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摘要:近年来,随着集团公司的大量涌现,企业集团成为符合当前经济结构的企业组织形式,因为企业管理的中心是财务管理,而财务管理又是以资金管理为中心的,所以要做好企业集团的控制与协调工作,必须从财务控制入手。
关键词:企业集团 财务控制
0 引言
财务控制不仅是联结企业集团各单位的主要纽带,而且是企业全过程、全方位的控制,它纵贯集团的生产、经营、投资、融资等整个生产经营链条,参与全循环的管理,渗透到集团的各个方面。但就我国目前企业集团发展的现状而言,财务控制力度弱化严重影响了企业的壮大。
1 现阶段我国企业集团财务控制存在的问题
经济全球化和信息技术的迅猛发展,特别是我国加入WTO后,培育企业集团成为了我国经济发展战略之一,企业面临前所未有的机遇,企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的态势,但随着集团财务管理日趋复杂,财务控制力度逐步弱化,使得我国企业集团财务控制会出现如下几个问题:财务信息失真严重、企业集团资金运作不规范、监督考核环节薄弱,监控机制形同虚设等等。
2 造成财务控制弱化的原因
作为企业集团管理部门控制整个集团的主线与基本手段的财务控制在现代企业中越来越重要,通过对一些企业实例的研究,本人认为造成企业集团财务控制弱化的原因有四个方面:控制环境不佳、信息沟通不顺畅、缺乏内部监督与控制、风险意识不强。
3 企业集团财务控制的目标及财务控制的完善对策
3.1 企业集团财务控制的目标
企业集团财务控制目标分为总体目标和具体目标。总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上,优化集团整体资源综合配置效益,实现资本的保值和增值。在此目标的指引下,企业集团按企业所处时期或企业类型确定了具体的目标。在经济高速发展,应制定较高的增长目标,适当的扩大规模,充分发挥整体优势取得高额的资本回报。而在经济疲软或优势暂未形成之时集团应审时度势,提出合理的增长水平,以保持集团的凝聚力和后劲,蓄势待发。
3.2 企业集团财务控制的完善对策
3.2.1 建立现代企业制度和法人治理结构。
规范的公司法人治理结构可以理解为一套与现代企业制度特点相适应的制度。财务控制的实质是理财权限的划分,即财权在不同利益主体间的分配行为。从这个意义上说,财务控制是与公司法人治理结构相适应的权利分层体系,体现各利益主体间的制衡,尤其是董事会、监事会、经营层之间的职责和权限的划分都体现在财务控制中,其中最重要的是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构与财务控制密不可分,公司治理结构是促进财务控制系统有效运行,保证控制功能发挥的前提和基础,是实行财务控制的制度环境,在完善的法人治理结构下,利益主体间财权达到相互平衡和制约,这是财务控制的基础。一个健全的财务控制体系反映的是完善的法人治理结构;反之,法人治理结构存在缺陷,那么财务控制也必然存在缺陷。
3.2.2 实施预算控制,建立财务信息网络系统。
①实施预算的全面管理。在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于母公司与子公司明确各自的责任、权限和利益,从而使得集团的整体战略目标得以实现。
具体来说,实施预算管理,是市场经济的要求。并且,通过预算的编制,可以把企业集团的战略贯彻其中。预算的编制采用从上而下的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于集团公司审视子公司的经营活动;预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力;以集团公司发展规划为依据,可保证集团目标计划的实现。财务预算作为一种控制制度,涉及方方面面,从制度本身涵盖的内容来看,至少应包括财务预算的内容、财务预算的控制及反馈体系、财务预算的编制机构等方面的内容。预算的全面贯彻与实施,同样也离不开各高层管理人员的理解与支持。
②建立财务信息网络系统,构建科学合理的集权与分权相结合的企业集团管理方法。统一的财务信息系统建设是企业集团财务控制的基础,现代市场竞争某种程度上也是信息的竞争,信息的掌握对企业的决策和发展至关重要。信息的来源有多方面,财务信息来自公司内部,是企业知己的基础信息。集团公司如果对成员企业的财务信息不能及时、准确、全面掌握,进行财务控制就如同“瞎子摸象”,效果是可想而知的。同时,财务信息系统对网络技术的应用,改变了财务管理传统的时间和空间概念,使每笔经济业务发生时,即刻反映为经过处理的会计信息,实现了实时跟踪、准确反映;同时使分散的信息得到了不断的综合和集成,数据高度共享。实现数据系统化,进行实时财务控制,各级领导和有关人员随时了解掌握自己应知的财务数据,实现现时报告和远程在线处理,便于集团迅速整合财务资源,有效地做出经营决策,从而提高企业的管理水平和对市场迅速反映的能力。
3.2.3 实施企业集团对与其有关联的企业的股东结构的控制
一般而言,企业集团总部可以根据各成员企业生产的产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各成员企业的股本比例。对集团有重要影响的成员企业可考虑全资控制;而管理程度相对低一些的企業可考虑控股。
3.2.4 实行财务总监委派制
实行财务总监委派制是企业集团对下属企业进行财务控制的主要手段。财务控制只有系统或制度是残缺的、不健全的,因为没有人的地位。而实行财务总监委派制度,就是财务总监以出资者代表的身份对企业进行财务监督和控制,是企业集团自上而下进行有效财务控制的关键。财务总监委派制是世界各大跨国企业集团进行财务集权管理的基本方式之一,其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务控制。财务总监以监督者身份可以从财务管理控制的角度研究公司的运行,为公司领导制定的战略目标和年度经营计划把关,帮助公司如何在遵纪守法的情况下实现公司经营目标,又具有公司本身的会计人员所没有的独立性和公正性,可以站在公司的根本利益上看问题,强化财务控制。另外,通过委派财务总监或财务负责人,可从源头对腐败现象进行制约,大大地抑制会计信息的失真。
3.2.5 完善内部审计制度
企业集团应建立内部审计机构,对集团本部及属下企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督;企业应配备专职审计人员,对本企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督。制定相应的审计监控制度,使内部审计规范化,保证会计信息的真实性、完整性。内审制度的完善对企业集团财务控制有很重要的意义:①通过审计监督,可发现企业内部财务管理控制制度是否健全并得到有效执行,对不健全或未有效执行的部分可及时提出改进建议。②通过审计监督,对被审计单位不真实的会计报表、潜亏项目等提出调整建议,要求被审计单位调整其会计报表,保证会计信息的真实性,为正确决策提供依据。③通过审计监督,有利于保护企业财产的安全完整。④通过审计监督,有利于企业开源节流,提高经济效益。
总之,财务控制是企业集团管理中的重要内容,是公司治理机制的基础。构建有效的财务控制系统,要以人为本,体现人本管理原则,重视企业员工的激励与约束,形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制,使财务控制不断得到完善,从而保证其集团公司顺利实现控制目标,实现集团公司整体利益的最大化。
关键词:企业集团 财务控制
0 引言
财务控制不仅是联结企业集团各单位的主要纽带,而且是企业全过程、全方位的控制,它纵贯集团的生产、经营、投资、融资等整个生产经营链条,参与全循环的管理,渗透到集团的各个方面。但就我国目前企业集团发展的现状而言,财务控制力度弱化严重影响了企业的壮大。
1 现阶段我国企业集团财务控制存在的问题
经济全球化和信息技术的迅猛发展,特别是我国加入WTO后,培育企业集团成为了我国经济发展战略之一,企业面临前所未有的机遇,企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的态势,但随着集团财务管理日趋复杂,财务控制力度逐步弱化,使得我国企业集团财务控制会出现如下几个问题:财务信息失真严重、企业集团资金运作不规范、监督考核环节薄弱,监控机制形同虚设等等。
2 造成财务控制弱化的原因
作为企业集团管理部门控制整个集团的主线与基本手段的财务控制在现代企业中越来越重要,通过对一些企业实例的研究,本人认为造成企业集团财务控制弱化的原因有四个方面:控制环境不佳、信息沟通不顺畅、缺乏内部监督与控制、风险意识不强。
3 企业集团财务控制的目标及财务控制的完善对策
3.1 企业集团财务控制的目标
企业集团财务控制目标分为总体目标和具体目标。总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上,优化集团整体资源综合配置效益,实现资本的保值和增值。在此目标的指引下,企业集团按企业所处时期或企业类型确定了具体的目标。在经济高速发展,应制定较高的增长目标,适当的扩大规模,充分发挥整体优势取得高额的资本回报。而在经济疲软或优势暂未形成之时集团应审时度势,提出合理的增长水平,以保持集团的凝聚力和后劲,蓄势待发。
3.2 企业集团财务控制的完善对策
3.2.1 建立现代企业制度和法人治理结构。
规范的公司法人治理结构可以理解为一套与现代企业制度特点相适应的制度。财务控制的实质是理财权限的划分,即财权在不同利益主体间的分配行为。从这个意义上说,财务控制是与公司法人治理结构相适应的权利分层体系,体现各利益主体间的制衡,尤其是董事会、监事会、经营层之间的职责和权限的划分都体现在财务控制中,其中最重要的是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构与财务控制密不可分,公司治理结构是促进财务控制系统有效运行,保证控制功能发挥的前提和基础,是实行财务控制的制度环境,在完善的法人治理结构下,利益主体间财权达到相互平衡和制约,这是财务控制的基础。一个健全的财务控制体系反映的是完善的法人治理结构;反之,法人治理结构存在缺陷,那么财务控制也必然存在缺陷。
3.2.2 实施预算控制,建立财务信息网络系统。
①实施预算的全面管理。在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于母公司与子公司明确各自的责任、权限和利益,从而使得集团的整体战略目标得以实现。
具体来说,实施预算管理,是市场经济的要求。并且,通过预算的编制,可以把企业集团的战略贯彻其中。预算的编制采用从上而下的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于集团公司审视子公司的经营活动;预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力;以集团公司发展规划为依据,可保证集团目标计划的实现。财务预算作为一种控制制度,涉及方方面面,从制度本身涵盖的内容来看,至少应包括财务预算的内容、财务预算的控制及反馈体系、财务预算的编制机构等方面的内容。预算的全面贯彻与实施,同样也离不开各高层管理人员的理解与支持。
②建立财务信息网络系统,构建科学合理的集权与分权相结合的企业集团管理方法。统一的财务信息系统建设是企业集团财务控制的基础,现代市场竞争某种程度上也是信息的竞争,信息的掌握对企业的决策和发展至关重要。信息的来源有多方面,财务信息来自公司内部,是企业知己的基础信息。集团公司如果对成员企业的财务信息不能及时、准确、全面掌握,进行财务控制就如同“瞎子摸象”,效果是可想而知的。同时,财务信息系统对网络技术的应用,改变了财务管理传统的时间和空间概念,使每笔经济业务发生时,即刻反映为经过处理的会计信息,实现了实时跟踪、准确反映;同时使分散的信息得到了不断的综合和集成,数据高度共享。实现数据系统化,进行实时财务控制,各级领导和有关人员随时了解掌握自己应知的财务数据,实现现时报告和远程在线处理,便于集团迅速整合财务资源,有效地做出经营决策,从而提高企业的管理水平和对市场迅速反映的能力。
3.2.3 实施企业集团对与其有关联的企业的股东结构的控制
一般而言,企业集团总部可以根据各成员企业生产的产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各成员企业的股本比例。对集团有重要影响的成员企业可考虑全资控制;而管理程度相对低一些的企業可考虑控股。
3.2.4 实行财务总监委派制
实行财务总监委派制是企业集团对下属企业进行财务控制的主要手段。财务控制只有系统或制度是残缺的、不健全的,因为没有人的地位。而实行财务总监委派制度,就是财务总监以出资者代表的身份对企业进行财务监督和控制,是企业集团自上而下进行有效财务控制的关键。财务总监委派制是世界各大跨国企业集团进行财务集权管理的基本方式之一,其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务控制。财务总监以监督者身份可以从财务管理控制的角度研究公司的运行,为公司领导制定的战略目标和年度经营计划把关,帮助公司如何在遵纪守法的情况下实现公司经营目标,又具有公司本身的会计人员所没有的独立性和公正性,可以站在公司的根本利益上看问题,强化财务控制。另外,通过委派财务总监或财务负责人,可从源头对腐败现象进行制约,大大地抑制会计信息的失真。
3.2.5 完善内部审计制度
企业集团应建立内部审计机构,对集团本部及属下企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督;企业应配备专职审计人员,对本企业财务收支及相关的经济活动进行审计监督。制定相应的审计监控制度,使内部审计规范化,保证会计信息的真实性、完整性。内审制度的完善对企业集团财务控制有很重要的意义:①通过审计监督,可发现企业内部财务管理控制制度是否健全并得到有效执行,对不健全或未有效执行的部分可及时提出改进建议。②通过审计监督,对被审计单位不真实的会计报表、潜亏项目等提出调整建议,要求被审计单位调整其会计报表,保证会计信息的真实性,为正确决策提供依据。③通过审计监督,有利于保护企业财产的安全完整。④通过审计监督,有利于企业开源节流,提高经济效益。
总之,财务控制是企业集团管理中的重要内容,是公司治理机制的基础。构建有效的财务控制系统,要以人为本,体现人本管理原则,重视企业员工的激励与约束,形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制,使财务控制不断得到完善,从而保证其集团公司顺利实现控制目标,实现集团公司整体利益的最大化。