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如果巨头跟进了你所做的事情，该怎样办？很多创业者给不出答案。面对巨头的压制，创业公司也有应对策略。
创业公司被巨头盯上怎么办？这是一个被探讨多年的问题。UC刚刚成立时，在IDG那儿，我们第一次被问到。
当然，我不认为这个问题有标准答案。当时我的想法是，学习彼得·德鲁克的柔道战略，以移动、平衡、杠杆借力去应对巨头打击。但随着UC的成长，累积了与巨头竞争的经验与思考后，我发现柔道战略只是应对之“道”。当与巨头狭路相逢时，他们会利用资金和资源优势，根据你的产品和所处市场的发展阶段使出各种手段予以打击。而应对这些手段，需要的是“术”。2009年以来，UC就在经历的种种招数中总结出了一些“术”。
探底模仿 发现自己的好
2009年年初，UC产品团队也曾接到过巨头的邀约。他们想来公司参观、交流，我当时并不明白他们的目的，很轻易地就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的——看看这支团队，判断你的战斗力有多强。
所以如果你有一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住两个基础原则：第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加；第二，交流不要在自己公司内部进行。最后，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战，因为巨头很快就会以相同的定位，推出一个相似的产品。
这时候，最重要的是不要怕。我认为一款好的产品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄袭只能抄到“形”，就是你的外形、你的界面、你的图表、你的基础交互以及你的功能。非常厉害的团队可以抄到“神”，即产品的用户体验和数据分析。没有人能够抄走产品的“髓”，即这支产品团队赋予产品的文化、精神内涵。
尽早评估未来可能的竞争也很关键。创业者可以将巨头的产品画在一张白纸上，以巨头的两横两纵为中心，在相应的位置标识巨头的各个产品线。然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间里会碰到什么新的竞争，或需要解决什么新的问题。
接下来，解剖产品，判断产品价值和竞争优势。比如IM这样的产品，具体如何判断自己产品黏性的强弱？我认为可以按产品黏性的四个层次问自己，是否与实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒？是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑？是否存在有价值的账号和数据？是否大众化和高频？
创业前期，公司可以避开在巨头产品网格的中心进行正面竞争，选择在巨头核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品，比如瑞星做付费杀毒，360做免费杀毒。但不要害怕正面的产品竞争，就和打游戏一样，与大Boss过招之前都是要先练级的。所以不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要和小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨练团队、磨练产品。
我们内部常讨论，最怕和什么样的团队竞争，最后结论——最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们更有勇气、更有信心。相反，那种没有经历真正竞争的团队，看似还不错，但变大之后一旦面对压力，内部管理就会瞬间功亏一篑。
UC产品团队曾经和航海家、OPERA、3G等不同的对手先后交过手，最后遇到真正巨头的时候，我发现我们的团队其实并不紧张。
渠道扫荡 寻找神队友
当巨头推出的产品在市场上试验了一段时间后，觉得时机成熟就会开始进行大面积推广。这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咋舌。
比如腾讯，推广手段主要有三类：第一类，借助已有产品以非常廉价的方式进行反复地推广；第二类，借助多种产品，进行耦合性的推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等；第三类，则是大公司都爱用的，广告狂轰乱炸。
腾讯在大力推广QQ浏览器时，就在校园开拓市场渠道，任命优秀大学生为校园大使，帮助他们在校內进行线上和线下的宣传，并且进行相关品牌活动，有时候让其完成一定的销售目标。再辅以腾讯微博、腾讯微视、腾讯应用宝等常见的校园渠道推广，创业公司近乎束手无策。
前段时间，阿里推广钉钉、腾讯推广TIM、京东推广达达等都倾尽了巨头的全渠道资源，对于创业公司来说，就像一次渠道的大扫荡。
不过，另一个巨头百度的推广经验能够为创业公司提供借鉴，即打造共同利益者的聚集地，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。UC正是参考百度的经验，在与巨头正面对局之前就做了提前布局。利用UC浏览器作为入口型和平台型的产品特性，形成了一个“我推别人，别人推我”的开放循环，并在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。
除了让共同利益者聚集，主动寻求也是一个不错的法子。首先，可以寻找竞争巨头的对手。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者自己推出产品进行竞争。
其次，联合同自己体量相当的企业伙伴，共同“御敌”。当年UC和91等手游平台的进击，就逼迫腾讯提高了手游的分成比例。这或许对今天《王者荣耀》的成功有一定的贡献，但当时来讲，既得利益的巨头不跟，痛苦；跟进，也痛苦。而对进攻者来说，这并没有任何负担。
反间计 以静制动
随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。
在“人”方面，UC之前就长期处在各大巨头的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们用各种各样的方式打听。比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：“这里有你们公司XXX的一个快递，他没有写手机号码，你给我一下。”或者冒充某高管，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需某同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的猎头电话。 在“钱”方面，创业公司永远没办法与巨头正面竞争。当你的核心员工开始被猎头频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待。这样核心团队，才不会在公司成长的过程中掉队。
这个反猎的过程是长期的，经历得越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。后端服务器管理公司云络科技是位受害者，相关领域中，从云络挖出去的员工工资一般可以翻2～3倍。因此，留人成本变得很高，对于云络这样的创业公司，负担突然加重。但员工流失给云络科技的损失，不仅在于培养一个新人的成本很高，还在于老员工走后，很多经验和知识都无法传承。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。
2011年，UC的多个商务合作部门都陆续感受到了一家巨头施加的压力。因为它不仅通过高成本的付费来扩大预装量，还要求这些合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数的合作并未受到影响。首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟；另外在互联网领域，巨头的敌人（或者潛在的敌人）实在是太多了。
不过，当巨头试图破坏你的合作伙伴生态链时，一方面可以让合作伙伴受益。比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致巨头给手游合作伙伴的分成比例比PC网游高出不少。从另外一方面来看，只要能让合作伙伴明白，维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的，就能最大程度地争取市场利益。
黑心打击 给对手插刀子
破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软打败网景的本质，不是Windows系统与软件的捆绑策略，而是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景浏览器软件收费的商业模式，导致网景灭亡。
创业公司的商业模式是否会被轻易地破坏，从一开始探索产品商业模式的时候，就应该被考虑。不可否认的是，巨头采取的“你收费，我就打折甚至免费；你免费，我就倒贴钱”的策略威胁很大，因为它的确在现阶段亏得起。
因此，建议创业公司要考虑几点：第一，多准备粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期倒贴。第二，多为用户体验着想，凡是对用户体验影响较大的，就要及时调整和修订策略。创业公司最初几年，如果有外部资本支持，最好不要只想着如何赚钱，而要考虑如何服务好用户、做好规模。虽然有人说不赚钱是可耻的，但这个阶段的核心是要公司快速向前发展。第三，如果可以，要往对手的成熟商业模式里插刀子。今日头条与这颇有几分相似，成立当年获得500万美元融资，为用户推荐个性化信息。沉淀两三年后迎来内容分发的竞争高潮，它也能以自己的算法和模式在巨头的补贴大战中积极应战，并成为而今月活约1.5亿的巨头。
另外，应对巨头对创业公司内外部信心的打击，也是一场持久战。
最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司及这个产品。随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误在政府、行业及社会层面被揪住，或被媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等。这就像影视行业，巨头请一些水军在豆瓣、时光网给自己的影片打高分，给其他竞品打低分。时光网被万达收购之后，就有人在猜测万达院线的影片评分会更高。
所以当创业团队发展到了一定阶段时，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向迈进，得有番号、要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品、研发等其他同事专心做好自己的工作。
总体而言，最重要的是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局。毕竟，有准备的仗才能打赢。
创业公司被巨头盯上怎么办？这是一个被探讨多年的问题。UC刚刚成立时，在IDG那儿，我们第一次被问到。
当然，我不认为这个问题有标准答案。当时我的想法是，学习彼得·德鲁克的柔道战略，以移动、平衡、杠杆借力去应对巨头打击。但随着UC的成长，累积了与巨头竞争的经验与思考后，我发现柔道战略只是应对之“道”。当与巨头狭路相逢时，他们会利用资金和资源优势，根据你的产品和所处市场的发展阶段使出各种手段予以打击。而应对这些手段，需要的是“术”。2009年以来，UC就在经历的种种招数中总结出了一些“术”。
探底模仿 发现自己的好
2009年年初，UC产品团队也曾接到过巨头的邀约。他们想来公司参观、交流，我当时并不明白他们的目的，很轻易地就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的——看看这支团队，判断你的战斗力有多强。
所以如果你有一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住两个基础原则：第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加；第二，交流不要在自己公司内部进行。最后，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战，因为巨头很快就会以相同的定位，推出一个相似的产品。
这时候，最重要的是不要怕。我认为一款好的产品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄袭只能抄到“形”，就是你的外形、你的界面、你的图表、你的基础交互以及你的功能。非常厉害的团队可以抄到“神”，即产品的用户体验和数据分析。没有人能够抄走产品的“髓”，即这支产品团队赋予产品的文化、精神内涵。
尽早评估未来可能的竞争也很关键。创业者可以将巨头的产品画在一张白纸上，以巨头的两横两纵为中心，在相应的位置标识巨头的各个产品线。然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间里会碰到什么新的竞争，或需要解决什么新的问题。
接下来，解剖产品，判断产品价值和竞争优势。比如IM这样的产品，具体如何判断自己产品黏性的强弱？我认为可以按产品黏性的四个层次问自己，是否与实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒？是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑？是否存在有价值的账号和数据？是否大众化和高频？
创业前期，公司可以避开在巨头产品网格的中心进行正面竞争，选择在巨头核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品，比如瑞星做付费杀毒，360做免费杀毒。但不要害怕正面的产品竞争，就和打游戏一样，与大Boss过招之前都是要先练级的。所以不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要和小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨练团队、磨练产品。
我们内部常讨论，最怕和什么样的团队竞争，最后结论——最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们更有勇气、更有信心。相反，那种没有经历真正竞争的团队，看似还不错，但变大之后一旦面对压力，内部管理就会瞬间功亏一篑。
UC产品团队曾经和航海家、OPERA、3G等不同的对手先后交过手，最后遇到真正巨头的时候，我发现我们的团队其实并不紧张。
渠道扫荡 寻找神队友
当巨头推出的产品在市场上试验了一段时间后，觉得时机成熟就会开始进行大面积推广。这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咋舌。
比如腾讯，推广手段主要有三类：第一类，借助已有产品以非常廉价的方式进行反复地推广；第二类，借助多种产品，进行耦合性的推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等；第三类，则是大公司都爱用的，广告狂轰乱炸。
腾讯在大力推广QQ浏览器时，就在校园开拓市场渠道，任命优秀大学生为校园大使，帮助他们在校內进行线上和线下的宣传，并且进行相关品牌活动，有时候让其完成一定的销售目标。再辅以腾讯微博、腾讯微视、腾讯应用宝等常见的校园渠道推广，创业公司近乎束手无策。
前段时间，阿里推广钉钉、腾讯推广TIM、京东推广达达等都倾尽了巨头的全渠道资源，对于创业公司来说，就像一次渠道的大扫荡。
不过，另一个巨头百度的推广经验能够为创业公司提供借鉴，即打造共同利益者的聚集地，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。UC正是参考百度的经验，在与巨头正面对局之前就做了提前布局。利用UC浏览器作为入口型和平台型的产品特性，形成了一个“我推别人，别人推我”的开放循环，并在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。
除了让共同利益者聚集，主动寻求也是一个不错的法子。首先，可以寻找竞争巨头的对手。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者自己推出产品进行竞争。
其次，联合同自己体量相当的企业伙伴，共同“御敌”。当年UC和91等手游平台的进击，就逼迫腾讯提高了手游的分成比例。这或许对今天《王者荣耀》的成功有一定的贡献，但当时来讲，既得利益的巨头不跟，痛苦；跟进，也痛苦。而对进攻者来说，这并没有任何负担。
反间计 以静制动
随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。
在“人”方面，UC之前就长期处在各大巨头的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们用各种各样的方式打听。比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：“这里有你们公司XXX的一个快递，他没有写手机号码，你给我一下。”或者冒充某高管，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需某同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的猎头电话。 在“钱”方面，创业公司永远没办法与巨头正面竞争。当你的核心员工开始被猎头频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待。这样核心团队，才不会在公司成长的过程中掉队。
这个反猎的过程是长期的，经历得越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。后端服务器管理公司云络科技是位受害者，相关领域中，从云络挖出去的员工工资一般可以翻2～3倍。因此，留人成本变得很高，对于云络这样的创业公司，负担突然加重。但员工流失给云络科技的损失，不仅在于培养一个新人的成本很高，还在于老员工走后，很多经验和知识都无法传承。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。
2011年，UC的多个商务合作部门都陆续感受到了一家巨头施加的压力。因为它不仅通过高成本的付费来扩大预装量，还要求这些合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数的合作并未受到影响。首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟；另外在互联网领域，巨头的敌人（或者潛在的敌人）实在是太多了。
不过，当巨头试图破坏你的合作伙伴生态链时，一方面可以让合作伙伴受益。比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致巨头给手游合作伙伴的分成比例比PC网游高出不少。从另外一方面来看，只要能让合作伙伴明白，维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的，就能最大程度地争取市场利益。
黑心打击 给对手插刀子
破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软打败网景的本质，不是Windows系统与软件的捆绑策略，而是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景浏览器软件收费的商业模式，导致网景灭亡。
创业公司的商业模式是否会被轻易地破坏，从一开始探索产品商业模式的时候，就应该被考虑。不可否认的是，巨头采取的“你收费，我就打折甚至免费；你免费，我就倒贴钱”的策略威胁很大，因为它的确在现阶段亏得起。
因此，建议创业公司要考虑几点：第一，多准备粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期倒贴。第二，多为用户体验着想，凡是对用户体验影响较大的，就要及时调整和修订策略。创业公司最初几年，如果有外部资本支持，最好不要只想着如何赚钱，而要考虑如何服务好用户、做好规模。虽然有人说不赚钱是可耻的，但这个阶段的核心是要公司快速向前发展。第三，如果可以，要往对手的成熟商业模式里插刀子。今日头条与这颇有几分相似，成立当年获得500万美元融资，为用户推荐个性化信息。沉淀两三年后迎来内容分发的竞争高潮，它也能以自己的算法和模式在巨头的补贴大战中积极应战，并成为而今月活约1.5亿的巨头。
另外，应对巨头对创业公司内外部信心的打击，也是一场持久战。
最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司及这个产品。随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误在政府、行业及社会层面被揪住，或被媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等。这就像影视行业，巨头请一些水军在豆瓣、时光网给自己的影片打高分，给其他竞品打低分。时光网被万达收购之后，就有人在猜测万达院线的影片评分会更高。
所以当创业团队发展到了一定阶段时，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向迈进，得有番号、要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品、研发等其他同事专心做好自己的工作。
总体而言，最重要的是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局。毕竟，有准备的仗才能打赢。