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在中国民营企业中，经理人（CEO）是行政总裁，属于日常经营管理的最高级管理人员；董事长是企业的法定代表人——股东利益的最高代表,通常也称为老板。在“短主管”时代，全球2500家最大的公司，一年中创下142%的CEO离职新纪录。究其原因，除了正常的人事变动，公司被收购合并，主要是董事会存在分歧，总经理被迫辞职，董事长与经理人关系难磨合。
没有对错 只有利弊
总经理的离职，不再是一件令人惊诧的事。从1995年到2004年，9年间总经理离职率增长了300%。这些数字，印证了总经理大规模离职，成为全球公司一件越来越平常的事。据有关调查显示：2500家全球最大的公司，最近一年中创下一项新的纪录，离职总经理创历史新高，有142%的总经理离职。
面临新的市场挑战，不少产业兴起换帅风潮，总经理的更换速度加快，离职人数越来越多。急于换帅的状况，从全球范围来看：在美国，有195家大公司的总经理被赶下台；在中国，也有一批上市公司高管因各种原因解职。
无论民营企业、国有企业，总经理与董事长相处时，面临哪些不协调，哪里容易出分歧？大多数民营企业，尤其是创业时期的董事长，承担了总经理的角色，在投资、人事、财务等重大决策中，发挥着“拍板”的作用，总经理则更多地在日常经营管理中，发挥着推进作用。
作为一个和董事长一起创业的总经理，也许不会感到有什么问题，反而是配合十分默契。董事长、总经理有95%的想法和决定是一致的，当然也有不一致的地方，哪怕只有5%。对有些事情的决定不一致时，也许会有激烈的争论，这并不影响两者之间的默契，争论的结果反而是朝着同一个方向更快、更好地发展。
在企业经营管理具体方法上，没有对与错，只有利与弊。如果有人说：只有一个方法，可以把企业经营好，为此产生冲突，那一定是总经理太偏激了。在同一个具体问题上，董事长和总经理解决问题的方法，角度会有不同。在这种情况下，总经理坦诚地说出自己的见解，获得董事长的赞同，当然很好；董事长不同意，也没有关系，总经理按董事长的方法去做就好了。任何一种方法，没有绝对的对和错，最多是利多于弊、弊多于利的问题。
总经理的责任就是执行，最大限度地驱弊求利。如果在董事长的决策上，总经理确实感到有一定的弊端，那也可以在具体执行过程中，尽最大努力加以避免和消除。不能任凭弊端凸显公司，给企业带来负面影响，而责怪董事长决策错误。
从全球来看，美国企业更多是董事长兼总经理，欧洲企业的董事长和总经理是分设的，这就是欧美两种文化的不同特点。美国的企业，股权比较分散，更加强调效率，成也总经理、败也总经理，金融风暴中丑闻最多。欧洲公司股权相对集中，更加追求规范管理，金融风暴中倒闭的企业相对较少，关键在于注重内部制衡。
在中国，总经理在经营管理层，是公司的经营管理“总司令”，属于企业经营管理第一责任人；董事长身处在重大决策层，对股东而言又属于执行层——最终决策责任承担者，在股东大会闭会期间，代理执行相关职权。
主要原因 来自哪里
董事长是打双引号的一把手，对公司治理负有直接责任。董事长、总经理之间的磨合、沟通，直接决定企业的运营效率。在董事会章程中，对董事长、总经理的权限划分是明确的，实际在企业内部，董事长容易越位，总经理“被迫”默认——董事长更加老成，排序上又在靠前。按《公司法》界定，董事长的权力是有限的，往往拥有很多潜规则的权力，有句话叫人微言轻，董事长是人重言重。
作为一个职业经理人，首先要完全融入自己所服务的企业，为董事长、管理团队所认同和信任。董事长和总经理发生个性冲突的话，总归是总经理没有摆正自己的位置。总经理是执行者，在某种程度上来看，是配合董事长管理公司的助手，董事长是公司法定代表人。
法人是现代公司制的伟大发明，既然称之为法“人”，就会有性格脾气，除了法律规定的通性以外，还会有个性。一般情况下，创始人、董事长总会有个性和风格。作为总经理，如果和法定代表人产生个性冲突，就好比嫁了一个跟你不合拍的人，那你能怪谁呢？至于技能，总经理确实认为自己的管理技能高超，在实施管理时却没有得到董事长的认可，一旦产生冲突，也是自己失败，至少沟通失败。
在一个企业中，管理制度是死的，无法涵盖公司实务中所有的大事小事。无论股权结构、治理结构、外部法律是否健全，都不可能是冲突的原因或结果。真正的冲突，来源于理念和文化价值观，在这个层面上双方吻合了，就不会有真正的冲突产生。公司内部管理制度、治理结构、内控授权等约定，是规避决策风险、提高决策和工作效率的手段，不是解决企业的董事长和总经理之间冲突的方法和途径。
中国有句俗话叫“屁股指挥脑袋”。屁股坐在什么位置，就会讲出什么话来。有一个很异类的说法：钱袋决定消费，就是屁股指挥脑袋，多数人把钱袋放在裤子后袋，揭示了问题的实质：存在决定意识。董事会总是更追求稳健发展，经营层总是更追求跨越发展，业绩要跟个人收益挂钩嘛。
公司治理讲究互相制衡，总会产生不同意见。冲突的根源，第一是授权文化，到底如何授权，授多少权？董事长生怕授错了人；第二是个性，性格决定命运，董事长、总经理都是高智商、高情商的人，不仅年龄互补、知识互补，还要个性互补，两者都“个性化”了，事情就很难办；第三是竞争压力，总经理要学会谦逊，谦虚无所不能，正如卡内基说的，要想赢得别人尊重，就要首先自已谦逊。总经理要实干、要低调，不要揽功。董事长是第一风险责任人，理所当然拿头等功。
配合默契 哥俩好嘛
企业是一个商业机构，不是一个政治机构。在企业里，权利服从于公司利益，必须有利于企业发展，过分强调权利，实在没有意义。一个决策的出台，往往是利弊权衡的结果，不是权力制衡的结果。在这一点上，董事长是企业利益的最终受益者，没有理由反对一个有利于企业发展的决定，除非做出的决定不利于企业发展。在企业里，建立治理架构和授权机制，主要是为了规避决策风险和提高工作效率，不是制衡权力关系。
民营企业应该从制度、流程来明确董事长、总经理权责。董事长要善于授权经营，要把握有限角色，做好战略决策、预算审核、绩效考核、风险管控。做董事长要抓大、放小、看远，要多尊重总经理，要能切中要害，及时提醒总经理，这样才有利于提高决策执行力。总经理要大事讲原则，小事讲风格。
作为一个总经理，职业经理人，首先要明白：自己是一个执行者，不是企业领袖，董事长是企业的领袖。对于民营企业董事长来说，企业如同自己的孩子，无论做出什么决策，本意不会伤害孩子。一个创建企业的人，一定具有值得人学习的优秀品质，必须对他高度理解和敬重。有时候，有的总经理在董事长背后讲他的是是非非，这种人就应该辞职离开。因为一个正直的职业经理人，不能为自己不尊敬的董事长工作。
总经理放下自我，一切以企业的发展和利益为重时，任何判断和决定都不会和董事长有很大的冲突。企业团队也会有非常高的认同度，默契与和谐也就不成问题，大家的方向是一致的——为了企业的发展和利益。无论做什么、说什么，大家都心知肚明，总经理是为了谁，任何手段和技巧，都不能掩盖其心。
当董事长的决定与总经理的想法不一致时，一定要理解：他认为你让企业冒了太大的风险，你没有让他理解你的决定……总之，是总经理自己的错，要从自身找原因，改进沟通方式，取得董事长的理解和认同。企业是他的孩子，他对企业的爱，一定不亚于你，也许更甚于你。
董事长与总经理之间的默契、沟通和气度很重要。达成很好的默契度最难，达到柳传志、杨元庆那样更难。沟通度，要重视非正式的沟通，一个微笑、一个眼神，就可以达到心心相印，所谓心有灵犀一点通。气量度，董事长与总经理之间，气度大了什么事都好办。所以，董事长与总经理之间的关系磨合，全都在于两个人的哥俩好嘛！
没有对错 只有利弊
总经理的离职，不再是一件令人惊诧的事。从1995年到2004年，9年间总经理离职率增长了300%。这些数字，印证了总经理大规模离职，成为全球公司一件越来越平常的事。据有关调查显示：2500家全球最大的公司，最近一年中创下一项新的纪录，离职总经理创历史新高，有142%的总经理离职。
面临新的市场挑战，不少产业兴起换帅风潮，总经理的更换速度加快，离职人数越来越多。急于换帅的状况，从全球范围来看：在美国，有195家大公司的总经理被赶下台；在中国，也有一批上市公司高管因各种原因解职。
无论民营企业、国有企业，总经理与董事长相处时，面临哪些不协调，哪里容易出分歧？大多数民营企业，尤其是创业时期的董事长，承担了总经理的角色，在投资、人事、财务等重大决策中，发挥着“拍板”的作用，总经理则更多地在日常经营管理中，发挥着推进作用。
作为一个和董事长一起创业的总经理，也许不会感到有什么问题，反而是配合十分默契。董事长、总经理有95%的想法和决定是一致的，当然也有不一致的地方，哪怕只有5%。对有些事情的决定不一致时，也许会有激烈的争论，这并不影响两者之间的默契，争论的结果反而是朝着同一个方向更快、更好地发展。
在企业经营管理具体方法上，没有对与错，只有利与弊。如果有人说：只有一个方法，可以把企业经营好，为此产生冲突，那一定是总经理太偏激了。在同一个具体问题上，董事长和总经理解决问题的方法，角度会有不同。在这种情况下，总经理坦诚地说出自己的见解，获得董事长的赞同，当然很好；董事长不同意，也没有关系，总经理按董事长的方法去做就好了。任何一种方法，没有绝对的对和错，最多是利多于弊、弊多于利的问题。
总经理的责任就是执行，最大限度地驱弊求利。如果在董事长的决策上，总经理确实感到有一定的弊端，那也可以在具体执行过程中，尽最大努力加以避免和消除。不能任凭弊端凸显公司，给企业带来负面影响，而责怪董事长决策错误。
从全球来看，美国企业更多是董事长兼总经理，欧洲企业的董事长和总经理是分设的，这就是欧美两种文化的不同特点。美国的企业，股权比较分散，更加强调效率，成也总经理、败也总经理，金融风暴中丑闻最多。欧洲公司股权相对集中，更加追求规范管理，金融风暴中倒闭的企业相对较少，关键在于注重内部制衡。
在中国，总经理在经营管理层，是公司的经营管理“总司令”，属于企业经营管理第一责任人；董事长身处在重大决策层，对股东而言又属于执行层——最终决策责任承担者，在股东大会闭会期间，代理执行相关职权。
主要原因 来自哪里
董事长是打双引号的一把手，对公司治理负有直接责任。董事长、总经理之间的磨合、沟通，直接决定企业的运营效率。在董事会章程中，对董事长、总经理的权限划分是明确的，实际在企业内部，董事长容易越位，总经理“被迫”默认——董事长更加老成，排序上又在靠前。按《公司法》界定，董事长的权力是有限的，往往拥有很多潜规则的权力，有句话叫人微言轻，董事长是人重言重。
作为一个职业经理人，首先要完全融入自己所服务的企业，为董事长、管理团队所认同和信任。董事长和总经理发生个性冲突的话，总归是总经理没有摆正自己的位置。总经理是执行者，在某种程度上来看，是配合董事长管理公司的助手，董事长是公司法定代表人。
法人是现代公司制的伟大发明，既然称之为法“人”，就会有性格脾气，除了法律规定的通性以外，还会有个性。一般情况下，创始人、董事长总会有个性和风格。作为总经理，如果和法定代表人产生个性冲突，就好比嫁了一个跟你不合拍的人，那你能怪谁呢？至于技能，总经理确实认为自己的管理技能高超，在实施管理时却没有得到董事长的认可，一旦产生冲突，也是自己失败，至少沟通失败。
在一个企业中，管理制度是死的，无法涵盖公司实务中所有的大事小事。无论股权结构、治理结构、外部法律是否健全，都不可能是冲突的原因或结果。真正的冲突，来源于理念和文化价值观，在这个层面上双方吻合了，就不会有真正的冲突产生。公司内部管理制度、治理结构、内控授权等约定，是规避决策风险、提高决策和工作效率的手段，不是解决企业的董事长和总经理之间冲突的方法和途径。
中国有句俗话叫“屁股指挥脑袋”。屁股坐在什么位置，就会讲出什么话来。有一个很异类的说法：钱袋决定消费，就是屁股指挥脑袋，多数人把钱袋放在裤子后袋，揭示了问题的实质：存在决定意识。董事会总是更追求稳健发展，经营层总是更追求跨越发展，业绩要跟个人收益挂钩嘛。
公司治理讲究互相制衡，总会产生不同意见。冲突的根源，第一是授权文化，到底如何授权，授多少权？董事长生怕授错了人；第二是个性，性格决定命运，董事长、总经理都是高智商、高情商的人，不仅年龄互补、知识互补，还要个性互补，两者都“个性化”了，事情就很难办；第三是竞争压力，总经理要学会谦逊，谦虚无所不能，正如卡内基说的，要想赢得别人尊重，就要首先自已谦逊。总经理要实干、要低调，不要揽功。董事长是第一风险责任人，理所当然拿头等功。
配合默契 哥俩好嘛
企业是一个商业机构，不是一个政治机构。在企业里，权利服从于公司利益，必须有利于企业发展，过分强调权利，实在没有意义。一个决策的出台，往往是利弊权衡的结果，不是权力制衡的结果。在这一点上，董事长是企业利益的最终受益者，没有理由反对一个有利于企业发展的决定，除非做出的决定不利于企业发展。在企业里，建立治理架构和授权机制，主要是为了规避决策风险和提高工作效率，不是制衡权力关系。
民营企业应该从制度、流程来明确董事长、总经理权责。董事长要善于授权经营，要把握有限角色，做好战略决策、预算审核、绩效考核、风险管控。做董事长要抓大、放小、看远，要多尊重总经理，要能切中要害，及时提醒总经理，这样才有利于提高决策执行力。总经理要大事讲原则，小事讲风格。
作为一个总经理，职业经理人，首先要明白：自己是一个执行者，不是企业领袖，董事长是企业的领袖。对于民营企业董事长来说，企业如同自己的孩子，无论做出什么决策，本意不会伤害孩子。一个创建企业的人，一定具有值得人学习的优秀品质，必须对他高度理解和敬重。有时候，有的总经理在董事长背后讲他的是是非非，这种人就应该辞职离开。因为一个正直的职业经理人，不能为自己不尊敬的董事长工作。
总经理放下自我，一切以企业的发展和利益为重时，任何判断和决定都不会和董事长有很大的冲突。企业团队也会有非常高的认同度，默契与和谐也就不成问题，大家的方向是一致的——为了企业的发展和利益。无论做什么、说什么，大家都心知肚明，总经理是为了谁，任何手段和技巧，都不能掩盖其心。
当董事长的决定与总经理的想法不一致时，一定要理解：他认为你让企业冒了太大的风险，你没有让他理解你的决定……总之，是总经理自己的错，要从自身找原因，改进沟通方式，取得董事长的理解和认同。企业是他的孩子，他对企业的爱，一定不亚于你，也许更甚于你。
董事长与总经理之间的默契、沟通和气度很重要。达成很好的默契度最难，达到柳传志、杨元庆那样更难。沟通度，要重视非正式的沟通，一个微笑、一个眼神，就可以达到心心相印，所谓心有灵犀一点通。气量度，董事长与总经理之间，气度大了什么事都好办。所以，董事长与总经理之间的关系磨合，全都在于两个人的哥俩好嘛！