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近几年来，国内硅藻泥产值以年均200%的速度上升。甲醛“未检出”、消解甲醛，硅藻泥以健康环保的特点俘获了越来越多的消费者，与涂料、壁纸等品类共同支撑起国内装潢材料3万亿元的市场规模。
目前，硅藻泥领域市场参与者已经发展到500多家了，销售终端也超过2.5万家。兰舍是其中不可忽视的力量，1 300多家经销商，约2 000家专卖店，一个品牌瓜分了500家参与者的市场中，近10%的蛋糕。
它以渠道制胜。
当行业选手都处在产品与服务的打磨中时，兰舍快人半步。它深知，在传统的建材行业，经销商和线下专卖店的覆盖，是一个品牌迅速崛起的关键。谁能够取得经销商信任，谁就能够获得渠道优势，从而赢得发展先机。
C2M模式去库存
做了10多年的經销商，创始人张立功深知他们的烦恼，他们最担心的问题，是库存积压。为众人所熟知的案例，是达芙妮。
品牌老化、库存积压，达芙妮开始强制加盟商消化库存产品。在前几年的春季订货会上，加盟商的集体抗议，抢走了新品的不少戏份。有加盟商反应，达芙妮甚至只给他们一张提货单，商品在达芙妮自己的仓库里，但权益在加盟商账户上……
在服装品牌们的库房里，堆叠着超过2万亿元的库存，并且仍在以每年5%的速度递增。就算全国服装工厂停产，这也足以让市场消化3～5年。除了服装，食品、建材等多种行业都存在品牌商给经销渠道压库存的现象。
“兰舍坚决不压库存。”这句话，出自于兰舍遇到的每个人口中。全行业的问题，兰舍为什么可以解决？凭的是先下单后生产的交易模式。
装修辅材的订购，不是买一瓶水，消费者不需立即得到。每一次，消费者都会在装修前去看辅材，有的提前几天，有的甚至提前几个月。当每次看样下单之后，门店有足够的时间向兰舍总部进货。
依然转移到大家熟知的服装C2M定制上来，每一次量体师量体后，用户下单付款，工厂才会在10～15天之内生产出来，寄送到用户手中。
兰舍通过这样一种模式，不仅不给经销商压库存，就连自己的库存压力也几乎没有。
经销商库房不囤积一点货，要是消费者要得急怎么办？
首先，经销商会在采购比例上，倾斜于当地销售量最大的品类，以此解决特急问题。
其次，兰舍方面加快反应机制，尽早把货送到经销商手中。在兰舍，只要经销商提交进货申请，其仓库几乎当天就能出库发货。考虑到长春地处东北一隅，距离全国市场距离较远，且冬季严寒，交通运送便利度不高，兰舍开始在各个大区建立区域仓库。
目前，山东临沂的仓库已经运营，经销商最快能在2～3天拿货，最慢也不会超过一周时间。
全经销画利益红线
在达芙妮的案例中，加盟商之所以反抗，除了库存问题，还有总部对于直营店的政策倾斜。
企业都是趋利的。
创业初期，企业在市场上争夺的是份额。它们一个劲想着迅速扩大规模，加盟模式便是最佳选择。当市场的蛋糕比例稳固之后，高毛利率又成为企业的下一个追逐点。那么取消加盟模式，改做直营，就能够实现这一点。
当然，很多企业对于直营的想法，还有标准化服务等更为深刻的考虑。
但在直营与加盟并存的局面中，如何平衡“亲生子”和“干儿子”的所得利益，成为企业们拿捏不准的东西。
兰舍只要“干儿子”。用张立功的话来说，这是“一夫一妻制”。只有品牌商和经销商的利益关系被理解成夫妻之间的一家人关系，那么整个企业的市场发展就会很平顺。
但也有例外。
北京的经销商由于当地各种成本都比较高，竞争压力又大，自己干不了了。这样的情况下，兰舍只好接过来，成立分公司，以“阿米巴”模式发展北京业务。全国市场，兰舍有4个这样的分公司。
相对于其1 300多家经销商来说，这4家分公司似乎不值一提。但它们与经销商是否存在竞争关系？
南京经销商道出了其中的道理。由于各大经销商的地域区隔很明显，硅藻泥产品又需要各个经销商自己的施工人员上门服务，所以其服务半径最多30公里。
北京业务不可能做到河南、天津，更不可能做到南京。
营销的人民币辅助
“这笔钱相对于经销商个人而言是大数目，但对于兰舍而言，只是一个小预算。”说话的，是兰舍投资部经理张宪。
2017年12月3日，他带着歌手庞龙，来到了重庆江北区的红星美凯龙。这里正在举办兰舍“爱家健康季”的消费回馈活动，庞龙是活动特邀嘉宾。活动当天，1 000多位消费者齐聚兰舍舞台前，并参与总裁签售会。
这场活动早在两个月前就开始商量了。重庆经销商打算拿100万元，举办一场宣传活动，进一步提升兰舍在当地的品牌知名度。当这个消息传到张宪这里时，他的回答不是“做或不做”，而是召集部门人员开会，谈谈总部应该给这个经销商分担多少费用。
每一天，兰舍经销商都会自觉地在自己的区域做一些宣传活动。坐在长春的出租车上，广播里有兰舍的广告；坐在重庆的轻轨上，屏幕里有兰舍的横屏；在烟台，你会发现公交站、公交车，都是兰舍的身影……
这些，兰舍总部都拿出了现金在支持。
当所有的品牌商都停留在与工厂的博弈、与渠道的博弈中时，兰舍以自有工厂正高效运转，并将经销商视为顾客。在这个行业，会说话的好产品距离消费者太远，参与者得渠道才能得市场。
目前，硅藻泥领域市场参与者已经发展到500多家了，销售终端也超过2.5万家。兰舍是其中不可忽视的力量，1 300多家经销商，约2 000家专卖店，一个品牌瓜分了500家参与者的市场中，近10%的蛋糕。
它以渠道制胜。
当行业选手都处在产品与服务的打磨中时，兰舍快人半步。它深知，在传统的建材行业，经销商和线下专卖店的覆盖，是一个品牌迅速崛起的关键。谁能够取得经销商信任，谁就能够获得渠道优势，从而赢得发展先机。
C2M模式去库存
做了10多年的經销商，创始人张立功深知他们的烦恼，他们最担心的问题，是库存积压。为众人所熟知的案例，是达芙妮。
品牌老化、库存积压，达芙妮开始强制加盟商消化库存产品。在前几年的春季订货会上，加盟商的集体抗议，抢走了新品的不少戏份。有加盟商反应，达芙妮甚至只给他们一张提货单，商品在达芙妮自己的仓库里，但权益在加盟商账户上……
在服装品牌们的库房里，堆叠着超过2万亿元的库存，并且仍在以每年5%的速度递增。就算全国服装工厂停产，这也足以让市场消化3～5年。除了服装，食品、建材等多种行业都存在品牌商给经销渠道压库存的现象。
“兰舍坚决不压库存。”这句话，出自于兰舍遇到的每个人口中。全行业的问题，兰舍为什么可以解决？凭的是先下单后生产的交易模式。
装修辅材的订购，不是买一瓶水，消费者不需立即得到。每一次，消费者都会在装修前去看辅材，有的提前几天，有的甚至提前几个月。当每次看样下单之后，门店有足够的时间向兰舍总部进货。
依然转移到大家熟知的服装C2M定制上来，每一次量体师量体后，用户下单付款，工厂才会在10～15天之内生产出来，寄送到用户手中。
兰舍通过这样一种模式，不仅不给经销商压库存，就连自己的库存压力也几乎没有。
经销商库房不囤积一点货，要是消费者要得急怎么办？
首先，经销商会在采购比例上，倾斜于当地销售量最大的品类，以此解决特急问题。
其次，兰舍方面加快反应机制，尽早把货送到经销商手中。在兰舍，只要经销商提交进货申请，其仓库几乎当天就能出库发货。考虑到长春地处东北一隅，距离全国市场距离较远，且冬季严寒，交通运送便利度不高，兰舍开始在各个大区建立区域仓库。
目前，山东临沂的仓库已经运营，经销商最快能在2～3天拿货，最慢也不会超过一周时间。
全经销画利益红线
在达芙妮的案例中，加盟商之所以反抗，除了库存问题，还有总部对于直营店的政策倾斜。
企业都是趋利的。
创业初期，企业在市场上争夺的是份额。它们一个劲想着迅速扩大规模，加盟模式便是最佳选择。当市场的蛋糕比例稳固之后，高毛利率又成为企业的下一个追逐点。那么取消加盟模式，改做直营，就能够实现这一点。
当然，很多企业对于直营的想法，还有标准化服务等更为深刻的考虑。
但在直营与加盟并存的局面中，如何平衡“亲生子”和“干儿子”的所得利益，成为企业们拿捏不准的东西。
兰舍只要“干儿子”。用张立功的话来说，这是“一夫一妻制”。只有品牌商和经销商的利益关系被理解成夫妻之间的一家人关系，那么整个企业的市场发展就会很平顺。
但也有例外。
北京的经销商由于当地各种成本都比较高，竞争压力又大，自己干不了了。这样的情况下，兰舍只好接过来，成立分公司，以“阿米巴”模式发展北京业务。全国市场，兰舍有4个这样的分公司。
相对于其1 300多家经销商来说，这4家分公司似乎不值一提。但它们与经销商是否存在竞争关系？
南京经销商道出了其中的道理。由于各大经销商的地域区隔很明显，硅藻泥产品又需要各个经销商自己的施工人员上门服务，所以其服务半径最多30公里。
北京业务不可能做到河南、天津，更不可能做到南京。
营销的人民币辅助
“这笔钱相对于经销商个人而言是大数目，但对于兰舍而言，只是一个小预算。”说话的，是兰舍投资部经理张宪。
2017年12月3日，他带着歌手庞龙，来到了重庆江北区的红星美凯龙。这里正在举办兰舍“爱家健康季”的消费回馈活动，庞龙是活动特邀嘉宾。活动当天，1 000多位消费者齐聚兰舍舞台前，并参与总裁签售会。
这场活动早在两个月前就开始商量了。重庆经销商打算拿100万元，举办一场宣传活动，进一步提升兰舍在当地的品牌知名度。当这个消息传到张宪这里时，他的回答不是“做或不做”，而是召集部门人员开会，谈谈总部应该给这个经销商分担多少费用。
每一天，兰舍经销商都会自觉地在自己的区域做一些宣传活动。坐在长春的出租车上，广播里有兰舍的广告；坐在重庆的轻轨上，屏幕里有兰舍的横屏；在烟台，你会发现公交站、公交车，都是兰舍的身影……
这些，兰舍总部都拿出了现金在支持。
当所有的品牌商都停留在与工厂的博弈、与渠道的博弈中时，兰舍以自有工厂正高效运转，并将经销商视为顾客。在这个行业，会说话的好产品距离消费者太远，参与者得渠道才能得市场。