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【摘要】近几年，各银行为抢占市场份额，提高系统内排名，紧紧围绕主营业务与重点产品市场，不断调整绩效考核体系，对各自加快业务发展、加强风险管理、提升经营效益等方面起到了巨大的推动作用。但银行绩效考核在助推其业务发展的背后，也暴露出很多的问题，有的甚至对银行经营产生很大的负面影响，成为制约培育良好金融秩序的瓶颈。
一、绩效考核存在的主要问题
（一）考核具有短期性
主要表现为对风险管理类指标考核分值占比不高，存在片面追求短期业绩而忽视长期可持续发展的倾向，容易造成管理人员的短期行为，盲目追求报告期各项指标的完成情况。如工行考核办法中风险和内控类权重为15.8%；农行对经济增加值考核占比18.75%，经济资本回报率作为监测指标；中行对经济价值增加值（EVA）和风险调整资本回报率（RAROC）考核占比20%；建行对经济增加值考核占比33%。
（二）对存款时点规模考核存在不合理性
在对各银行绩效考核体系的调查发现，虽然监管部门多次强调要取消存贷款时点考核，但各银行对存贷款时点均有不同程度的考核要求，甚至呈愈演愈烈之势。如交行考核办法规定：人民币各项存款时点增量考核权重为4%，人民币各项存款时点增量等于计划得100分，各项存款时点增量负增长得-200分，各项存款时点增量计划完成率低于50%得-100分，各项存款时点增量计划完成率低于80%，得0分；该项指标最低得-200分，最高得300分。农行对新增对公存款时点增量按各支行年度时点任务序时完成情况进行考核，对新增储蓄存款增量按完成市分行下达的年度时点增量任务数序时完成情况进行打分。中行按时点余额考核存款的进步度。2011年6月末，各银行了为应付上级行考核，纷纷加大上门“拉”存款的力度，个别银行甚至高价“买”存款拉高存款时点余额。
（三）市场份额考核存在不合理性
市场份额占比是近几年对各级行新增的考核同业竞争力指标，由于考核力度的不平衡，已经引发银行间月末、季末、年末的争抢存款大战。如交行对公存款市场占有率考核区分不同水平计分，保持上年占有率得100分，该项指标最低得0分，最高得200分，人民币储蓄存款增量等于计划，得100分，该项指标最低得0分，最高得200分；工行考核办法规定被考核行各项存款期末、各项存款增量月均、各项贷款期末、各项贷款增量月均在工、农、中、建四行排名第一各得15分，排名第二各得5分，排名第三各扣5分，排名第四各扣15分；农行对新增本外币存款市场份额、中间业务收入市场份额、个人购房贷款增量市场份额和国际结算量市场份额占比的考核权重为19%；中行对人民币公司存款市场份额、人民币储蓄存款市场份额、中间业务（毛）收入市场份额也有不同程度的考核。
（四）对中间业务考核存在不合理性
各银行对中间业务的考核主要体现在两个方面，一是考核中间业务收入市场份额，二是考核中间业务收入增长率。在日常监管中发现，多数银行在贷款业务方面为了增加银行中间业务手续费收入，把以前利率上浮的部分，比如10%作为顾问费收入，贷款执行基准利率，顾问费收取前后，对银行经营总收入没有影响，却增加了中间业务收入占比。如中行中间业务收入市场份额和中间业务收入增长率两项占20%；交行对中间业务收入指标考核权重为12%，中间业务收入等于计划，得100分，该项指标最低得-50分，最高得300分，市场占有率为该指标的调整得分，市场占有率下降的，每下降1个基点扣1分，直至-50分。农行针对中间业务市场竞争的不断激烈化，为扭转在同业中的不利地位，在权重设置上加以倾斜，增加中间业务收入考核的分值，给各经营行传递一个明确的经营信息，那就是加速中间业务的发展。
二、绩效考核带来的负面影响
（一）加大了银行经营成本
一是加大了营销难度。调查中了解到，银行为了营销优质客户，往往几家不同银行甚至同一家银行多个分支机构同时上门营销，甚至采用招投标的方式，来决定业务在哪家银行办理。二是加大营销费用。银行业务营销的过度竞争，使客户有了很大的优越感，纷纷提出各种无理要求，各银行大展营销手段，营销费用也是水涨船高，无形中加大银行经营成本。
（二）降低了银行社会声誉
经过对有关人民来信反映的核查中发现，银行在办理个人按揭贷款时，除签订借款合同外，还要签订综合理财合作协议，银行这样做的目的就是为了增加中间业务收入，而客户投诉反映某银行在收取顾问费后实际并没有提供顾问服务，客户反映较为强烈。如某银行在对个人发放消费贷款时与客户签订的综合理财合作协议中标明向客户提供了以下服务：提供优惠贷款利率；为客户打印每月还款计划表，提示客户及时还款；为客户办理代扣电费等；告知各项收费标准；通知客户参加理财活动等。从银行上述这些服务清单中好像没有看出银行提供真正意义上的理财服务，银行形象大打折扣，投诉不断。
（三）影响了正常金融秩序
一是扰乱了存款市场。银行乱拉存款，各银行纷纷开出各种优惠条件，甚至花钱买存款，争抢优质客户，造成存款市场的混乱。二是银行压单压票时有发生。每临报告期末，总能接到客户投诉称银行不给办理正常转款，在与部分银行人员座谈了解，银行也是迫于上级行考核压力，为稳住时点存款余额，才不得不出此下策。三是加速了银行人员的非正常流动。银行考核的短期行为，薪酬对人才的刺激性增强，银行特别是国有商业银行人才流动大，主要原因就是各行对绩效考核的巨大差异影响。调查了解，近几年大型银行管理人员和客户经理流动的主要原因是中小城市商业银行和股份制商业银行绩效考核力度大，薪酬诱惑使然。
（四）误导了正确决策
各级银行迫于绩效考核的压力，各种手段并用，有的通过实行优惠利率把以前收取的浮动利率部分的贷款利息收入转入中间业务收入，增加中间业务收入的虚假性；有的银行通过“冲时点、压时点”来虚增存贷款；有的银行通过报告期末的贴现业务，迅速增加利息收入，增加贷款总量，降低不良贷款率；有的通过银行承兑汇票的大量签发和不断贴现，虚增存贷款和业务收入。上种种做法，均给领导决策提供了错误信息，误导了正确经营决策，不利于银行长期发展。
三、政策建议
（一）建立科学合理的绩效考核体系
一是适当提高对非财务指标考核的权重。在考核体系设计方面，在审慎经营与可持续发展的前提下，采取短期激励手段与长效激励措施有机结合的方法，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户、员工素质和满意度等非财务指标，完善绩效考核内容。二是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，不断完善考核指标体系。三是采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系，加强岗位分析与评价，多渠道进行考核。引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
（二）增强考核过程中与员工的互动
考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。激发全员参与热情，紧扣经营目标，突出工作重心，引导业务经营协调、快速发展。考核体系不是钳制基层和员工的工具，应该更多的是正向激励和引导，应与市场需求、价值创造和风险管控要求相一致。
（三）加强对银行绩效考核的监管
一是加强对银行考核体系设计的监管。银行的绩效考核体系和员工的收益直接挂钩，为了防止可能出现的偏差或违规的经营绩效考核行为，监管部门需要出台相关的指导政策，对银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求，从金融业经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。二是加强对银行绩效考核日常的监管。
作者简介：朱圣妍（1983-），女，江苏徐州人，中国矿业大学管理学院，硕士研究生，研究方向：管理学。
（责任编辑：唐荣波）
一、绩效考核存在的主要问题
（一）考核具有短期性
主要表现为对风险管理类指标考核分值占比不高，存在片面追求短期业绩而忽视长期可持续发展的倾向，容易造成管理人员的短期行为，盲目追求报告期各项指标的完成情况。如工行考核办法中风险和内控类权重为15.8%；农行对经济增加值考核占比18.75%，经济资本回报率作为监测指标；中行对经济价值增加值（EVA）和风险调整资本回报率（RAROC）考核占比20%；建行对经济增加值考核占比33%。
（二）对存款时点规模考核存在不合理性
在对各银行绩效考核体系的调查发现，虽然监管部门多次强调要取消存贷款时点考核，但各银行对存贷款时点均有不同程度的考核要求，甚至呈愈演愈烈之势。如交行考核办法规定：人民币各项存款时点增量考核权重为4%，人民币各项存款时点增量等于计划得100分，各项存款时点增量负增长得-200分，各项存款时点增量计划完成率低于50%得-100分，各项存款时点增量计划完成率低于80%，得0分；该项指标最低得-200分，最高得300分。农行对新增对公存款时点增量按各支行年度时点任务序时完成情况进行考核，对新增储蓄存款增量按完成市分行下达的年度时点增量任务数序时完成情况进行打分。中行按时点余额考核存款的进步度。2011年6月末，各银行了为应付上级行考核，纷纷加大上门“拉”存款的力度，个别银行甚至高价“买”存款拉高存款时点余额。
（三）市场份额考核存在不合理性
市场份额占比是近几年对各级行新增的考核同业竞争力指标，由于考核力度的不平衡，已经引发银行间月末、季末、年末的争抢存款大战。如交行对公存款市场占有率考核区分不同水平计分，保持上年占有率得100分，该项指标最低得0分，最高得200分，人民币储蓄存款增量等于计划，得100分，该项指标最低得0分，最高得200分；工行考核办法规定被考核行各项存款期末、各项存款增量月均、各项贷款期末、各项贷款增量月均在工、农、中、建四行排名第一各得15分，排名第二各得5分，排名第三各扣5分，排名第四各扣15分；农行对新增本外币存款市场份额、中间业务收入市场份额、个人购房贷款增量市场份额和国际结算量市场份额占比的考核权重为19%；中行对人民币公司存款市场份额、人民币储蓄存款市场份额、中间业务（毛）收入市场份额也有不同程度的考核。
（四）对中间业务考核存在不合理性
各银行对中间业务的考核主要体现在两个方面，一是考核中间业务收入市场份额，二是考核中间业务收入增长率。在日常监管中发现，多数银行在贷款业务方面为了增加银行中间业务手续费收入，把以前利率上浮的部分，比如10%作为顾问费收入，贷款执行基准利率，顾问费收取前后，对银行经营总收入没有影响，却增加了中间业务收入占比。如中行中间业务收入市场份额和中间业务收入增长率两项占20%；交行对中间业务收入指标考核权重为12%，中间业务收入等于计划，得100分，该项指标最低得-50分，最高得300分，市场占有率为该指标的调整得分，市场占有率下降的，每下降1个基点扣1分，直至-50分。农行针对中间业务市场竞争的不断激烈化，为扭转在同业中的不利地位，在权重设置上加以倾斜，增加中间业务收入考核的分值，给各经营行传递一个明确的经营信息，那就是加速中间业务的发展。
二、绩效考核带来的负面影响
（一）加大了银行经营成本
一是加大了营销难度。调查中了解到，银行为了营销优质客户，往往几家不同银行甚至同一家银行多个分支机构同时上门营销，甚至采用招投标的方式，来决定业务在哪家银行办理。二是加大营销费用。银行业务营销的过度竞争，使客户有了很大的优越感，纷纷提出各种无理要求，各银行大展营销手段，营销费用也是水涨船高，无形中加大银行经营成本。
（二）降低了银行社会声誉
经过对有关人民来信反映的核查中发现，银行在办理个人按揭贷款时，除签订借款合同外，还要签订综合理财合作协议，银行这样做的目的就是为了增加中间业务收入，而客户投诉反映某银行在收取顾问费后实际并没有提供顾问服务，客户反映较为强烈。如某银行在对个人发放消费贷款时与客户签订的综合理财合作协议中标明向客户提供了以下服务：提供优惠贷款利率；为客户打印每月还款计划表，提示客户及时还款；为客户办理代扣电费等；告知各项收费标准；通知客户参加理财活动等。从银行上述这些服务清单中好像没有看出银行提供真正意义上的理财服务，银行形象大打折扣，投诉不断。
（三）影响了正常金融秩序
一是扰乱了存款市场。银行乱拉存款，各银行纷纷开出各种优惠条件，甚至花钱买存款，争抢优质客户，造成存款市场的混乱。二是银行压单压票时有发生。每临报告期末，总能接到客户投诉称银行不给办理正常转款，在与部分银行人员座谈了解，银行也是迫于上级行考核压力，为稳住时点存款余额，才不得不出此下策。三是加速了银行人员的非正常流动。银行考核的短期行为，薪酬对人才的刺激性增强，银行特别是国有商业银行人才流动大，主要原因就是各行对绩效考核的巨大差异影响。调查了解，近几年大型银行管理人员和客户经理流动的主要原因是中小城市商业银行和股份制商业银行绩效考核力度大，薪酬诱惑使然。
（四）误导了正确决策
各级银行迫于绩效考核的压力，各种手段并用，有的通过实行优惠利率把以前收取的浮动利率部分的贷款利息收入转入中间业务收入，增加中间业务收入的虚假性；有的银行通过“冲时点、压时点”来虚增存贷款；有的银行通过报告期末的贴现业务，迅速增加利息收入，增加贷款总量，降低不良贷款率；有的通过银行承兑汇票的大量签发和不断贴现，虚增存贷款和业务收入。上种种做法，均给领导决策提供了错误信息，误导了正确经营决策，不利于银行长期发展。
三、政策建议
（一）建立科学合理的绩效考核体系
一是适当提高对非财务指标考核的权重。在考核体系设计方面，在审慎经营与可持续发展的前提下，采取短期激励手段与长效激励措施有机结合的方法，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户、员工素质和满意度等非财务指标，完善绩效考核内容。二是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，不断完善考核指标体系。三是采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系，加强岗位分析与评价，多渠道进行考核。引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
（二）增强考核过程中与员工的互动
考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。激发全员参与热情，紧扣经营目标，突出工作重心，引导业务经营协调、快速发展。考核体系不是钳制基层和员工的工具，应该更多的是正向激励和引导，应与市场需求、价值创造和风险管控要求相一致。
（三）加强对银行绩效考核的监管
一是加强对银行考核体系设计的监管。银行的绩效考核体系和员工的收益直接挂钩，为了防止可能出现的偏差或违规的经营绩效考核行为，监管部门需要出台相关的指导政策，对银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求，从金融业经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。二是加强对银行绩效考核日常的监管。
作者简介：朱圣妍（1983-），女，江苏徐州人，中国矿业大学管理学院，硕士研究生，研究方向：管理学。
（责任编辑：唐荣波）