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摘 要：全面预算管理是企业内部计划与控制的一种重要方法，该方法始于20实际20年代的美国。迄今为止，在经济发达的国际和地区被大范围应用，它已成为国际通行的企业管理方法。近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被国有大中型企业所应用，并取得了一定效果。笔者通过介绍一汽轿车销售有限公司（以下简称FCSC）全面预算管理体系的构建过程及取得的效果，并分析目前存在的问题和下一步工作方向，试图为我国汽车销售企业有效构建全面预算管理体系提供一些参考。
关键词：全面预算管理 汽车销售企业 构建
一、FCSC构建全面预算管理体系的背景
与欧美国家相比，国内企业的预算管理开展相对较晚。直到20世纪90年代初，随着市场化竞争的日益加剧，传统计划管理模式难以适应新市场环境下的企业发展，预算管理工作逐步开展。FCSC公司成立于1997年，恰好经历了此项变革，从其诞生之日起就开始尝试实施简单的预算管理，且在预算组织和实施方面也取得了一定的经验。但随着公司规模的壮大、销量和销售品种的逐年增加，至21世纪初，该预算管理模式已阻碍公司的经营发展。
经分析，主要存在如下问题：
1.全面预算管理的全员参与程度较差。实施预算管理工作时，仅由预算管理牽头部门与各主要职能部门的相关人员共同开展工作，未能调动全员参与预算管理工作。
2.全面预算管理工作不成体系。工作仅停留在简单的预算编制和预算反馈阶段，忽视了预算执行与过程控制、预算分析、预算考核等重要环节，预算管理工作的导向和规范性作用未能充分发挥。
3.全面预算管理中各项具体工作开展不够深入。由于各项工作开展停留在初级阶段，导致预算管理工作的结果在支撑公司经营发展方面无法满足需要。
4.全面预算管理工作系统化程度不高。过多的人工管理方式，大大降低了预算管理的效率和准确率，分析和控制难以进行。
二、FCSC构建全面预算管理体系的主要做法
为了加强财务控制与管理工作，进一步支撑公司经营发展。公司预算管理部门通过实施一系列措施，在FCSC内部初步构建起了全面预算管理体系。
1.实施预算担当制。考虑到公司人员规模及预算管理工作的效率性，不可能让全体员工直接参与公司预算管理工作。因此，在各职能部门设置部门预算担当，该预算担当负责组织本部门的所有人员参与到本部门的预算管理工作中。一方面要求其能熟悉掌握本部门的各项预算内容，另一方面要求其能准确、及时汇总预算工作并和预算管理部门进行有效沟通。同时，为了提高预算担当的预算管理工作能力，预算管理部门每年对其进行相应的预算管理类培训。
2.完善全面预算管理体系。在已有的简单预算编制和预算反馈的预算管理工作基础之上，通过对公司业务内容、部门管理职责、预算管理流程的重新梳理，将公司的全面预算管理体系内容划分为预算编制、预算控制、预算反馈、财务预测、财务分析五大方面。五大方面不仅涵盖公司预算管理的各环节，而且使涉及全面预算管理的各业务能有机的结合，满足各职能部门、公司和母公司的管理需要。
3.完善预算管理各项工作。
3.1预算编制方面。存在问题：预算编制模板内容过于单一，不满足多品种车型预算编制；未设置稽核关系，不便于检查核对；仅按年编制总体预算，未按月份进行滚动编制。制定对策：建立备品与整车、整车与备品内部各车型间分摊原则，事先设置好分摊公式；新增价格走势表、收入表、返利表、成本表，分车型损益表、费用表等各种分析表；设置稽核检查公式；年度预算应按月进行汇总编制。
3.2预算控制方面。存在问题：预算管理制度中对预算的追加和调整规定不够完善；预算控制仅为人工控制，无系统控制，效率、准确率低下；只用事后控制，无过程控制，无法进行统计和分析。制定对策：对预算管理制度进行完善，明确预算追加和调整的流程和方式；采取“一对一”、“一对多”等形式，同时借助部门辅助核算，在系统中将预算科目与核算科目连接，通过系统控制费用结算；在系统设置折扣大类及折扣预算金额，录入折扣时，系统自行进行预算和使用情况的归集与控制。
3.3预算反馈方面。存在问题：预算反馈内容不全面，致使业务部门不能全面了解本部门预算执行情况，给预测带来不便；预算反馈不及时，影响部门使用效率。制定对策：在原有只反馈费用入账情况的基础上，新增折扣支出、项目性支出立项和验收情况反馈，确保反馈内容全面；将立项验收和预算指标关联，新增实际可使用资源一项；规定每月10日前完成反馈。
3.4财务预测方面。存在问题：仅在年末开展简单的预测，不实施滚动预测；工作流于形式，只是已使用预算和未使用预算的简单加总；无预测偏差分析。制定对策：结合月度预算反馈，建立月度滚动预测机制；对各业务部门预算担当实施了《财务预测培训》、《预算编制培训》、《预算管理培训》，提高预测能力；每月对预测进行偏差分析。
3.5财务分析方面。存在问题：无经营分析。制定对策：每月将经营情况和预算进行对比分析，就存在问题提出分析意见和建议。
三、FCSC构建全面预算管理体系后取得的效果
FCSC通过初步建立全面预算管理体系，不仅有力支撑了公司经营发展的需要，而且在预算管理工作各方面也取得了显著的成绩。
1.预算编制方面：预算编制效率大幅提升，由过去的平均10天减低为平均5天；编制准确率也显著提高。
2.预算控制方面：预算管理增加系统控制后，大大减少人力资源的浪费，同时提高了控制的效率和准确率，也有利于统计和分析。
3.预算反馈方面：预算反馈内容的完整、及时，确保各职能部门及时掌握本部门资源的使用情况，为部门经营计划的准确开展提供有力支持。
4.财务预测方面：预测准确率由原平均60%提升到平均80%，预测准确率的大幅度提升不仅促进公司经营结果的均衡性，也为母公司经营预测工作提供支持。
5.财务分析方面：开展财务分析及时发现经营中存在的问题和不足，为公司的经营决策提供支持。
四、目前全面预算管理体系存在的不足
FCSC全面预算管理体系的建立虽然取得了一些成绩，对公司经营发展起到了一定的促进作用，但该体系仍然存在许多不足之处，如：全面预算管理体系中缺乏预算的考核和奖惩、预算管理的系统化程度仍有待提高。
五、FCSC全面预算管理下一步工作方向
针对目前FCSC全面预算管理体系中存在的问题，在下一步工作中应主要推动以下两个方面的工作。
1.建立和完善预算考核和奖惩机制。预算是考核评价各责任单位工作业绩和经营成果的重要标杆，为考核提供重要依据。因此，预算管理不仅要注重过程，又要注重结果，而且把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机的结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。首先，应建立预算考评制度，使预算具有权威性和严肃性；其次，形成预算考核结果定期反馈制度，时时关注达成情况。
2.完善全面预算管理信息系统平台。首先，针对全面预算编制系统，进一步梳理、优化该系统中各模块的勾稽关系、功能、填列方式、对外输出形式等方面，提高预算编制的效率和准确率，利用系统所具有的数据库优势，增强信息收集分析和处理能力。其次，对信息系统进行集成应用，形成具有自身管理特色的信息系统模式和快速反应机制，真正实现全面预算管理系统的信息化、规范化、科学化，更好的为支撑公司的经营与发展。
参考文献：
[1]论全面预算管理在现代企业管理中的应用[J].秦勇.财经界（学术版）. 2012（04）.
[2]浅议我国企业全面预算管理体系的构建[J].梁建国.现代商业. 2014（06）.
[3]全面预算管理[M].中国人民大学出版社，王化成等编著， 2004.
[4]财务预算管理体系构建的思路[J].李海兵，温晓晨.现代经济信息. 2010（12）.
[5]全面预算管理在国有企业的应用研究[D].李岚岚.西南财经大学 2013.
关键词：全面预算管理 汽车销售企业 构建
一、FCSC构建全面预算管理体系的背景
与欧美国家相比，国内企业的预算管理开展相对较晚。直到20世纪90年代初，随着市场化竞争的日益加剧，传统计划管理模式难以适应新市场环境下的企业发展，预算管理工作逐步开展。FCSC公司成立于1997年，恰好经历了此项变革，从其诞生之日起就开始尝试实施简单的预算管理，且在预算组织和实施方面也取得了一定的经验。但随着公司规模的壮大、销量和销售品种的逐年增加，至21世纪初，该预算管理模式已阻碍公司的经营发展。
经分析，主要存在如下问题：
1.全面预算管理的全员参与程度较差。实施预算管理工作时，仅由预算管理牽头部门与各主要职能部门的相关人员共同开展工作，未能调动全员参与预算管理工作。
2.全面预算管理工作不成体系。工作仅停留在简单的预算编制和预算反馈阶段，忽视了预算执行与过程控制、预算分析、预算考核等重要环节，预算管理工作的导向和规范性作用未能充分发挥。
3.全面预算管理中各项具体工作开展不够深入。由于各项工作开展停留在初级阶段，导致预算管理工作的结果在支撑公司经营发展方面无法满足需要。
4.全面预算管理工作系统化程度不高。过多的人工管理方式，大大降低了预算管理的效率和准确率，分析和控制难以进行。
二、FCSC构建全面预算管理体系的主要做法
为了加强财务控制与管理工作，进一步支撑公司经营发展。公司预算管理部门通过实施一系列措施，在FCSC内部初步构建起了全面预算管理体系。
1.实施预算担当制。考虑到公司人员规模及预算管理工作的效率性，不可能让全体员工直接参与公司预算管理工作。因此，在各职能部门设置部门预算担当，该预算担当负责组织本部门的所有人员参与到本部门的预算管理工作中。一方面要求其能熟悉掌握本部门的各项预算内容，另一方面要求其能准确、及时汇总预算工作并和预算管理部门进行有效沟通。同时，为了提高预算担当的预算管理工作能力，预算管理部门每年对其进行相应的预算管理类培训。
2.完善全面预算管理体系。在已有的简单预算编制和预算反馈的预算管理工作基础之上，通过对公司业务内容、部门管理职责、预算管理流程的重新梳理，将公司的全面预算管理体系内容划分为预算编制、预算控制、预算反馈、财务预测、财务分析五大方面。五大方面不仅涵盖公司预算管理的各环节，而且使涉及全面预算管理的各业务能有机的结合，满足各职能部门、公司和母公司的管理需要。
3.完善预算管理各项工作。
3.1预算编制方面。存在问题：预算编制模板内容过于单一，不满足多品种车型预算编制；未设置稽核关系，不便于检查核对；仅按年编制总体预算，未按月份进行滚动编制。制定对策：建立备品与整车、整车与备品内部各车型间分摊原则，事先设置好分摊公式；新增价格走势表、收入表、返利表、成本表，分车型损益表、费用表等各种分析表；设置稽核检查公式；年度预算应按月进行汇总编制。
3.2预算控制方面。存在问题：预算管理制度中对预算的追加和调整规定不够完善；预算控制仅为人工控制，无系统控制，效率、准确率低下；只用事后控制，无过程控制，无法进行统计和分析。制定对策：对预算管理制度进行完善，明确预算追加和调整的流程和方式；采取“一对一”、“一对多”等形式，同时借助部门辅助核算，在系统中将预算科目与核算科目连接，通过系统控制费用结算；在系统设置折扣大类及折扣预算金额，录入折扣时，系统自行进行预算和使用情况的归集与控制。
3.3预算反馈方面。存在问题：预算反馈内容不全面，致使业务部门不能全面了解本部门预算执行情况，给预测带来不便；预算反馈不及时，影响部门使用效率。制定对策：在原有只反馈费用入账情况的基础上，新增折扣支出、项目性支出立项和验收情况反馈，确保反馈内容全面；将立项验收和预算指标关联，新增实际可使用资源一项；规定每月10日前完成反馈。
3.4财务预测方面。存在问题：仅在年末开展简单的预测，不实施滚动预测；工作流于形式，只是已使用预算和未使用预算的简单加总；无预测偏差分析。制定对策：结合月度预算反馈，建立月度滚动预测机制；对各业务部门预算担当实施了《财务预测培训》、《预算编制培训》、《预算管理培训》，提高预测能力；每月对预测进行偏差分析。
3.5财务分析方面。存在问题：无经营分析。制定对策：每月将经营情况和预算进行对比分析，就存在问题提出分析意见和建议。
三、FCSC构建全面预算管理体系后取得的效果
FCSC通过初步建立全面预算管理体系，不仅有力支撑了公司经营发展的需要，而且在预算管理工作各方面也取得了显著的成绩。
1.预算编制方面：预算编制效率大幅提升，由过去的平均10天减低为平均5天；编制准确率也显著提高。
2.预算控制方面：预算管理增加系统控制后，大大减少人力资源的浪费，同时提高了控制的效率和准确率，也有利于统计和分析。
3.预算反馈方面：预算反馈内容的完整、及时，确保各职能部门及时掌握本部门资源的使用情况，为部门经营计划的准确开展提供有力支持。
4.财务预测方面：预测准确率由原平均60%提升到平均80%，预测准确率的大幅度提升不仅促进公司经营结果的均衡性，也为母公司经营预测工作提供支持。
5.财务分析方面：开展财务分析及时发现经营中存在的问题和不足，为公司的经营决策提供支持。
四、目前全面预算管理体系存在的不足
FCSC全面预算管理体系的建立虽然取得了一些成绩，对公司经营发展起到了一定的促进作用，但该体系仍然存在许多不足之处，如：全面预算管理体系中缺乏预算的考核和奖惩、预算管理的系统化程度仍有待提高。
五、FCSC全面预算管理下一步工作方向
针对目前FCSC全面预算管理体系中存在的问题，在下一步工作中应主要推动以下两个方面的工作。
1.建立和完善预算考核和奖惩机制。预算是考核评价各责任单位工作业绩和经营成果的重要标杆，为考核提供重要依据。因此，预算管理不仅要注重过程，又要注重结果，而且把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机的结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。首先，应建立预算考评制度，使预算具有权威性和严肃性；其次，形成预算考核结果定期反馈制度，时时关注达成情况。
2.完善全面预算管理信息系统平台。首先，针对全面预算编制系统，进一步梳理、优化该系统中各模块的勾稽关系、功能、填列方式、对外输出形式等方面，提高预算编制的效率和准确率，利用系统所具有的数据库优势，增强信息收集分析和处理能力。其次，对信息系统进行集成应用，形成具有自身管理特色的信息系统模式和快速反应机制，真正实现全面预算管理系统的信息化、规范化、科学化，更好的为支撑公司的经营与发展。
参考文献：
[1]论全面预算管理在现代企业管理中的应用[J].秦勇.财经界（学术版）. 2012（04）.
[2]浅议我国企业全面预算管理体系的构建[J].梁建国.现代商业. 2014（06）.
[3]全面预算管理[M].中国人民大学出版社，王化成等编著， 2004.
[4]财务预算管理体系构建的思路[J].李海兵，温晓晨.现代经济信息. 2010（12）.
[5]全面预算管理在国有企业的应用研究[D].李岚岚.西南财经大学 2013.