论文部分内容阅读
【摘 要】企业并购是现代企业制度下的重要产物，也是企业发展的一种重要方式。通过适当并购，企业能迅速实现低成本的扩张，增强企业市场竞争能力。由于企业并购的多样性和复杂性，并购过程存在极大风险，只有认识风险，才能更好的防范和管控风险。本文将以企业并购存在的风险为研究点，并对后续的管控工作进行论述和分析。
【关键词】企业并购；风险；后续管控
在市场经济条件下，企业竞争日益激烈。企业为在竞争中发展壮大，可以采用并购的形式，迅速扩大规模，增加市场竞争力。由于企业并购涉及的影响因素复杂多样，注定并购是一种高风险投资活动。为了顺利实现并购的战略目标，并购企业必须做好并购过程的风险防范，以及对并购后续风险的管控工作。
一、当前企业并购存在的风险
企业并购类型复杂多样，涉及行业也是千差万别，在并购过程中容易出现的风险也不尽相同。以下对企业并购可能存在的常见风险类型进行分析。
1.融资风险
企业在并购过程中需要大量的资金支持，即使是承债并购，也只是将现有的资金支付义务后移。短期并购可以选择适当的支付工具，充分利用本企业现有的节余资金或者股票。但无论应用哪种并购方式，都承担一定的融资风险。首先由于并购活动占用的资金比较多，会严重影响企业流动资金的应用，减少企业外部环境的适应能力，进而增加企业的运营风险。其次如果企业采用举债收购的方式，在收购中承担的代价更高，导致举债过重，债务比例大，资本结构恶化。恶化的最坏结果就是出现财务危机，最终导致企业破产。
2.流动性风险
并购会使企业运营资金需求增加，可能导致没有足够现金满足企业的日常需要，产生流动性“断流”的风险。流动性的恶化会导致企业短期偿还债务的能力下降，或者对资金成本的控制能力下降。另外，流动性风险会对企业资产结构和收益产生影响，主要表现在两个方面，其一是营运资金的持有量，如果企业的运行资金和持有量比较高，流动的资产就比较多；其二是流动资产的收益，流动资产收益一般比固定资产低。
3.人力资源风险
人力资源是生产力各要素中最为活跃的部分，并购是企业人力资源的一种延续，会涉及留用职工和安置离退休人员。一般被并购公司的管理人员与职工通常把并购看成是一种威胁，并购对他们来说充满了不确定性和不安全感。尤其在并购过程中，有些企业实行暗箱操作，职工缺乏知情权，更加容易引起职工的反感和不安情绪。这种情绪会成为并购过程的一种障碍，甚至会弥漫到并购后，表现为留用的企业员工对新企业产生文化隔阂和对管理层的不信任。安置离退休人员，对于并购企业来说一种巨大风险承担行为。因为承担被并购企业的亏损是有限的，但对离退休工人的负担往往是无法预计的，要对一些无技术、文化素质不高的离退休工人进行安置，绝对是一潜在的财务负担。
4.尽职调查及估值风险
企业并购是一项高风险的投资活动，针对并购风险的多样性和复杂性，应聘请会计师事务所、资产评估机构等专业的中介机构进行尽职调查和价值评估。但应当防范尽职调查不充分、估值偏高，甚至中介机构和被并购单位里外串通舞弊的风险。
并购企业应有自身管理团队的积极参与。事实证明，公司内部管理团队在尽职调查中所起的作用是不容忽视的。以价值评估为例，使用的估值方式和相关系数稍不相同，得出的估值结论就会存在很大的差异。因此并购企业应该拥有一套符合自身特点的独立评估方式及相关评价体系。一方面可以此对外聘机构的尽职调查结果进行验证，另一方面在某些细节问题上，相比大而全的审计机构可更敏锐地进行判别。尽管外聘审计机构具有大而全且经验丰富的优势，但大而全并不意味着更加专业。尤其在很多技术性很强的行业里，行业内的专业审计机构往往更有发言权。通过将内部与外部机构的尽职调查结论和估值结论进行比较验证，可以尽量减少尽职调查的盲区和对被并购企业估值的偏差。
二、企业并购风险的后续管控工作
企业并购，取得被并购企业的控制权，还只是走完了并购万里长征的第一步。并购后风险依然存在，对任何重大风险的疏忽，都可能造成不能实现并购目的的后果，甚至适得其反，造成重大投资损失。为了保证达到并购目的，必须加强对后续风险的管控，建立安全防范体系。以下将对企业并购风险的后续管控工作进行分析。
1.加强对营运资金的风险管控
流动性风险是并购后续风险中影响较大的一种。并购后，由于业务的变化，企业资金投放与回笼的时间、节奏也会相应变化。在日常管理方面，需要对运营资金进行合理规划，充分考虑流动性的需求和时间变化，降低流动性风险。在营运资金筹措方面，需要考虑到收益和风险的双重影响，选择适当的营运资金管理政策，合理运用现有的资金，对流动资产进行组合管理，达到降低短期偿债风险的目的。在建立资金营运组合过程中，需要应用配合型筹资政策，采用多种资金管理政策，发挥流动性债务自发性筹借的作用，降低流动风险。
2.确保战略目标的一致性
资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50%。如果不能实现开始预定的并购目的，让被并购企业与并购企业的战略目标一致，那么这种并购就是失败的。并购企业的战略整合可以有多种模式，包括命令、变革、协作、文化等模式，各种模式都有适用的范围，但是不管采用何种模式，前提就是均需取得被并购企业对战略的支持，管理层能够驾驭被并购企业。被并购企业往往会沿袭以往的做法，不能自觉服从新的战略。因此，并购企业需要在并购后定期对并购战略的执行进行回顾，对执行的结果进行分析，根据情况调整执行方案，确保战略目标的实现。
3.加强企业的文化融合
企业文化的融合有利于战略目标的实现。企业文化是影响企业长远发展的重要因素，需要在并购后对本企业组织及资源进行优化和改造管理，提升本企业的核心竞争力。并购后会涉及到企业人事关系的调整，如果人事关系处理不当会加剧企业管理的冲突和矛盾。人事冲突是造成优秀管理人才流失的重要因素，严重者会演变成文化冲突。因此需要重组企业文化，将两个企业的组织形式、文化政策进行实时的调整，实现文化的整合。从企业分支结构和基层入手，逐渐扩展到整个企业和上层中，减少人事冲突，塑造优秀的文化。建立完整的人事管理制度，稳定现有的人力资源，从经营方针、管理体制及资产管理等方面进行协调，减少企业的并购风险，达到提升企业价值有效性的目的。
4.剥离资产风险管控
并购企业中，因各种原因可能导致存在剥离资产。剥离资产一般在财务报表上与被并购企业没有关联了，但是在财务报表外还有扯不断的联系。比如，并购一个建筑公司，把基准日之前的项目剥离给原股东单位，则基准日后财务报表是独立了，但是在基准日之前项目的质量保证、安全生产、债权债务、税务、行政处罚等方面，与被并购企业还有剥不掉的法律责任，尽管这些责任在并购协议中可能已经要求原股东单位承担。并购后特别要对涉诉、税务等方面进行风险管控。要专人关注剥离资产的涉诉事项，因为法院执行涉诉事项就可能冻结公司账户，导致资金划走、损失的风险，并且严重影响企业的正常经营。税务方面，对剥离资产的纳税安排要获得税局的同意，剥离资产的纳税申报资料要收集归档，在税务稽核中以备不时之需。
三、结束语
企业并购是企业抓住外部机遇，提升竞争力，优化资源配置，促进企业发展的重要途径。在实践中由于并购受到多种因素影响，为了实现并购目的，既要在并购时评估和控制风险，并购后也要加强对后续风险的管控。只有管理好了并购风险，才能保证并购成功，最终保证企业的长远发展。
参考文献：
[1]殷醒民.企业购并的金融经济学解释[J].上海：上海财经大学出版社，2013（10）：90-93
[2]宋宝，李宏宇，张志宇.跨国企业并购中财务风险的分析与防范[J].中國乡镇企业会计，2010（02）：190-193
[3]许家林 孙艳阳.业并购风险与有效防范——基于惠普收购Autonomy的案例分析[J].新会计，2013（5）：12-14
[4]陈共荣，艾志群.论企业并购的财务风险[J]. 财经理论与实践，2012（10）：80-83
【关键词】企业并购；风险；后续管控
在市场经济条件下，企业竞争日益激烈。企业为在竞争中发展壮大，可以采用并购的形式，迅速扩大规模，增加市场竞争力。由于企业并购涉及的影响因素复杂多样，注定并购是一种高风险投资活动。为了顺利实现并购的战略目标，并购企业必须做好并购过程的风险防范，以及对并购后续风险的管控工作。
一、当前企业并购存在的风险
企业并购类型复杂多样，涉及行业也是千差万别，在并购过程中容易出现的风险也不尽相同。以下对企业并购可能存在的常见风险类型进行分析。
1.融资风险
企业在并购过程中需要大量的资金支持，即使是承债并购，也只是将现有的资金支付义务后移。短期并购可以选择适当的支付工具，充分利用本企业现有的节余资金或者股票。但无论应用哪种并购方式，都承担一定的融资风险。首先由于并购活动占用的资金比较多，会严重影响企业流动资金的应用，减少企业外部环境的适应能力，进而增加企业的运营风险。其次如果企业采用举债收购的方式，在收购中承担的代价更高，导致举债过重，债务比例大，资本结构恶化。恶化的最坏结果就是出现财务危机，最终导致企业破产。
2.流动性风险
并购会使企业运营资金需求增加，可能导致没有足够现金满足企业的日常需要，产生流动性“断流”的风险。流动性的恶化会导致企业短期偿还债务的能力下降，或者对资金成本的控制能力下降。另外，流动性风险会对企业资产结构和收益产生影响，主要表现在两个方面，其一是营运资金的持有量，如果企业的运行资金和持有量比较高，流动的资产就比较多；其二是流动资产的收益，流动资产收益一般比固定资产低。
3.人力资源风险
人力资源是生产力各要素中最为活跃的部分，并购是企业人力资源的一种延续，会涉及留用职工和安置离退休人员。一般被并购公司的管理人员与职工通常把并购看成是一种威胁，并购对他们来说充满了不确定性和不安全感。尤其在并购过程中，有些企业实行暗箱操作，职工缺乏知情权，更加容易引起职工的反感和不安情绪。这种情绪会成为并购过程的一种障碍，甚至会弥漫到并购后，表现为留用的企业员工对新企业产生文化隔阂和对管理层的不信任。安置离退休人员，对于并购企业来说一种巨大风险承担行为。因为承担被并购企业的亏损是有限的，但对离退休工人的负担往往是无法预计的，要对一些无技术、文化素质不高的离退休工人进行安置，绝对是一潜在的财务负担。
4.尽职调查及估值风险
企业并购是一项高风险的投资活动，针对并购风险的多样性和复杂性，应聘请会计师事务所、资产评估机构等专业的中介机构进行尽职调查和价值评估。但应当防范尽职调查不充分、估值偏高，甚至中介机构和被并购单位里外串通舞弊的风险。
并购企业应有自身管理团队的积极参与。事实证明，公司内部管理团队在尽职调查中所起的作用是不容忽视的。以价值评估为例，使用的估值方式和相关系数稍不相同，得出的估值结论就会存在很大的差异。因此并购企业应该拥有一套符合自身特点的独立评估方式及相关评价体系。一方面可以此对外聘机构的尽职调查结果进行验证，另一方面在某些细节问题上，相比大而全的审计机构可更敏锐地进行判别。尽管外聘审计机构具有大而全且经验丰富的优势，但大而全并不意味着更加专业。尤其在很多技术性很强的行业里，行业内的专业审计机构往往更有发言权。通过将内部与外部机构的尽职调查结论和估值结论进行比较验证，可以尽量减少尽职调查的盲区和对被并购企业估值的偏差。
二、企业并购风险的后续管控工作
企业并购，取得被并购企业的控制权，还只是走完了并购万里长征的第一步。并购后风险依然存在，对任何重大风险的疏忽，都可能造成不能实现并购目的的后果，甚至适得其反，造成重大投资损失。为了保证达到并购目的，必须加强对后续风险的管控，建立安全防范体系。以下将对企业并购风险的后续管控工作进行分析。
1.加强对营运资金的风险管控
流动性风险是并购后续风险中影响较大的一种。并购后，由于业务的变化，企业资金投放与回笼的时间、节奏也会相应变化。在日常管理方面，需要对运营资金进行合理规划，充分考虑流动性的需求和时间变化，降低流动性风险。在营运资金筹措方面，需要考虑到收益和风险的双重影响，选择适当的营运资金管理政策，合理运用现有的资金，对流动资产进行组合管理，达到降低短期偿债风险的目的。在建立资金营运组合过程中，需要应用配合型筹资政策，采用多种资金管理政策，发挥流动性债务自发性筹借的作用，降低流动风险。
2.确保战略目标的一致性
资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50%。如果不能实现开始预定的并购目的，让被并购企业与并购企业的战略目标一致，那么这种并购就是失败的。并购企业的战略整合可以有多种模式，包括命令、变革、协作、文化等模式，各种模式都有适用的范围，但是不管采用何种模式，前提就是均需取得被并购企业对战略的支持，管理层能够驾驭被并购企业。被并购企业往往会沿袭以往的做法，不能自觉服从新的战略。因此，并购企业需要在并购后定期对并购战略的执行进行回顾，对执行的结果进行分析，根据情况调整执行方案，确保战略目标的实现。
3.加强企业的文化融合
企业文化的融合有利于战略目标的实现。企业文化是影响企业长远发展的重要因素，需要在并购后对本企业组织及资源进行优化和改造管理，提升本企业的核心竞争力。并购后会涉及到企业人事关系的调整，如果人事关系处理不当会加剧企业管理的冲突和矛盾。人事冲突是造成优秀管理人才流失的重要因素，严重者会演变成文化冲突。因此需要重组企业文化，将两个企业的组织形式、文化政策进行实时的调整，实现文化的整合。从企业分支结构和基层入手，逐渐扩展到整个企业和上层中，减少人事冲突，塑造优秀的文化。建立完整的人事管理制度，稳定现有的人力资源，从经营方针、管理体制及资产管理等方面进行协调，减少企业的并购风险，达到提升企业价值有效性的目的。
4.剥离资产风险管控
并购企业中，因各种原因可能导致存在剥离资产。剥离资产一般在财务报表上与被并购企业没有关联了，但是在财务报表外还有扯不断的联系。比如，并购一个建筑公司，把基准日之前的项目剥离给原股东单位，则基准日后财务报表是独立了，但是在基准日之前项目的质量保证、安全生产、债权债务、税务、行政处罚等方面，与被并购企业还有剥不掉的法律责任，尽管这些责任在并购协议中可能已经要求原股东单位承担。并购后特别要对涉诉、税务等方面进行风险管控。要专人关注剥离资产的涉诉事项，因为法院执行涉诉事项就可能冻结公司账户，导致资金划走、损失的风险，并且严重影响企业的正常经营。税务方面，对剥离资产的纳税安排要获得税局的同意，剥离资产的纳税申报资料要收集归档，在税务稽核中以备不时之需。
三、结束语
企业并购是企业抓住外部机遇，提升竞争力，优化资源配置，促进企业发展的重要途径。在实践中由于并购受到多种因素影响，为了实现并购目的，既要在并购时评估和控制风险，并购后也要加强对后续风险的管控。只有管理好了并购风险，才能保证并购成功，最终保证企业的长远发展。
参考文献：
[1]殷醒民.企业购并的金融经济学解释[J].上海：上海财经大学出版社，2013（10）：90-93
[2]宋宝，李宏宇，张志宇.跨国企业并购中财务风险的分析与防范[J].中國乡镇企业会计，2010（02）：190-193
[3]许家林 孙艳阳.业并购风险与有效防范——基于惠普收购Autonomy的案例分析[J].新会计，2013（5）：12-14
[4]陈共荣，艾志群.论企业并购的财务风险[J]. 财经理论与实践，2012（10）：80-83