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华为，1987年靠两万元起家，到今天已经成长为年合同销售额为160亿美元的全球化公司(注：华为2005、2006、2007年的合同销售额分别是：82亿美元、110亿美元、160亿美元)。作为中国企业高成长的代表，华为成了其他企业竞相模仿的成功典范。然而，在声声不绝的学习喧嚣过后，却鲜有模仿者取得可以与华为比肩的成就，甚至是拿来的东西在本企业应用时感觉到极端地不适应。深入探究其原因，我们就可以发现，国内其他企业在学习华为的先进经验时往往断章取义，抓住了某些打动自己的闪光点以为就足够了，却忽略了社会环境的变迁、企业战略的差异、文化积淀与管理基础的不同，所以同样的做法用在本企业时也就无法取得类似华为的高成长。事实上，我们应该透过现象看本质，从每一个单独的事件中找到具有普遍意义的内涵，并且在本企业应用时所采用的具体形式要结合实际灵活创新。
远见卓识的领导团队
志存高远。眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，理念决定道路。早在1994年，华为成立不过七年的时候，任正非就曾经说过一句让人吃惊的话：“10年之后，电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为”。九年后的2003年，华为在世界通信领域中就已经占有令人瞩目的一席：其宽带市场紧随阿尔卡特排名第二；光网络在朗讯之后排名第二；交换机排名第一。
整合资源。成功的企业，都是能够将世界上有效资源做最佳整合的企业。整合，就意味着要付出一定的“代价”，敢于“舍得”，这既是一种思想战略，也是一种人生哲理。在资源整合过程中，华为奉行利益共同体原则，把价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象。也就是说，除了把自己作为一个组织整个价值创造的主体分享创造的价值外，从价值创造的前端——供应商到价值创造中具体的创造主体——企业员工，再到价值创造后实现价值的主体——销售对象，都能从华为这一价值链中以不同的形式和方式分享到价值。正是依靠利益共同体原则，华为得以有效整合社会资源，从而不断地激活了整个组织。
散财聚人。归根结底，企业发展的最根本问题还是“为谁而战”的问题，在这方面，华为的任正非有着一般企业家难及的“大智慧”，率先想到了这个国际企业早已证明了的基本原理。在华为，任正非的股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇，其员工在工作一、两年后年薪达到20万元以上是很常见的事。
基础坚实的战略抉择
在《从优秀到卓越》这本书中，吉姆·科林斯提出了战略抉择的“三环理论”。他认为，实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在前者把战略建立在对三个主要方面（三环）的深刻理解上，即你对什么充满热情、你能在什么方面成为世界上最优秀的和是什么驱动你的经济引擎——只有将战略建立在这三个方面的交叉点上，才具有最坚实的基础。
纵观国内创业企业，一般绝不缺乏创业热情，但往往欠缺的是赖以成就自身优秀的核心技能，而最容易受到不自觉忽略的则是造就强力经济引擎的有效赢利模式。作为成功典范的华为，恰恰是克服了这些多数创业企业普遍存在的不足，从而转入了高速成长的轨道。任正非本身就是通信技术专家，当他还在部队时就参加了军事通信系统工程，有多项技术发明创造、两次填补国家空白，在后来的创业过程中又不间斷地通过多种渠道网罗以“技术天才”李一男为代表的众多通信技术人才，不断强化核心技术能力。并且，在当时的市场环境中乃至当前以及在未来较长的一段时期内，通信设备制造一直会是创造高额利润的行业，并且基于国家网络安全和扶持民族工业的双重考虑，国家在设备选型方面会向国内企业倾斜。
执著专注的经营领域
多元化和专业化是中国企业不断探索的命题，自20世纪90年代以来，在企业界和学术界关于多元化和专业化的争论一直没有停止过。其实，多元化作为经营战略和方式，其本身并无优劣之分。企业应用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。在竞争不太激烈，市场不太开放的环境下，企业多元化可能比较容易成功，但是在激烈竞争的市场上，企业多元化在今后将面临生死存亡的问题。没有专业化，形不成比较优势，就不能在市场上赢得竞争优势。一句话，坚持走专业化经营的道路是成长性企业在风云变幻的竞争环境中保持自身竞争力，不断做大的前提所在。
华为就是专业化经营的标杆。早期的华为为了破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工，以及集中有限的资源投入通信设备制造行业市场的激烈竞争中，甚至在《华为基本法》中写下了在公司内外都备受争议的“永不进入信息服务业”的自我限制。之后，即便是在时过境迁的今天，华为也与时俱进地做了一些改变，但仍然聚焦于IT行业。
协调并重的业务与管理
当前的市场竞争压力对企业管理提出了更高的要求。一方面是企业需要通过加强管理来提高产品质量和市场反应速度、增强企业竞争能力；另一方面，企业需要通过管理改善来降低运营成本和改善现金流。然而，为数众多的创业企业往往在业务运作过程中极大地忽视了管理基础的建设与提升。实际上，如果我们把企业比作是一个人，那么业务与管理就是这个“人”的两条腿。人的两条腿是需要协调运动才能够走得稳当，如果一条腿总是比另外一条腿走得快，那么这个“人”迟早是会摔跟头的。因此，必须协调管理与业务的同步发展，使企业的管理基础能够有效支撑与促进业务的成长。
就华为而言，正是将持续的管理变革作为公司的四大战略之一，通过持续的管理变革来实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。回顾其对管理体系全面西化和提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。
把握人性的人力资源管理
现代人力资源管理是建立在人性假设基础之上的，对于人性假设的不同认识会带来不同的管理方式。有人说，生于上世纪60年代的员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导力，讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是“背靠背”，他们是现在社会的主力军，面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感；而“80后”的一代则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。华为正是在对这些人性认识有准确认识的基础上，在人力资源管理方面采用“远大理想＋强力激励”的模式。
一方面，通过企业文化建设树立追求卓越的企业远大理想，统一员工的思想与行为，进而激发员工为之共同奋斗的内在动机。作为华为贯彻管理思想的具体“管理条例”——《华为基本法》的草拟、讨论和定稿过程，其实也是企业文化的建设过程。经由这一过程，成功地把华为的使命、愿景和核心价值观深深地植入了华为人的思想中，并且在之后的工作中逐步落实到了公司经营管理各个方面和员工的行为表现上。
另一方面，采用极具竞争力的物质激励手段，不仅解除了员工的后顾之忧，而且激发了员工努力奋斗的动力。在华为任正非的观念中，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为能将大量国内名牌大学优秀毕业生尽收囊中，很大程度上是得益于它“有竞争力的薪酬待遇”。另外，其内部员工持股制度在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，也极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。
培育并不断强化的核心能力
尽管选择“三环”的交叉部分是成就卓越企业的坚实基础，创业企业普遍缺乏能够使自己跻身为全世界最优秀行列的核心能力，但是也不能等待一切条件都具备后再开办企业。所以，一旦确定主攻方向后，就要持续不断地培育并强化核心能力。在这方面，华为堪称表率：在产品有了一定的知名度之后，公司希望能夠拥有一批自己的核心技术，因而每年拿出销售额的10%以上的资金投入技术研发，尤其是近几年，华为每年在技术研发方面的资金投入都超过30亿元，当仁不让地成为中国研发投入资金最多的公司。正是由于长期对研发的投入、具有强大的研发能力和对知识产权的拥有，使华为赢得了市场和客户的尊重。这也是华为创业至今不断进行技能钻研和创新来推进企业研发战略成功实施而造就核心能力的明证。
与众不同的市场竞争策略
市场竞争也是一场战争，是一场没有硝烟却同样残酷的战争，它讲求的是在与竞争对手的对垒中如何以智取胜、以巧取胜、以强取胜——竞争对手就是敌人，客户就是要占领的阵地。如果在市场竞争中，一个企业没有客户，市场没有需求，乃至最后失去市场，都是一个原因造成的，那就是它的竞争对手比它更具创新精神，做得更出色。在这方面，毛泽东的“农村包围城市”和“集中优势兵力打歼灭战”的思想被华为运用得淋漓尽致。1992年，华为自主研发的C＆C08交换机及设备，由于当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头的把持，再加上国家政策向国有企业倾斜、产品知名度不高等因素，使华为在国内市场没有多少生存空间。在这种情况下，华为并没有轻易地放弃和退出，而是运用“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，占领这些被电信巨头忽略的农村市场，逐步壮大自身的实力。与此同时，充分运用“集中优势兵力打歼灭战”的战略，对规模实力、研发能力和客户关系网络相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，华为采取集中所有资源，以压倒性的优势研制出新的产品，不惜一切代价对目标客户重点“保护”。经过一系列的动作之后，如今的华为已经成为中国通信行业当仁不让的巨头。
扎实到位的客户营销
企业经营自身的过程，实际上也是在客户心中树立品牌的一个过程。一切的营销活动都要以客户为中心，深刻把握和研究客户的内心活动，在客户心目中创立品牌。在这方面，华为的客户关系网做得非常成功，一般企业要想抢走华为的客户是非常困难的一件事情。这并不是华为有多么大的背景，而是华为的销售人员把客户关系做得太踏实了——华为的销售人员在推销自己的产品和对项目竞标过程中，绝不是谁有权就立刻奔向谁，而是从下到上、层层贴近客户，与每一个有参与权的客户都搞好关系。在华为看来，只有扎扎实实地做好每一个环节，才有可能赢得最终的市场，事实证明也是如此。
需要指出的是，不断创新和快速反应是当今时代任何企业生存与发展的必备基本功。在此基础上，结合社会经济环境变化和自身实际，对类似华为等高成长企业的成功经验加以创造性的消化吸收后应用于本企业。那么，将会有越来越多的中国企业从平凡走向成功，乃至成就长青的基业！
编辑:卢小平
远见卓识的领导团队
志存高远。眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，理念决定道路。早在1994年，华为成立不过七年的时候，任正非就曾经说过一句让人吃惊的话：“10年之后，电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为”。九年后的2003年，华为在世界通信领域中就已经占有令人瞩目的一席：其宽带市场紧随阿尔卡特排名第二；光网络在朗讯之后排名第二；交换机排名第一。
整合资源。成功的企业，都是能够将世界上有效资源做最佳整合的企业。整合，就意味着要付出一定的“代价”，敢于“舍得”，这既是一种思想战略，也是一种人生哲理。在资源整合过程中，华为奉行利益共同体原则，把价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象。也就是说，除了把自己作为一个组织整个价值创造的主体分享创造的价值外，从价值创造的前端——供应商到价值创造中具体的创造主体——企业员工，再到价值创造后实现价值的主体——销售对象，都能从华为这一价值链中以不同的形式和方式分享到价值。正是依靠利益共同体原则，华为得以有效整合社会资源，从而不断地激活了整个组织。
散财聚人。归根结底，企业发展的最根本问题还是“为谁而战”的问题，在这方面，华为的任正非有着一般企业家难及的“大智慧”，率先想到了这个国际企业早已证明了的基本原理。在华为，任正非的股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇，其员工在工作一、两年后年薪达到20万元以上是很常见的事。
基础坚实的战略抉择
在《从优秀到卓越》这本书中，吉姆·科林斯提出了战略抉择的“三环理论”。他认为，实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在前者把战略建立在对三个主要方面（三环）的深刻理解上，即你对什么充满热情、你能在什么方面成为世界上最优秀的和是什么驱动你的经济引擎——只有将战略建立在这三个方面的交叉点上，才具有最坚实的基础。
纵观国内创业企业，一般绝不缺乏创业热情，但往往欠缺的是赖以成就自身优秀的核心技能，而最容易受到不自觉忽略的则是造就强力经济引擎的有效赢利模式。作为成功典范的华为，恰恰是克服了这些多数创业企业普遍存在的不足，从而转入了高速成长的轨道。任正非本身就是通信技术专家，当他还在部队时就参加了军事通信系统工程，有多项技术发明创造、两次填补国家空白，在后来的创业过程中又不间斷地通过多种渠道网罗以“技术天才”李一男为代表的众多通信技术人才，不断强化核心技术能力。并且，在当时的市场环境中乃至当前以及在未来较长的一段时期内，通信设备制造一直会是创造高额利润的行业，并且基于国家网络安全和扶持民族工业的双重考虑，国家在设备选型方面会向国内企业倾斜。
执著专注的经营领域
多元化和专业化是中国企业不断探索的命题，自20世纪90年代以来，在企业界和学术界关于多元化和专业化的争论一直没有停止过。其实，多元化作为经营战略和方式，其本身并无优劣之分。企业应用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。在竞争不太激烈，市场不太开放的环境下，企业多元化可能比较容易成功，但是在激烈竞争的市场上，企业多元化在今后将面临生死存亡的问题。没有专业化，形不成比较优势，就不能在市场上赢得竞争优势。一句话，坚持走专业化经营的道路是成长性企业在风云变幻的竞争环境中保持自身竞争力，不断做大的前提所在。
华为就是专业化经营的标杆。早期的华为为了破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工，以及集中有限的资源投入通信设备制造行业市场的激烈竞争中，甚至在《华为基本法》中写下了在公司内外都备受争议的“永不进入信息服务业”的自我限制。之后，即便是在时过境迁的今天，华为也与时俱进地做了一些改变，但仍然聚焦于IT行业。
协调并重的业务与管理
当前的市场竞争压力对企业管理提出了更高的要求。一方面是企业需要通过加强管理来提高产品质量和市场反应速度、增强企业竞争能力；另一方面，企业需要通过管理改善来降低运营成本和改善现金流。然而，为数众多的创业企业往往在业务运作过程中极大地忽视了管理基础的建设与提升。实际上，如果我们把企业比作是一个人，那么业务与管理就是这个“人”的两条腿。人的两条腿是需要协调运动才能够走得稳当，如果一条腿总是比另外一条腿走得快，那么这个“人”迟早是会摔跟头的。因此，必须协调管理与业务的同步发展，使企业的管理基础能够有效支撑与促进业务的成长。
就华为而言，正是将持续的管理变革作为公司的四大战略之一，通过持续的管理变革来实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。回顾其对管理体系全面西化和提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。
把握人性的人力资源管理
现代人力资源管理是建立在人性假设基础之上的，对于人性假设的不同认识会带来不同的管理方式。有人说，生于上世纪60年代的员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导力，讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是“背靠背”，他们是现在社会的主力军，面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感；而“80后”的一代则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。华为正是在对这些人性认识有准确认识的基础上，在人力资源管理方面采用“远大理想＋强力激励”的模式。
一方面，通过企业文化建设树立追求卓越的企业远大理想，统一员工的思想与行为，进而激发员工为之共同奋斗的内在动机。作为华为贯彻管理思想的具体“管理条例”——《华为基本法》的草拟、讨论和定稿过程，其实也是企业文化的建设过程。经由这一过程，成功地把华为的使命、愿景和核心价值观深深地植入了华为人的思想中，并且在之后的工作中逐步落实到了公司经营管理各个方面和员工的行为表现上。
另一方面，采用极具竞争力的物质激励手段，不仅解除了员工的后顾之忧，而且激发了员工努力奋斗的动力。在华为任正非的观念中，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为能将大量国内名牌大学优秀毕业生尽收囊中，很大程度上是得益于它“有竞争力的薪酬待遇”。另外，其内部员工持股制度在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，也极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。
培育并不断强化的核心能力
尽管选择“三环”的交叉部分是成就卓越企业的坚实基础，创业企业普遍缺乏能够使自己跻身为全世界最优秀行列的核心能力，但是也不能等待一切条件都具备后再开办企业。所以，一旦确定主攻方向后，就要持续不断地培育并强化核心能力。在这方面，华为堪称表率：在产品有了一定的知名度之后，公司希望能夠拥有一批自己的核心技术，因而每年拿出销售额的10%以上的资金投入技术研发，尤其是近几年，华为每年在技术研发方面的资金投入都超过30亿元，当仁不让地成为中国研发投入资金最多的公司。正是由于长期对研发的投入、具有强大的研发能力和对知识产权的拥有，使华为赢得了市场和客户的尊重。这也是华为创业至今不断进行技能钻研和创新来推进企业研发战略成功实施而造就核心能力的明证。
与众不同的市场竞争策略
市场竞争也是一场战争，是一场没有硝烟却同样残酷的战争，它讲求的是在与竞争对手的对垒中如何以智取胜、以巧取胜、以强取胜——竞争对手就是敌人，客户就是要占领的阵地。如果在市场竞争中，一个企业没有客户，市场没有需求，乃至最后失去市场，都是一个原因造成的，那就是它的竞争对手比它更具创新精神，做得更出色。在这方面，毛泽东的“农村包围城市”和“集中优势兵力打歼灭战”的思想被华为运用得淋漓尽致。1992年，华为自主研发的C＆C08交换机及设备，由于当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头的把持，再加上国家政策向国有企业倾斜、产品知名度不高等因素，使华为在国内市场没有多少生存空间。在这种情况下，华为并没有轻易地放弃和退出，而是运用“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，占领这些被电信巨头忽略的农村市场，逐步壮大自身的实力。与此同时，充分运用“集中优势兵力打歼灭战”的战略，对规模实力、研发能力和客户关系网络相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，华为采取集中所有资源，以压倒性的优势研制出新的产品，不惜一切代价对目标客户重点“保护”。经过一系列的动作之后，如今的华为已经成为中国通信行业当仁不让的巨头。
扎实到位的客户营销
企业经营自身的过程，实际上也是在客户心中树立品牌的一个过程。一切的营销活动都要以客户为中心，深刻把握和研究客户的内心活动，在客户心目中创立品牌。在这方面，华为的客户关系网做得非常成功，一般企业要想抢走华为的客户是非常困难的一件事情。这并不是华为有多么大的背景，而是华为的销售人员把客户关系做得太踏实了——华为的销售人员在推销自己的产品和对项目竞标过程中，绝不是谁有权就立刻奔向谁，而是从下到上、层层贴近客户，与每一个有参与权的客户都搞好关系。在华为看来，只有扎扎实实地做好每一个环节，才有可能赢得最终的市场，事实证明也是如此。
需要指出的是，不断创新和快速反应是当今时代任何企业生存与发展的必备基本功。在此基础上，结合社会经济环境变化和自身实际，对类似华为等高成长企业的成功经验加以创造性的消化吸收后应用于本企业。那么，将会有越来越多的中国企业从平凡走向成功，乃至成就长青的基业！
编辑:卢小平