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[摘要]县级电力集体企业是电力多经企业历史演变的产物，更是当前电力体制改革的阶段性结果。市场经济条件下，供电企业的发展现状和经营管理直接关系到了企业生存和发展.近年来，随着国家电网制度的不断完善和推广，使供电服务水平和质量都有了明显的提高，但是由于受经济和发展状况的限制，县级供电所的管理仍是供电企业中薄弱环节，还存在着一系列的问题，本文主要对县级供电集体企业现状进行分析，提出改进措施，促进县级供电企业规范、专业的发展和管理。
[关键词]电力；集体企业；管理
1.前言
目前，供电企业集体产业规范管理、创效经营的任务仍然艰巨，集体产业发展仍面临严峻的挑战。从外部形势来看，国家宏观政策和电力结构调整给企业发展提出新的课题；外部监管体系日趋健全，社会舆论、媒体、行政监管力度不断加大，使集体企业行业优势减弱；同时，客户自主意识不断增强以及过度追求低廉产品，使得企业盈利空间变窄，创效压力增大。从行业形势来看，国网公司加快推进“两个转变”、网省公司“三集五大”体系建设、集体资产“视同”国有资产管理等，都对集体产业“集约化经营、精益化管理”提出更高要求；国网公司集中招标，省内市场重新分配，国内同行及国外企业对市场的挤压等多重压力，使企业市场开拓面临前所未有的挑战。
2.县级集体企业面临的困境
2.1缺乏对市场的认识和理解
集体企业的市场竞争力总体上仍很脆弱，虽然开始重视技术创新、市场创新和管理创新，但因缺乏经验，对市场需要没有足够的认识，没有掌握市场节律变化，没有面对市场竞争的敏感触觉，应对市场化发展的能力低，致使外销渠道窄、实力弱、效益低下，最终还是难以抵抗社会大市场的风浪冲击。
2.2用工机制混杂共存矛盾突出
集体企业最初成立的目的是为解决职工子女的就业问题。随后在减员增效、安置主业富余人员的大趋势下，一部分合同工、集体工、农电工分流到集体企业。随着多种经营规模和实力的扩大，又向社会聘用劳工人员，形成集体工、农电工和企业自聘职工的格局。由于体制、编制和用工模式不同，集体企业内部人力资源结构极其复杂，造成体制内与体制外、编制内与编制外、长期工与临时工等各种身份和各种用工机制混杂共存的状态。各种人员层次参差不齐，总体知识结构与技术素质偏低，复合型的高素质人才稀缺。同时，同工不同酬的现象和矛盾较为突出，对集体企业的稳定和发展造成一定阻碍。
2.3管理模式和组织结构不完善
集体企业管理体制仍是沿袭传统的电力主业行政管理模式，对于市场竞争环境下的集团化经验较为匾乏，没有面向市场建立符合市场规则要求的企业管理体制，严重制约着集体企业的进一步发展。另外供电集体企业体制、机制创新缺乏内在动力。长期受服务于主业主导思想的禁锢，没有真正受到市场竞争的洗礼，在经营过程中无动力，也无压力，缺少危机感，均指望着从主业剥离出来的业务而裹足不前。市场开拓意识薄弱，运作模式陈旧，难以适应市场发展，不参与也无法参与市场竞争，不能与时俱进。
2.4企业间各自为营缺少协作关系
公司各层面集体企业一直都是独立发展，单打独对，没有形成合作关系，在一定程度上整体力量薄弱，人才、信息、技术、资源、制度、战略不能得到充分共享，不能形成体系，只局限于本土发展，缺乏占有外地市场的整体竞争实力。目前大多数供电公司所属的集体企业仍具自身势单力薄而量多、规模小、竞争实力弱的特点，以现在这种状态要想在充满博弈的市场环境下，激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，是难之又难，所谓独木难成林，单丝难成线。
3.县级集体企业发展、管理对策的思考
3.1以地方政策为导向，科学进行产业选择
企业的总体发展战略是一个有机的整体，其成功实施的关键在于战略支撑点的正确选择和运作。它需要产业结构调整战略、市场战略、资源战略等子系统来支撑。没有特色的集体企业在低层次的竞争中就很难继续生存，这就需要根据自身特点挖掘比较优势，并以此制定未来的发展战略。电力集体企业应以电为主，了解外部环境中对企业的有利因素和不利因素，使企业发展战略建立在客观、及时、有效的基础上，充分利用技术、资金等方面的优势，强势占领电力建安市场和电力设备制造市场，做强做大本企业的核心业务。着重开发有市场发展前景、技术含量高的企业拳头产品。在核心主业成熟，保持稳定增长态势下，合理共享有效资源，伺机进入其他行业的项目或产品的开发，把专业化与多元化有机地结合起来。通过寻求市场化规范化发展的突破，把握发展机遇，积极争取项目，使集体企业发展、壮大、稳定、健康。
3.2以地市级公司为轴心，组建一支专业化团队
一个企业想要做大做强，仅仅只局限于本土发展，圈地为营那是远远不够的，毕竟受地域限制，需求面窄，市场到一定程度也就会饱和，就如脖子上的烧饼总有吃完时候。所以想要在发展中得到更大的突破，则需跨越地域瓶颈向外寻求发展。但向外发展的同时也会遇到外面的世界很精彩，外面的世界很无奈的问题，其根本表现在整体竞争力不强，各县级集体企业独自为营，无法形成体系。在本地市场逐渐饱和的态势下，各县级供电公司集体企业应整合企业人力、物力、财力、信息资源，打造一支专业队伍推而广之，形成产业集群，继而面向全国、全世界电力市场。
3.3以自主创新为切入点，寻求多元化发展路线
市场竞争从来就是残酷的，县级集体企业要在市场的夹缝中壮大，则需通过创新形成“人无我有、人有我优”的局面，开辟唯我独有的多元化经营市场所谓多元化经营，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险，也有利于企业向前景好的新兴行业转移及促进企业原业务的发展。
3.4从用人机制改革入手，建立起适应市场竞争的内部管理和运营机制
一是结合电力体制改革过程中的战略调整和组织架构重组，做好人力资源的规划，导入激励、竞争机制，形成适应企业发展的高质量的职工队伍。二是本着经济、高效、适用原则合理设置各管理岗位和管理人数，减少不必要管理层次，避免组织臃肿，虚岗过多等现象，实行扁平化管理。
3.5从日常管理入手，建立行之有效的监督管理体制
企业在日常经营管理活动中，监督管理是非常重要的一个环节，如果在制约及监督上出现问题，企业都将走向全面失控的状态，从而影响整个企业的正常发展。所以必须制定一套严谨完善的适合集体企业内部及主业与集体企业的监督管理措施，充分发挥监督、控制、评价职能，保证其经营行为的合理化、规范化。在集体企业内部应建立完善的内部控制制度，既要保证企业的正常生产经营，又要防止企业内部某个环节失控，可明细工作具体流程，严格按照标准化流程进行作业，确保每一环节的流畅及规范。
结束语
伴随我国社会主义市场经济体系的日臻完善和电力体制改革的不断深化，电力集体企业的发展也面临着全新的挑战。但只要我们清醒的认识到市场的转变，把握市场经济的脉搏，电力集体企业将会迎来更加辉煌的明天。
[关键词]电力；集体企业；管理
1.前言
目前，供电企业集体产业规范管理、创效经营的任务仍然艰巨，集体产业发展仍面临严峻的挑战。从外部形势来看，国家宏观政策和电力结构调整给企业发展提出新的课题；外部监管体系日趋健全，社会舆论、媒体、行政监管力度不断加大，使集体企业行业优势减弱；同时，客户自主意识不断增强以及过度追求低廉产品，使得企业盈利空间变窄，创效压力增大。从行业形势来看，国网公司加快推进“两个转变”、网省公司“三集五大”体系建设、集体资产“视同”国有资产管理等，都对集体产业“集约化经营、精益化管理”提出更高要求；国网公司集中招标，省内市场重新分配，国内同行及国外企业对市场的挤压等多重压力，使企业市场开拓面临前所未有的挑战。
2.县级集体企业面临的困境
2.1缺乏对市场的认识和理解
集体企业的市场竞争力总体上仍很脆弱，虽然开始重视技术创新、市场创新和管理创新，但因缺乏经验，对市场需要没有足够的认识，没有掌握市场节律变化，没有面对市场竞争的敏感触觉，应对市场化发展的能力低，致使外销渠道窄、实力弱、效益低下，最终还是难以抵抗社会大市场的风浪冲击。
2.2用工机制混杂共存矛盾突出
集体企业最初成立的目的是为解决职工子女的就业问题。随后在减员增效、安置主业富余人员的大趋势下，一部分合同工、集体工、农电工分流到集体企业。随着多种经营规模和实力的扩大，又向社会聘用劳工人员，形成集体工、农电工和企业自聘职工的格局。由于体制、编制和用工模式不同，集体企业内部人力资源结构极其复杂，造成体制内与体制外、编制内与编制外、长期工与临时工等各种身份和各种用工机制混杂共存的状态。各种人员层次参差不齐，总体知识结构与技术素质偏低，复合型的高素质人才稀缺。同时，同工不同酬的现象和矛盾较为突出，对集体企业的稳定和发展造成一定阻碍。
2.3管理模式和组织结构不完善
集体企业管理体制仍是沿袭传统的电力主业行政管理模式，对于市场竞争环境下的集团化经验较为匾乏，没有面向市场建立符合市场规则要求的企业管理体制，严重制约着集体企业的进一步发展。另外供电集体企业体制、机制创新缺乏内在动力。长期受服务于主业主导思想的禁锢，没有真正受到市场竞争的洗礼，在经营过程中无动力，也无压力，缺少危机感，均指望着从主业剥离出来的业务而裹足不前。市场开拓意识薄弱，运作模式陈旧，难以适应市场发展，不参与也无法参与市场竞争，不能与时俱进。
2.4企业间各自为营缺少协作关系
公司各层面集体企业一直都是独立发展，单打独对，没有形成合作关系，在一定程度上整体力量薄弱，人才、信息、技术、资源、制度、战略不能得到充分共享，不能形成体系，只局限于本土发展，缺乏占有外地市场的整体竞争实力。目前大多数供电公司所属的集体企业仍具自身势单力薄而量多、规模小、竞争实力弱的特点，以现在这种状态要想在充满博弈的市场环境下，激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，是难之又难，所谓独木难成林，单丝难成线。
3.县级集体企业发展、管理对策的思考
3.1以地方政策为导向，科学进行产业选择
企业的总体发展战略是一个有机的整体，其成功实施的关键在于战略支撑点的正确选择和运作。它需要产业结构调整战略、市场战略、资源战略等子系统来支撑。没有特色的集体企业在低层次的竞争中就很难继续生存，这就需要根据自身特点挖掘比较优势，并以此制定未来的发展战略。电力集体企业应以电为主，了解外部环境中对企业的有利因素和不利因素，使企业发展战略建立在客观、及时、有效的基础上，充分利用技术、资金等方面的优势，强势占领电力建安市场和电力设备制造市场，做强做大本企业的核心业务。着重开发有市场发展前景、技术含量高的企业拳头产品。在核心主业成熟，保持稳定增长态势下，合理共享有效资源，伺机进入其他行业的项目或产品的开发，把专业化与多元化有机地结合起来。通过寻求市场化规范化发展的突破，把握发展机遇，积极争取项目，使集体企业发展、壮大、稳定、健康。
3.2以地市级公司为轴心，组建一支专业化团队
一个企业想要做大做强，仅仅只局限于本土发展，圈地为营那是远远不够的，毕竟受地域限制，需求面窄，市场到一定程度也就会饱和，就如脖子上的烧饼总有吃完时候。所以想要在发展中得到更大的突破，则需跨越地域瓶颈向外寻求发展。但向外发展的同时也会遇到外面的世界很精彩，外面的世界很无奈的问题，其根本表现在整体竞争力不强，各县级集体企业独自为营，无法形成体系。在本地市场逐渐饱和的态势下，各县级供电公司集体企业应整合企业人力、物力、财力、信息资源，打造一支专业队伍推而广之，形成产业集群，继而面向全国、全世界电力市场。
3.3以自主创新为切入点，寻求多元化发展路线
市场竞争从来就是残酷的，县级集体企业要在市场的夹缝中壮大，则需通过创新形成“人无我有、人有我优”的局面，开辟唯我独有的多元化经营市场所谓多元化经营，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险，也有利于企业向前景好的新兴行业转移及促进企业原业务的发展。
3.4从用人机制改革入手，建立起适应市场竞争的内部管理和运营机制
一是结合电力体制改革过程中的战略调整和组织架构重组，做好人力资源的规划，导入激励、竞争机制，形成适应企业发展的高质量的职工队伍。二是本着经济、高效、适用原则合理设置各管理岗位和管理人数，减少不必要管理层次，避免组织臃肿，虚岗过多等现象，实行扁平化管理。
3.5从日常管理入手，建立行之有效的监督管理体制
企业在日常经营管理活动中，监督管理是非常重要的一个环节，如果在制约及监督上出现问题，企业都将走向全面失控的状态，从而影响整个企业的正常发展。所以必须制定一套严谨完善的适合集体企业内部及主业与集体企业的监督管理措施，充分发挥监督、控制、评价职能，保证其经营行为的合理化、规范化。在集体企业内部应建立完善的内部控制制度，既要保证企业的正常生产经营，又要防止企业内部某个环节失控，可明细工作具体流程，严格按照标准化流程进行作业，确保每一环节的流畅及规范。
结束语
伴随我国社会主义市场经济体系的日臻完善和电力体制改革的不断深化，电力集体企业的发展也面临着全新的挑战。但只要我们清醒的认识到市场的转变，把握市场经济的脉搏，电力集体企业将会迎来更加辉煌的明天。