强势崛起，最主要理念是始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营宗旨，依靠让利的市场定位和不断创新的经营策略。
　　让利消费者是国美制胜市场的法宝。国美为什么可以和当时处于强势地位的众多国有大商场角逐，黄光裕认为，除了当时整个市场物资短缺外，国美的让利定位显得非常重要。1987年和之前的很长一段时间，中国人买电器的唯一去处就是大商场，而作为国有企业，大商场的家电附加利润普遍比较高，这也造成了整个行业缺乏竞争力。如何把消费者从大商场吸引到行业门店里来呢？黄光裕首先想到的就是让利消费者。“要做大就要让对市场有一个认可，我需要的是销量大，做规模，计算的是获取总体的利润，不去追求单件东西的利润是多少，从服务到价格，综合起来一定是让消费者实惠支持。黄光裕如此让利策略定位，成就了今日国美。
　　当初1990年初期，随着国家对家电产业的放开，大量制造企业都进入上游涉足家电产品的生产，导致家电产量在短时期内迅速提高，定价则快速降低，一时间家电产业很快就进入了供货多于要货的阶段。在中国家电生产量不断扩大的基础上，整个电器商业市场主体开始由国外产品逐渐转向国内产品。当时中国的家电业市场实行的是代理商制，即厂家自己在全国设立几个大的供应商，这些供应商被称为为厂家一级供应商，在其供应商下面才开始有若干个二级代理商，出厂产品的价格从此则一级级的提加。传统的家电销售渠道就成为了一个金字塔形，少数的二级代理商下面也有增设三级、四级，最后才可到达销售终端。自1996年到1997年国美进入了产品结构的调整，所有门店开始从出售外资进口家电转向经营国产或合资家电为主。到1997年初，国美率先以包销、招标、定制等形式，和厂家进行联动，完全抛开了传统的横隔在商业和制造之间的各种代理商。通过所谓的包销、招标和定制，将直接出售电器以低利的价格出现了。当时在国美出售的同一型号同一品牌的国产电器，以比较大的差价，加上销售和规模上的优势，很快就把小的渠道终端淘汰在了身后。以自身独特的进货、销售模式，使其国美电器商业连锁在1999年以后迅速推向了全国，被当时业界称为“低价杀手”。2000年7月，面对彩电峰会的限价，黄光裕当即推出自己的策略，连续数个双休在京、津、沪各门店展开特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，促使各商家不仅仅是商品价格的执行者，更成为改变价格的主宰者。
　　可以说，中国家电产业变化的大背景，成就了国美连锁日后的一个又一个渠道革命的突破。国美的让利拓展模式自2001年后达到了新的高度。2001年5月前，国美在全国仅仅拥有13家连锁店，而此后，国美的扩张迅速升级，到2003年，国美直营门店数量突破100家，国美在香港的第一家门店——旺角商城也成功开业；到2006年年底，国美电器在全国门店超过600家。以让利开路的国美在黄光裕的引领下，首开家电零售业的连锁先河。
　　
　　创新策略服务顾客
　　
　　在平等的竞争环境中，国美始终坚持：“人无我有，人有我优，敢创人先”的经营宗旨，钻研国际商业连锁的成功管理经验，不断突破传统，勇于创新，已成为中国家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业创新策略奇迹的同时，促使国美人贡献社会，服务于顾客的理念牢牢地扎根于每位职工的心中。以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位成员的工作准则。在这样准则制约下，国美电器逐渐建立了一支高素质的商业服务队伍和完善的售后服务体系。“买电器到国美，花钱不后悔”的国美企业广告宣传语现已深入老百姓。国美北京分公司总经理王辉文针对国美宣传宗旨作出诠释：“国美集团这个全国最知名的家电连锁品牌，制定了完善的企业制度、最优质的服务理念、最低廉的购买价格、最快捷的交易流程、最舒适的卖场环境。让每位消费者一定得到实惠，将低利进行到底。最关键的是，我们成员始终要坚持做好服务，如国美首推‘先行赔偿制’，并设立售后质量保证金，这样，会保障每位到国美购置的消费者更加放心地购买电器。”
　　至于创新策略服务顾客方面，国美很有研究心得。如，国美联合众多厂家推出的“彩虹服务”，起服务明确表示，凡是从国美销售出去的家电产品，厂家对售后服务将“坚持到底”。国美的许多创造性的服务策略，一直不断引领市场的变化。再如，由国美首创组织主办的家电制造老总的“促销行为艺术”。王辉文告诉记者：“现在国产彩电唯一的畅销都是一再降价，但几百元的差价对于重视品牌的消费者来说已没有吸引力了。在这种背景下，我们组织召集出各大家电制造巨头进行签名售机活动。让家电品牌的中国区制造老总进行现场面对面的推销艺术，除了让利于民的促销理念以外，我们还想向广大消费者设立产品研发意见箱，建议所有消费者提出自己的消费使用意见，让家电制造老总在第一距离、第一时间获取到消费市场反馈的声音，以便及时调整生产和营销策略。比如手机，目前欧美正在流行便宜、好用、适合老年人使用的手机，可我们国内所有手机生产商始终还在争抢高端、多功能、高价位产品？国美组织举行家电博览会和厂家老总签售的目的就是为了让他们亲身聆听如何在市场细分后反馈市场的先机……”国美通过消费市场的导向越来越倾向于满足消费者的需求现象，一方面通过卖场终端将产品消费流程及时反馈制造商；另一方面制造商也能及时根据反馈信息制造出市场热销的产品来，增进制造商、零售商及消费者局面共同的三赢市场利益。
　　据统计，国美的会员制服务也是业内的一大创新。目前，国美已经有近900万名会员，同时每月还在以70余万的数量递增，国美是如何吸住如此庞大的消费群的支持力量？对此，国美集团常务副总裁王俊洲介绍了内幕：“首先，国美的商品比较齐全，给消费者多广的选择天地。几乎上市新品一定是选择在国美首推，如MotoE2音乐手机国美枪在全球的首发。另外，国美提倡‘代客采购’，在提供消费者推荐商品时遵循两个原则，一是最合适的，力争推荐性价比最高而非最便宜或者最贵的商品。二是不把消费者当上帝，而是当朋友。‘把消费者当朋友’的诚恳理念，通过会员普惠制来培养更多更具忠诚度的客户，这才是今天国美强势崛起、日益壮大的最终秘诀。”
　　


　　
　　扩延态势抢占市场
　　
　　二十年的发展使国美电器经历了从成长到腾飞的历程，国美集团企业文化的主要特征就是：敢为人先，贡献社会。从一定角度分析，国美为什么能成功，因为它的扩延性特别强，从北京珠市口的一个小门店起步，一点一点扩张至如今的全国900多家店面，以零售巨鳄般态势在国内抢占市场份额。
　　零售业连锁的快速发展与城市化进程加快、居民消费升级及促进内需等中国的整体经济形势密不可分。黄光裕强调是很多的国家大环境给自己带来了机遇：“我觉得国运、国家的环境是很关键的。比我大10岁、20岁的人可能真是没有这样的机会。另外，做事情我不贪，心态比较平和，而且我能够很好地去看待逆境，把事业信念坚持下来。”的确，时势造英雄。家电零售业竞争激烈，唯有强者才能生存。而以渠道、卖场为优势的零售业，只有扩延，才能做大、做强。
　　“在立足市场发展的过程中，一定是速度快的淘汰速度慢的。”黄光裕向记者介绍到：“目前中国已有3万多家家电零售企业，其中大部分是处于落后渠道的现象，理应不应该存在的。”他继续感叹到，“依国美眼前还没有能力把小规模零售企业全部合并掉，未来也不可能全部统一掉，但国美会尽可能地替代那些落后的终端渠道，以便更好地给消费者提供实惠服务空间。”
　　2005年以来，国美电器先后陆续收购了易好家、黑天鹅及武汉中商的家电部分后，2006年11月，又成功收购了永乐。长期以来，国内家电连锁市场一直为国美、苏宁、永乐、大中等连锁巨头所主导。国美永乐一经成功合并后，拥有800多家门店的国内最大家电连锁集团——新国美集团挂牌正式成立，其举被称为改变了行业的格局。
　　新国美集团的一问市将以全新的态势，扩延市场。据报道，新国美集团将推动多品牌的差异化经营方式，充分发挥国美与永乐销售网络的互补优势，将国美、永乐、鹏润电器三大品牌纳入新集团统一管理，成为新集团所辖并独立运营的家电零售品牌。刚刚上任的国美新总裁陈晓介绍：“三大品牌将按照企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理的八大统一原则，实现资源共享，并在经营层面实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。”
　　记者从新国美集团五年发展规划中看到这样一组数据：新集团未来五年保持领先于行业平均水平的复合增长率，并保持利润率的持续提升，争取2010年销售规模达到2000亿元。其中，2007年，新国美集团将完成全国渠道网络布局，力争实现销售额突破1000亿元的目标，力争完成利润23亿元以上。
　　对于突破1000亿元销售目标的实现，黄光裕满怀信心地表示，“从国外的流通渠道和我国目前情况来看，家电零售行业百分之二点多的纯利润是个不高的比例，是企业生存和发展必须保证的利润空间。假如我们真能实现超过千亿元的销售额，企业才能具备持续良性的发展及延伸。由于竞争的惨烈和不理性，资源浪费导致我国行业的利润率远远低于国际水平。这是我们一直在努力想逐步改善的方面。”