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信任一切与怀疑一切是同样的错误，能得乎其中方为正道。
——Geoffrey Chaucer
信任的未来已经来临，只是实践并非一蹴而就。
古今中外，绝大多数的管理实践和管理理论都在强调管理者需要给对下属进行有效的激励。对下属充分的信任，就是最有效的激励手段之一。大量研究表明，员工感知到领导的信任，能够有效提高其自我效能、自尊心、幸福感等积极状态，并促进员工更有激情、更有生产力的进行工作，提高自身和组织的绩效。
然而，当今时代信任危机频频凸显，信任也就成为最宝贵且值得珍视的“商品”。一方面，全球互联网信息技术的飞速发展，使企业面临的环境复杂性、不确定性成倍增加。仅凭企业家以及高管团队已不足以应对当前环境，必须依靠全体员工同舟共济。但是，只有当员工感受到组织和管理者对他的信任时，他们才能真正投入工作，积极思考和创造。另一方面，员工的工作需求也在悄然发生变化，他们不再仅仅满足于基本的物质需求，而是更强调精神上的“被信任”。根据近年来的数据统计显示，43%的员工认为管理者在利用他们，68%的员工根本不信任他们的管理者。
因此，当雇主和雇员之间的信任缺乏现象日益涌现时，信任已不再是一种解决问题的方法，而是一个亟待解决的问题。
组织最佳的管理策略莫过于让员工知道对他的信任，然而员工是否一定喜欢“被信任”？“鞭打快牛”、“能者多劳”的故事在现实中屡见不鲜。现实工作场景中也经常会出现这一段情景：小李深得领导信任，公司里不管大事小事，领导都要带上小李，小李经常被忙得团团转——“小李，这有个项目你跟进一下”、“小李，这有个客户你去见一下”、“小李，有个文件你去处理一下”……小李终于被折磨得精疲力尽，向领导抱怨：“领导，我太累了，这些事都交给我，我实在忙不过来啊！”领导的回答往往是：“小李，这是公司对你的信任。能者多勞嘛，只有你才能让我放心。好好干，未来是你的！”
历史上也存在着许多关于下属为回报领导信任，而对自身产生不良影响的案例。例如，诸葛亮——中国传统文化中忠臣与智者的代表，为回报刘备的信任，“鞠躬尽瘁，死而后已”。在刘备弥留之际，刘备对诸葛亮安排后事：“如果刘禅可以辅佐，便辅佐他。如果他没有才干，你可取而代之。”诸葛亮为报答刘备，“臣敢竭肱骨之力，效忠贞之节，继之以死。”由于刘备的信任，诸葛亮在刘备死后，尽心辅佐刘禅。同时，为完成刘备遗愿，多次北伐，由于太操心，积劳成疾，最终累倒在工作岗位上，病死五丈原。
上述案例告诉我们，诚然对下属赋予信任的确能帮助下属建立积极的情感和归属，产生更好的绩效。然而，为回报领导的信任，下属会承受更多的工作和压力。于是日复一日，那些组织中曾经的“能者”和 “快牛”、 “顶梁柱”，却慢慢因为劳累过度，导致情绪耗竭、绩效下滑等先好后差的现象，甚至对自身身心健康状况产生不良影响。
这种现象隐藏了“被信任”背后一个重要的问题——管理者有意或无意将那些具备高实用价值的员工筛选为信任对象。一段时间之后，“能者”开始进入对信任的负面体验中，抱怨上级不断交代更多的任务。员工极有可能从“舒适区”走向“非舒适区”，被信任不再是一种值得骄傲的事情，而是变得不受欢迎，有压力甚或情绪耗竭，致使信任策略的效果与信任初衷背道而驰。
而作为企业的管理人员，需要对信任的消极影响进行探究，从而有效发挥信任的积极作用，尽量避免其消极影响，帮助员工和企业积极发展。
表面上看，员工被信任的负面影响仅出自于员工自身的态度和行为，但根源却是在面对权力和地位较强势的上级时，下属如何解读上级信任。具体而言，下属在解读上级信任过程中会产生三种底层思维，这可能导致其产生不喜欢“被信任”的感觉。
底层思维1 下属认为信任是一种可被交换的商品
信任虽无法观测，却拥有与身份和地位等有关的象征价值，这使信任成为可被交换的商品。正所谓“投之以桃，报之以李”，于是，上级信任下属，这意味着上级认可下属的能力、品格等，下属成为了上级的“圈内人”。这样可以有效促进员工的自信和组织自尊，并且使得员工获得绩效评价、职业发展等方面的竞争优势。对于员工来说，作为得到信任的交换，员工会自觉或者不自觉地做出有利于领导和组织发展的行为。作为对组织的回报，员工可能会产生更多的角色外行为，比如更多的帮助行为和组织公民行为等。作为对领导的回报，员工会做出更多符合领导期望的事情。例如，作为对强调安全领导的回报，员工会更加遵守规章制度，因而员工会做出更多的安全行为，避免风险行为。
底层思维2 下属认为得到信任会产生不受欢迎的互惠责任感
给予胜过索取。心理学家丹尼斯·雷根做了一个非常有趣的实验。首先，实验者邀请一些志愿者进行艺术品评分活动。在这些志愿者中，有一个实验助理，该助理会和每位志愿者套搭讪、套近乎。在一部分志愿者评分过程中，助理会暂时离开几分钟，然后带两瓶可乐回来，其中一瓶给志愿者。而在另一部分志愿者评分时，助理什么也没做。最后在评分结束之后，该助理对志愿者们声称，他在销售一种新彩票，如果他卖得最多，公司就会给他奖励。助理请志愿者们帮忙购买彩票。实验结果表明，被送可乐的那组志愿者购买的彩票数量远远多于没有被送的一组。由此，雷根教授提出了著名的“互惠法则”——即小恩小惠会给人造成“负债感”。这种“负债感”产生之后，会使得人们产生强烈的“我必须也为他做点什么”的偿还心里，因此使得人们更容易接受平时大概率会拒绝的要求。 这种“负债感”正如免费礼物理论（Free gift theory）所示，礼物发出的一方会在对方心里建立强烈责任感和亏欠感。特别是当礼物接受方认为礼物不符合预期，不受欢迎的责任感就会产生。免费礼物能引致无形的互惠义务，是因为获得馈赠的一方有使这种交换继续进行的互惠动机。仅接受礼物却不互惠，在道德上是会受到谴责的。一方面，互惠信念根深蒂固，拒绝这种义务可能极其艰难。另一方面，拒绝的后果可能影响双方关系的可持续发展。
这也同样适用于信任。信任类似于免费礼物，也是一个包含互惠责任的互动过程。如果下属感觉自己得到上级的信任和认可，会产生强烈的责任感——“领导对我这么信任，我一定要为领导做些什么”。正所谓“士为知己者死”，员工会因此在心理和行为上更向领导和组织靠拢，即使损害自己利益，也要回报领导和组织。比如，承担更多的工作负荷（加班），设立更高的绩效目标等。
底层思维3 儒家文化下，下属认为得到信任更是一种互惠压力
别人对自身的恩惠，会产生一种互惠压力或者互惠焦虑感，也就是我们平时所说的“人情债”。这种压力状况，往往与互惠双方的权利和地位有较大关系。互惠的潜规则告诉我们，在接受别人的好处后，往往需要以等价或者近似等价的方式偿还。如果互惠双方权利、地位相差较大，那么地位、权利较低的一方会感觉很难对地位高的一方进行有效偿还，于是人情债越积越多，无法偿还，造成的压力或者焦虑感也越高。
有一个比较极端的例子，在电影《教父》中，殡仪馆老板想为女儿复仇，于是想用钱财请教父出手。但是教父拒绝了金钱，声称只想要用友情免费帮助殡仪馆老板。老板显然不想接受这份友情，因为教父是黑社会头目，作为普通人，殡仪馆老板很难去偿还这一友情（偿还的形式可能是非法的，或者代价极大）。而当殡仪馆老板被迫接受这一友情时，其颤颤巍巍的状态非常形象地表达了其对这种人情债的压力和焦虑。
互惠的压力感，也体现在信任与权力的关系中。一方面，这种压力感体现在信任方实际权力或地位对信任的影响。当一方拥有较大的权力，或双方地位差异较大时，下属会更重视来自上级的信任。比如，一句“元芳，你怎么看？”体现了狄仁杰对李元芳的信任，使得李元芳为狄仁杰“属下定不负大人期望，赴汤蹈火，在所不辞。”
另一方面，当双方拥有的权力差异越大时，下属在晋升、机会获得、薪水等多方面的利益越取决于上级，被信任方越将处于“不使另一方失望”的互惠压力困境中。在儒家文化中，由于权利距离相差较大，某种程度上上级和下属甚至扮演着类似君臣父子的角色。这也让上级的信任在下属眼里具有更加复杂的意义。
综上所述，以上三种观点提醒管理者，信任的互惠属性，不仅让下属产生回报义务感，也同时让下属产生了一种珍惜、重视却又难以拒绝的复杂情绪，这种情绪会使得员工产生较高的焦虑感和压力。过度推崇信任的重要性与好处、过度鼓励上级信任下属，将会存在一定的管理隐患。
根据上文的分析，领导对员工信任很容易造成员工的回报压力和焦虑。为了消除这种压力和焦虑，员工往往会积极采取行动回报领导，这些行为的累积很可能造成工作負荷，进而导致情绪耗竭。此外，员工也会在精神上对领导产生回报，产生小集团意识，更加认可领导，忠诚于领导而不是组织等结果。最后，无论是行为还是精神上的回报，都会造成员工自身资源的损耗，对员工自身职业发展目标产生影响。
工作负荷和情绪耗竭。领导对员工的信任，不仅会造成员工精神上回报的压力，也会造成员工行为上回报的压力。员工一方面会树立自身要更加努力的工作意念，另一方面会增加自身的工作任务和内容，员工正常的生活和工作秩序就会被改变。长此以往，员工的压力不断被累积，工作负荷量不断加大，而员工感知领导的期望也越大。久而久之，员工会疲于应付自身不断提高的工作目标和工作任务，使得自身的时间、精力和资源与设立的角色期望之间产生很大的差异，从而产生情绪问题，造成情绪耗竭。
小集团意识。员工得到上司的信任，往往意味着着员工成为领导“圈内人”，员工处于回报心理会在心理和行为上向领导趋同。这种趋同的结果使得“圈内人”的人际关系单一且固定，会很容易陷入小团体思维，使得小团体中的个体创新受阻，决策偏激，甚至缺乏客观的判断。比如，很多时候不道德的领导行为依然会享有员工的支持和信任。比如在《权利的游戏》结局中，龙母做出了屠城这种极端不道德行为，这背离了他们团队许多部下的意愿，但是众多部下最后仍然支持和信任龙妈。
此外，在这种小集团意识中，个体的创新意识也会受到很大的阻碍。创新在很大程度上要求个体打破原有范式和惯例，突破常规，但是员工由于和圈内人（领导）的同质性很高，意味着员工受到领导的影响很大，很难突破小集团的舒适圈产生独立且具有价值型的创新想法，因此创新意识和行为也会相应减少。
偏离职业发展目标。得到上司信任的员工，大多数是属于“能者”和“快牛”。上司往往会对这些人分派太多的项目，同时员工为了回报领导也会主动承担更多的任务，并且花费更多的资源和心力去考虑该怎么报答领导。这样会使得员工留给自身的工作时间和资源变得十分稀少，这种情况下员工会无暇顾及自身规划、无法寻求自身专业技能的发展，并逐渐偏离自身职业发展目标。
管理者需要对信任策略的实施效果有正确认识和分析。授权下属、信任下属，让下属独自负责和处理事务是管理者的重要管理策略。但管理者给予下属信任的初衷和下属对上级信任的解读很可能不一致，甚至相反。
管理者赋予信任的同时给员工提供积极的信息。下属对上级信任的负面体验，往往来自于员工对这种“交换”的解读。这种解读很可能与员工声誉有关，“领导信任我，我很有能力，不能对不起我的能力和领导的信任”。员工为维护这种声誉会付出较大的努力。这提示管理者对下属的信任有可能造成员工心理资源的损耗，因此，在有重要任务时，管理者可以适时提醒员工，他们的能力和声誉不会随着一份工作业绩的起伏而受到影响，这样会减轻员工很多不必要的心理负担。此外，管理者可以定期给被信任员工一份工作反馈。领导对员工具体的反馈更容易被员工记住且接受，也可以真正帮助员工，指导员工，并改善他们的工作。除此之外，这种反馈既可以增加员工的信任感，让员工产生自己与工作的连接感，提高工作投入；另一方面，可以帮助员工更正确的处理工作内容，减轻因犯错或工作探索而浪费的不必要的资源损失，从而减少工作负荷。
管理者需要做好员工授权。员工感觉被信任和情绪耗竭之间的关系往往是由于工作负荷较大引起的，如果员工能够对自己的工作有良好的控制力和自主性，很有可能对这种状况有所缓解。如果员工能够感受到对工作的控制感，就可以自由地决定何时、何地、以何种方式开展工作。这样，既可以使得员工在面临较多的工作负荷时，能够自主的、合理的安排自身的工作计划，减弱工作负荷和压力对员工的影响。同时，也可以培养员工独立且客观处理工作任务的能力，减弱小集团意识对员工思维的限制，保持客观，或者说重拾客观。
管理者切忌仅对极少数下属赋予信任。一方面，信任以稀为贵，管理者往往只会对组织中的少数成员给予信任，而这种倚重带来的额外任务，会造成这些少数被信任下属的角色负担增加。因此要尽量避免由同一被信任的下属承担过多零碎的任务。
另一方面，对极少数下属赋予信任，会产生另一个极端。如果上级只对极少数员工给予信任，那么被信任的下属会因为信任的独特性、稀缺性形成膨胀的自我认知，进而产生较高的心理权利感。而这种“自己应该获得更多所得和特殊优待”的感觉，可能在下属期望无法被满足的情况下，进一步增强其反生产行为，损害组织利益。与此相反，如果上级普遍对组织中的下属赋予信任，下属就不会认为上级的信任是稀缺的，进而会降低下属产生不切实际心理权利的可能性。因此，上级应尽量避免只赋予极少数下属信任。
总之，管理者需要注意到，自己出于好意的信任也存在着一定的隐患。只有当管理者能够更完整地理解员工被信任的影响后，才能及时发现、调整、控制和纠正员工被信任后可能产生的不良影响，从而更有效地管理团队和组织。
信任天生的正面体验及其在各种关系中的积极品质，长久主导了理论界和实践界的“积极偏见”思维模式。传统哲学思想与目前大多数研究都认为，上级赋予下属充分信任对下属自身及组织是有益的，有信任总比没信任好，更多的信任会带来更多的益处。然而信任为员工带来的负面影响和阴暗面却还没有得到人们系统性的认识。因此，管理者和实践者需要对信任的阴暗面进行探究，厘清其产生原因和作用条件，从而为管理者更好的理解和引导员工信任，发挥信任的积极作用，避免其消极作用，最大程度上发挥信任对员工的激励作用。
——Geoffrey Chaucer
信任的未来已来
信任的未来已经来临，只是实践并非一蹴而就。
古今中外，绝大多数的管理实践和管理理论都在强调管理者需要给对下属进行有效的激励。对下属充分的信任，就是最有效的激励手段之一。大量研究表明，员工感知到领导的信任，能够有效提高其自我效能、自尊心、幸福感等积极状态，并促进员工更有激情、更有生产力的进行工作，提高自身和组织的绩效。
然而，当今时代信任危机频频凸显，信任也就成为最宝贵且值得珍视的“商品”。一方面，全球互联网信息技术的飞速发展，使企业面临的环境复杂性、不确定性成倍增加。仅凭企业家以及高管团队已不足以应对当前环境，必须依靠全体员工同舟共济。但是，只有当员工感受到组织和管理者对他的信任时，他们才能真正投入工作，积极思考和创造。另一方面，员工的工作需求也在悄然发生变化，他们不再仅仅满足于基本的物质需求，而是更强调精神上的“被信任”。根据近年来的数据统计显示，43%的员工认为管理者在利用他们，68%的员工根本不信任他们的管理者。
因此，当雇主和雇员之间的信任缺乏现象日益涌现时，信任已不再是一种解决问题的方法，而是一个亟待解决的问题。
员工一定喜欢“被信任”吗
组织最佳的管理策略莫过于让员工知道对他的信任，然而员工是否一定喜欢“被信任”？“鞭打快牛”、“能者多劳”的故事在现实中屡见不鲜。现实工作场景中也经常会出现这一段情景：小李深得领导信任，公司里不管大事小事，领导都要带上小李，小李经常被忙得团团转——“小李，这有个项目你跟进一下”、“小李，这有个客户你去见一下”、“小李，有个文件你去处理一下”……小李终于被折磨得精疲力尽，向领导抱怨：“领导，我太累了，这些事都交给我，我实在忙不过来啊！”领导的回答往往是：“小李，这是公司对你的信任。能者多勞嘛，只有你才能让我放心。好好干，未来是你的！”
历史上也存在着许多关于下属为回报领导信任，而对自身产生不良影响的案例。例如，诸葛亮——中国传统文化中忠臣与智者的代表，为回报刘备的信任，“鞠躬尽瘁，死而后已”。在刘备弥留之际，刘备对诸葛亮安排后事：“如果刘禅可以辅佐，便辅佐他。如果他没有才干，你可取而代之。”诸葛亮为报答刘备，“臣敢竭肱骨之力，效忠贞之节，继之以死。”由于刘备的信任，诸葛亮在刘备死后，尽心辅佐刘禅。同时，为完成刘备遗愿，多次北伐，由于太操心，积劳成疾，最终累倒在工作岗位上，病死五丈原。
上述案例告诉我们，诚然对下属赋予信任的确能帮助下属建立积极的情感和归属，产生更好的绩效。然而，为回报领导的信任，下属会承受更多的工作和压力。于是日复一日，那些组织中曾经的“能者”和 “快牛”、 “顶梁柱”，却慢慢因为劳累过度，导致情绪耗竭、绩效下滑等先好后差的现象，甚至对自身身心健康状况产生不良影响。
这种现象隐藏了“被信任”背后一个重要的问题——管理者有意或无意将那些具备高实用价值的员工筛选为信任对象。一段时间之后，“能者”开始进入对信任的负面体验中，抱怨上级不断交代更多的任务。员工极有可能从“舒适区”走向“非舒适区”，被信任不再是一种值得骄傲的事情，而是变得不受欢迎，有压力甚或情绪耗竭，致使信任策略的效果与信任初衷背道而驰。
而作为企业的管理人员，需要对信任的消极影响进行探究，从而有效发挥信任的积极作用，尽量避免其消极影响，帮助员工和企业积极发展。
下属可能不喜欢“被信任”的底层思维
表面上看，员工被信任的负面影响仅出自于员工自身的态度和行为，但根源却是在面对权力和地位较强势的上级时，下属如何解读上级信任。具体而言，下属在解读上级信任过程中会产生三种底层思维，这可能导致其产生不喜欢“被信任”的感觉。
底层思维1 下属认为信任是一种可被交换的商品
信任虽无法观测，却拥有与身份和地位等有关的象征价值，这使信任成为可被交换的商品。正所谓“投之以桃，报之以李”，于是，上级信任下属，这意味着上级认可下属的能力、品格等，下属成为了上级的“圈内人”。这样可以有效促进员工的自信和组织自尊，并且使得员工获得绩效评价、职业发展等方面的竞争优势。对于员工来说，作为得到信任的交换，员工会自觉或者不自觉地做出有利于领导和组织发展的行为。作为对组织的回报，员工可能会产生更多的角色外行为，比如更多的帮助行为和组织公民行为等。作为对领导的回报，员工会做出更多符合领导期望的事情。例如，作为对强调安全领导的回报，员工会更加遵守规章制度，因而员工会做出更多的安全行为，避免风险行为。
底层思维2 下属认为得到信任会产生不受欢迎的互惠责任感
给予胜过索取。心理学家丹尼斯·雷根做了一个非常有趣的实验。首先，实验者邀请一些志愿者进行艺术品评分活动。在这些志愿者中，有一个实验助理，该助理会和每位志愿者套搭讪、套近乎。在一部分志愿者评分过程中，助理会暂时离开几分钟，然后带两瓶可乐回来，其中一瓶给志愿者。而在另一部分志愿者评分时，助理什么也没做。最后在评分结束之后，该助理对志愿者们声称，他在销售一种新彩票，如果他卖得最多，公司就会给他奖励。助理请志愿者们帮忙购买彩票。实验结果表明，被送可乐的那组志愿者购买的彩票数量远远多于没有被送的一组。由此，雷根教授提出了著名的“互惠法则”——即小恩小惠会给人造成“负债感”。这种“负债感”产生之后，会使得人们产生强烈的“我必须也为他做点什么”的偿还心里，因此使得人们更容易接受平时大概率会拒绝的要求。 这种“负债感”正如免费礼物理论（Free gift theory）所示，礼物发出的一方会在对方心里建立强烈责任感和亏欠感。特别是当礼物接受方认为礼物不符合预期，不受欢迎的责任感就会产生。免费礼物能引致无形的互惠义务，是因为获得馈赠的一方有使这种交换继续进行的互惠动机。仅接受礼物却不互惠，在道德上是会受到谴责的。一方面，互惠信念根深蒂固，拒绝这种义务可能极其艰难。另一方面，拒绝的后果可能影响双方关系的可持续发展。
这也同样适用于信任。信任类似于免费礼物，也是一个包含互惠责任的互动过程。如果下属感觉自己得到上级的信任和认可，会产生强烈的责任感——“领导对我这么信任，我一定要为领导做些什么”。正所谓“士为知己者死”，员工会因此在心理和行为上更向领导和组织靠拢，即使损害自己利益，也要回报领导和组织。比如，承担更多的工作负荷（加班），设立更高的绩效目标等。
底层思维3 儒家文化下，下属认为得到信任更是一种互惠压力
别人对自身的恩惠，会产生一种互惠压力或者互惠焦虑感，也就是我们平时所说的“人情债”。这种压力状况，往往与互惠双方的权利和地位有较大关系。互惠的潜规则告诉我们，在接受别人的好处后，往往需要以等价或者近似等价的方式偿还。如果互惠双方权利、地位相差较大，那么地位、权利较低的一方会感觉很难对地位高的一方进行有效偿还，于是人情债越积越多，无法偿还，造成的压力或者焦虑感也越高。
有一个比较极端的例子，在电影《教父》中，殡仪馆老板想为女儿复仇，于是想用钱财请教父出手。但是教父拒绝了金钱，声称只想要用友情免费帮助殡仪馆老板。老板显然不想接受这份友情，因为教父是黑社会头目，作为普通人，殡仪馆老板很难去偿还这一友情（偿还的形式可能是非法的，或者代价极大）。而当殡仪馆老板被迫接受这一友情时，其颤颤巍巍的状态非常形象地表达了其对这种人情债的压力和焦虑。
互惠的压力感，也体现在信任与权力的关系中。一方面，这种压力感体现在信任方实际权力或地位对信任的影响。当一方拥有较大的权力，或双方地位差异较大时，下属会更重视来自上级的信任。比如，一句“元芳，你怎么看？”体现了狄仁杰对李元芳的信任，使得李元芳为狄仁杰“属下定不负大人期望，赴汤蹈火，在所不辞。”
另一方面，当双方拥有的权力差异越大时，下属在晋升、机会获得、薪水等多方面的利益越取决于上级，被信任方越将处于“不使另一方失望”的互惠压力困境中。在儒家文化中，由于权利距离相差较大，某种程度上上级和下属甚至扮演着类似君臣父子的角色。这也让上级的信任在下属眼里具有更加复杂的意义。
综上所述，以上三种观点提醒管理者，信任的互惠属性，不仅让下属产生回报义务感，也同时让下属产生了一种珍惜、重视却又难以拒绝的复杂情绪，这种情绪会使得员工产生较高的焦虑感和压力。过度推崇信任的重要性与好处、过度鼓励上级信任下属，将会存在一定的管理隐患。
信任的阴暗面
根据上文的分析，领导对员工信任很容易造成员工的回报压力和焦虑。为了消除这种压力和焦虑，员工往往会积极采取行动回报领导，这些行为的累积很可能造成工作負荷，进而导致情绪耗竭。此外，员工也会在精神上对领导产生回报，产生小集团意识，更加认可领导，忠诚于领导而不是组织等结果。最后，无论是行为还是精神上的回报，都会造成员工自身资源的损耗，对员工自身职业发展目标产生影响。
工作负荷和情绪耗竭。领导对员工的信任，不仅会造成员工精神上回报的压力，也会造成员工行为上回报的压力。员工一方面会树立自身要更加努力的工作意念，另一方面会增加自身的工作任务和内容，员工正常的生活和工作秩序就会被改变。长此以往，员工的压力不断被累积，工作负荷量不断加大，而员工感知领导的期望也越大。久而久之，员工会疲于应付自身不断提高的工作目标和工作任务，使得自身的时间、精力和资源与设立的角色期望之间产生很大的差异，从而产生情绪问题，造成情绪耗竭。
小集团意识。员工得到上司的信任，往往意味着着员工成为领导“圈内人”，员工处于回报心理会在心理和行为上向领导趋同。这种趋同的结果使得“圈内人”的人际关系单一且固定，会很容易陷入小团体思维，使得小团体中的个体创新受阻，决策偏激，甚至缺乏客观的判断。比如，很多时候不道德的领导行为依然会享有员工的支持和信任。比如在《权利的游戏》结局中，龙母做出了屠城这种极端不道德行为，这背离了他们团队许多部下的意愿，但是众多部下最后仍然支持和信任龙妈。
此外，在这种小集团意识中，个体的创新意识也会受到很大的阻碍。创新在很大程度上要求个体打破原有范式和惯例，突破常规，但是员工由于和圈内人（领导）的同质性很高，意味着员工受到领导的影响很大，很难突破小集团的舒适圈产生独立且具有价值型的创新想法，因此创新意识和行为也会相应减少。
偏离职业发展目标。得到上司信任的员工，大多数是属于“能者”和“快牛”。上司往往会对这些人分派太多的项目，同时员工为了回报领导也会主动承担更多的任务，并且花费更多的资源和心力去考虑该怎么报答领导。这样会使得员工留给自身的工作时间和资源变得十分稀少，这种情况下员工会无暇顾及自身规划、无法寻求自身专业技能的发展，并逐渐偏离自身职业发展目标。
给管理者的建议
管理者需要对信任策略的实施效果有正确认识和分析。授权下属、信任下属，让下属独自负责和处理事务是管理者的重要管理策略。但管理者给予下属信任的初衷和下属对上级信任的解读很可能不一致，甚至相反。
管理者赋予信任的同时给员工提供积极的信息。下属对上级信任的负面体验，往往来自于员工对这种“交换”的解读。这种解读很可能与员工声誉有关，“领导信任我，我很有能力，不能对不起我的能力和领导的信任”。员工为维护这种声誉会付出较大的努力。这提示管理者对下属的信任有可能造成员工心理资源的损耗，因此，在有重要任务时，管理者可以适时提醒员工，他们的能力和声誉不会随着一份工作业绩的起伏而受到影响，这样会减轻员工很多不必要的心理负担。此外，管理者可以定期给被信任员工一份工作反馈。领导对员工具体的反馈更容易被员工记住且接受，也可以真正帮助员工，指导员工，并改善他们的工作。除此之外，这种反馈既可以增加员工的信任感，让员工产生自己与工作的连接感，提高工作投入；另一方面，可以帮助员工更正确的处理工作内容，减轻因犯错或工作探索而浪费的不必要的资源损失，从而减少工作负荷。
管理者需要做好员工授权。员工感觉被信任和情绪耗竭之间的关系往往是由于工作负荷较大引起的，如果员工能够对自己的工作有良好的控制力和自主性，很有可能对这种状况有所缓解。如果员工能够感受到对工作的控制感，就可以自由地决定何时、何地、以何种方式开展工作。这样，既可以使得员工在面临较多的工作负荷时，能够自主的、合理的安排自身的工作计划，减弱工作负荷和压力对员工的影响。同时，也可以培养员工独立且客观处理工作任务的能力，减弱小集团意识对员工思维的限制，保持客观，或者说重拾客观。
管理者切忌仅对极少数下属赋予信任。一方面，信任以稀为贵，管理者往往只会对组织中的少数成员给予信任，而这种倚重带来的额外任务，会造成这些少数被信任下属的角色负担增加。因此要尽量避免由同一被信任的下属承担过多零碎的任务。
另一方面，对极少数下属赋予信任，会产生另一个极端。如果上级只对极少数员工给予信任，那么被信任的下属会因为信任的独特性、稀缺性形成膨胀的自我认知，进而产生较高的心理权利感。而这种“自己应该获得更多所得和特殊优待”的感觉，可能在下属期望无法被满足的情况下，进一步增强其反生产行为，损害组织利益。与此相反，如果上级普遍对组织中的下属赋予信任，下属就不会认为上级的信任是稀缺的，进而会降低下属产生不切实际心理权利的可能性。因此，上级应尽量避免只赋予极少数下属信任。
总之，管理者需要注意到，自己出于好意的信任也存在着一定的隐患。只有当管理者能够更完整地理解员工被信任的影响后，才能及时发现、调整、控制和纠正员工被信任后可能产生的不良影响，从而更有效地管理团队和组织。
总结
信任天生的正面体验及其在各种关系中的积极品质，长久主导了理论界和实践界的“积极偏见”思维模式。传统哲学思想与目前大多数研究都认为，上级赋予下属充分信任对下属自身及组织是有益的，有信任总比没信任好，更多的信任会带来更多的益处。然而信任为员工带来的负面影响和阴暗面却还没有得到人们系统性的认识。因此，管理者和实践者需要对信任的阴暗面进行探究，厘清其产生原因和作用条件，从而为管理者更好的理解和引导员工信任，发挥信任的积极作用，避免其消极作用，最大程度上发挥信任对员工的激励作用。