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破局
精细化的分工、标准化的流程让1919内部每个人都成为独立运转的小流程，犹如履带上一个个的轮子，全部围绕着1919这个主动轮形成柔性链环，共同驱动公司全力向前。
上午8：00，成都环球中心。
杨诚开始进行一天中第一次门店检查。安防巡查、商品盘点、卖场堆货……这个3 000平方米门店中的一切，杨诚都必须了然于心，时刻掌握情况。
这家位于成都环球中心负一楼的门店，是1919在全国的旗舰店，杨诚就是这家旗舰店的店长。在初入酒水行业时，作为红酒销售的他，总是会尽可能地将价格更贵、利润更高的红酒卖给顾客。这也是传统红酒销售的常态。将商品无限拔高、放大，加上无限多文化、生活的附加值，提高价格、抬升溢价，让红酒无限远离商品属性。却鲜有人会关心，这样的销售究竟能带给顾客多少价值。
就在杨诚入行的2013年，酒水行业刚刚经历了行业拐点。这一年1919的门店只新增了3家，却实现了盈利，销售额达近5亿元。根据这一年的销售数据，1919在四川省内的门店中，成熟门店的年销售额能达到4 000万元左右。2013年新开业未满一年的门店，平均每家店销售额都在1 000万元以上，如果不考虑新开的店，开满一年的门店平均销售额为1 500万元左右。
这样的数字给了1919全面扩张门店的底气，而这种底气也将1919送上了高速发展的轨道。
快速复制的门店模式
开完早上的例行晨会之后，店员们已经换上了1919的蓝黄色制服，作为店长的杨诚站在门店门口，等待商场10：00开业。
1919的冬季制服是黄色的棉背心，套在黑色的工作服外面，背面绣着1919的LOGO。即使是在这家客单均价达到800元的旗舰店，店员依然是穿着这样的工作服，搬货、结账、服务客户，看上去既像快递公司的送货员，也像超市的服务员，反倒不像酒水专卖店的店员。
比起红酒店的西服革履，1919这样普通到甚至有点质朴的制服，让顾客更有亲切感。远远看上去，你首先想到的可能是沃尔玛、麦当劳店这样的地方，而它们的共同点都是“低价”。
与传统的酒水销售不同，在1919，门店员工不再需要和客户介绍那些不清不楚的高档红酒，只需要专心做好服务。
“比如，我有一个客户，他年收入上百万元。其实他需要的并不是多贵的酒。他喜欢甜型酒，给他推荐适合的酒就可以了，我们主要是做好服务。”杨诚说道。
在四川，1919已经有上百家门店了，绵阳的顾客到了成都，依然可以在1919享受到相同的服务，即使到了重庆、北京、上海、郑州也是如此。标准化的服务是1919门店扩张、占领市场的一把利器。但从2013年决定扩张门店开始，1919遇到最头痛的就是如何让服务标准化。
资本在2015年遇寒之前，一直不停地投资项目，各类企业都在不停地拿融资，跑马圈地，金额动不动就上千万、上亿元，从A轮、B轮、C轮，一直到G轮。1919只有加快速度才能占领市场，而且要站得稳，才能守住市场。
就像麦当劳一样，它之所以能够成为世界上门店数量最多的企业之一，最核心的一点就是将服务工作固定成一个个流程，把流程划分为一个个模块，再进行标准化，最终实现“不管是谁都可以做”。不管是收银、制作食物，还是清理外场等，当这些工作标准化之后，麦当劳的门店模式可以迅速扩张开来，而且能够保证每个地方的服务都一致。
类似的，1919同样把门店店员定位为服务员，而不是销售人员。销售人员是卖商品，而服务员则是给顾客提供服务。作为有零售血统又有互联网基因的企业，1919需要保证顾客在门店消费时，就像登陆它的网上旗舰店、App一样，感受到的是完全相同的服务，线上线下提供的是完全相同的用户体验。
如果“谁都可以来做”，1919就可以通过标准化的培训和运营，做到快速复制，快速落地，快速扩张，同时保证扩张的稳定性，服务的一致性。
商品流通可追溯
1919有超过7 000个SKU，来自全国各地不同的经销商和厂商，通过1919的平台，销往全国各地。在1919旗舰店，SKU数量高达3 000，是全国数量最大的酒水专卖店。数目如此庞大的SKU，并没有让1919在管理上陷入灾难。
从2011年6月，1919启动了商品二维码工程，也就是后来1919“4M全程品管系统”的起点。所有进入1919平台上的商品，除了国际条码之外，还要按照1919的要求贴上二维码，进入到1919的4M全程品管系统中。进入到这个系统的产品，就进入了1919的商品管理体系。顾客可以通过扫描二维码了解产品来源、经销商信息；经销商也可以了解到自己商品的仓储情况；店员则可以通过二维码管理和安排货物配送。
也就是说，1919通过将所有的商品录入到信息系统中，让商品以信息流的形式进入系统的监管、控制。1919、顾客和经销商都可以通过数字化信息，掌握商品的情况。
这就像是一个由数字组成的镜像世界。1919的每一个商品，都能投影到这个镜像世界中。庞大的数字信息化体系，成为了1919不断发展的一个影子武器。
2013年的郎酒事件让1919意识到，如果商品不能溯源到经销商，自己不仅不能给顾客建立起信心，还可能会遇到更多来自酒厂的“欲加之罪”。所以，1919才下决心搭建4M系统。
正如当初所担心的那样，在郎酒事件发生后的两年里，1919不断遇到酒厂“不认账”的情况。包括茅台、五粮液、剑南春，都先后发表或是“并未给1919供货”，或是“经销商不能给1919供货”的申明，试图跟1919划清界限，排挤1919。
不光是在商品流通上把控每一个环节，为了更好地服务顾客，在2003年，1919就开始使用ERP。到现在，已经拥有第四代ERP（即JDE）了。
在信息系统的搭建上，1919也极其重视，一方面，是希望借助信息化的系统记录下每一个环节，让每一个行为、过程都能备案；另一方面，强大的数据系统，可以让1919对会员数据进行精准分析。例如，通过会员以往的购买记录，1919可以提前预见他的购买趋势，向他及时介绍所需要的商品现正在做特价，并向他提供贴心的配送服务等，以精准的营销手段轻松实现销售。 从中心辐射出的标准流程
2015年7月15日，一对夫妻来到吉林延边的一家1919门店。没有人怀疑过这对顾客的来意，直到他们试图闯入门店仓库，与店员发生正面冲突时，1919的员工才意识到，他们是洋河酒在当地的经销商。
由于1919的低价服务触动到了洋河当地经销商的神经，洋河发布了一个通知，不允许下游经销商向1919供货，而这对夫妻正是为此事而来。
这次冲突只是这几年1919所遇到的诸多事件的一个缩影。在酒水市场，一直存在着根深蒂固的地方保护主义和价格保护主义。这种本质上“反市场化”的行业体系，在一些三四线城市，甚至得到了当地政府的保护。1919在下沉进入三四线市场时，经常遇到当地各种部门的“行政检查”。从总部到门店，1919的上上下下似乎都已经习惯了这种事情。
为了让门店的员工有信心去面对这些“障碍”，1919设立了一套“标准化的流程”。将各种政策法规梳理成一条条可执行的标准，发到各个省公司，再由省公司辐射到每个门店，让每一个门店店员都了解，“行政执法的标准是什么。比如，行政执法人员需要着制服、两人到场，出示证件。而执法人员进行到哪一步，需要出示相应的什么证件。”既然是行政执法，那它就应该有法可依，而且会有一个标准化的流程，而不是靠“人的力量”。
面对砸店这样的事情，1919也同样有一套解决流程——在保障自己人身安全的情况下，然后报警、拨打40019热线。这是1919面向公司内部员工和经销商的服务热线，服务中心的同事会再将问题转移到对应的部门。
精细化的分工让1919内部每一个人都成为独立运转的小流程，犹如履带上一个个的轮子，全部围绕着1919这个主动轮形成柔性链环。每个人只要做好自己的工作，就可以驱动公司全力向前。
为了让工作更加的流程化，1919的行政部每天都会将各个部门、省公司所咨询的问题，以及解决的办法录入到OA系统，并进入到公司信息管理的流程中。因为“只有录入到信息系统中的工作，才是可追溯的。”即便是员工离职，通过登录他的协同，查看过去的工作流程，新上岗的同事也能很快掌握工作。
工作流程的标准化可以通过系统实现，那服务该怎么标准化呢？
在1919，有一个“黄埔军校”式的部门，主要任务就是设置一套标准化的课程，然后给全国各地的店长做培训。它就是管理学院。而每个旗舰店的另一个身份就是培训店，专门培训店长。
在全国各个门店表现出色，工作积分达到要求的店员，通过考试后，就可以申请竞聘店长。未来的店长们则会在旗舰店，由1919管理学院的教官对他们进行15天左右的培训，培训的内容包括财务、物流、行政、商品、营销。
拿商品来说，1919对门店商品的摆放制定了一个标准手册，所有的摆放都有固定的规则。比如，在新开门店里，进门入口正对面要摆放促销商品；进门入口靠左陈列普通商品，依次优先陈列洋酒、进口葡萄酒、国产葡萄酒，之后为白酒。冰柜用于陈列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陈列于仓储货架的1～4层（一组货架、从下向上数）。店长只需要熟悉手册就可以清楚掌握店里的情况了。
针对购买了店内堆位的经销商，店长要按照市场部的要求将经销商的商品，摆放到固定的位置。有时，市场部或者经销商到店内巡视，如果发现摆放情况与之前的要求不符合，并不会将问题直接转给店长，而是会交给40019热线。
这个看似死板的流程，却帮助1919大大节省了开店速度。这就像在照葫芦画瓢，当一切流程都标准固化之后，速度就得以体现出来。1919的门店最快开店速度可以达到15天，从完成选址到装修，再到开店。
刻板、机械、标准，我们似乎看到了富士康流水线上工人工作的景象。与以“人性化”管理著称的公司不同，1919希望一线员工越少发挥“主观能动性”越好。因为比起竭尽全力卖出去一瓶3万元的红酒，1919更希望店员能按时把酒送到顾客手上，做好服务。
精细化的分工、标准化的流程让1919内部每个人都成为独立运转的小流程，犹如履带上一个个的轮子，全部围绕着1919这个主动轮形成柔性链环，共同驱动公司全力向前。
上午8：00，成都环球中心。
杨诚开始进行一天中第一次门店检查。安防巡查、商品盘点、卖场堆货……这个3 000平方米门店中的一切，杨诚都必须了然于心，时刻掌握情况。
这家位于成都环球中心负一楼的门店，是1919在全国的旗舰店，杨诚就是这家旗舰店的店长。在初入酒水行业时，作为红酒销售的他，总是会尽可能地将价格更贵、利润更高的红酒卖给顾客。这也是传统红酒销售的常态。将商品无限拔高、放大，加上无限多文化、生活的附加值，提高价格、抬升溢价，让红酒无限远离商品属性。却鲜有人会关心，这样的销售究竟能带给顾客多少价值。
就在杨诚入行的2013年，酒水行业刚刚经历了行业拐点。这一年1919的门店只新增了3家，却实现了盈利，销售额达近5亿元。根据这一年的销售数据，1919在四川省内的门店中，成熟门店的年销售额能达到4 000万元左右。2013年新开业未满一年的门店，平均每家店销售额都在1 000万元以上，如果不考虑新开的店，开满一年的门店平均销售额为1 500万元左右。
这样的数字给了1919全面扩张门店的底气，而这种底气也将1919送上了高速发展的轨道。
快速复制的门店模式
开完早上的例行晨会之后，店员们已经换上了1919的蓝黄色制服，作为店长的杨诚站在门店门口，等待商场10：00开业。
1919的冬季制服是黄色的棉背心，套在黑色的工作服外面，背面绣着1919的LOGO。即使是在这家客单均价达到800元的旗舰店，店员依然是穿着这样的工作服，搬货、结账、服务客户，看上去既像快递公司的送货员，也像超市的服务员，反倒不像酒水专卖店的店员。
比起红酒店的西服革履，1919这样普通到甚至有点质朴的制服，让顾客更有亲切感。远远看上去，你首先想到的可能是沃尔玛、麦当劳店这样的地方，而它们的共同点都是“低价”。
与传统的酒水销售不同，在1919，门店员工不再需要和客户介绍那些不清不楚的高档红酒，只需要专心做好服务。
“比如，我有一个客户，他年收入上百万元。其实他需要的并不是多贵的酒。他喜欢甜型酒，给他推荐适合的酒就可以了，我们主要是做好服务。”杨诚说道。
在四川，1919已经有上百家门店了，绵阳的顾客到了成都，依然可以在1919享受到相同的服务，即使到了重庆、北京、上海、郑州也是如此。标准化的服务是1919门店扩张、占领市场的一把利器。但从2013年决定扩张门店开始，1919遇到最头痛的就是如何让服务标准化。
资本在2015年遇寒之前，一直不停地投资项目，各类企业都在不停地拿融资，跑马圈地，金额动不动就上千万、上亿元，从A轮、B轮、C轮，一直到G轮。1919只有加快速度才能占领市场，而且要站得稳，才能守住市场。
就像麦当劳一样，它之所以能够成为世界上门店数量最多的企业之一，最核心的一点就是将服务工作固定成一个个流程，把流程划分为一个个模块，再进行标准化，最终实现“不管是谁都可以做”。不管是收银、制作食物，还是清理外场等，当这些工作标准化之后，麦当劳的门店模式可以迅速扩张开来，而且能够保证每个地方的服务都一致。
类似的，1919同样把门店店员定位为服务员，而不是销售人员。销售人员是卖商品，而服务员则是给顾客提供服务。作为有零售血统又有互联网基因的企业，1919需要保证顾客在门店消费时，就像登陆它的网上旗舰店、App一样，感受到的是完全相同的服务，线上线下提供的是完全相同的用户体验。
如果“谁都可以来做”，1919就可以通过标准化的培训和运营，做到快速复制，快速落地，快速扩张，同时保证扩张的稳定性，服务的一致性。
商品流通可追溯
1919有超过7 000个SKU，来自全国各地不同的经销商和厂商，通过1919的平台，销往全国各地。在1919旗舰店，SKU数量高达3 000，是全国数量最大的酒水专卖店。数目如此庞大的SKU，并没有让1919在管理上陷入灾难。
从2011年6月，1919启动了商品二维码工程，也就是后来1919“4M全程品管系统”的起点。所有进入1919平台上的商品，除了国际条码之外，还要按照1919的要求贴上二维码，进入到1919的4M全程品管系统中。进入到这个系统的产品，就进入了1919的商品管理体系。顾客可以通过扫描二维码了解产品来源、经销商信息；经销商也可以了解到自己商品的仓储情况；店员则可以通过二维码管理和安排货物配送。
也就是说，1919通过将所有的商品录入到信息系统中，让商品以信息流的形式进入系统的监管、控制。1919、顾客和经销商都可以通过数字化信息，掌握商品的情况。
这就像是一个由数字组成的镜像世界。1919的每一个商品，都能投影到这个镜像世界中。庞大的数字信息化体系，成为了1919不断发展的一个影子武器。
2013年的郎酒事件让1919意识到，如果商品不能溯源到经销商，自己不仅不能给顾客建立起信心，还可能会遇到更多来自酒厂的“欲加之罪”。所以，1919才下决心搭建4M系统。
正如当初所担心的那样，在郎酒事件发生后的两年里，1919不断遇到酒厂“不认账”的情况。包括茅台、五粮液、剑南春，都先后发表或是“并未给1919供货”，或是“经销商不能给1919供货”的申明，试图跟1919划清界限，排挤1919。
不光是在商品流通上把控每一个环节，为了更好地服务顾客，在2003年，1919就开始使用ERP。到现在，已经拥有第四代ERP（即JDE）了。
在信息系统的搭建上，1919也极其重视，一方面，是希望借助信息化的系统记录下每一个环节，让每一个行为、过程都能备案；另一方面，强大的数据系统，可以让1919对会员数据进行精准分析。例如，通过会员以往的购买记录，1919可以提前预见他的购买趋势，向他及时介绍所需要的商品现正在做特价，并向他提供贴心的配送服务等，以精准的营销手段轻松实现销售。 从中心辐射出的标准流程
2015年7月15日，一对夫妻来到吉林延边的一家1919门店。没有人怀疑过这对顾客的来意，直到他们试图闯入门店仓库，与店员发生正面冲突时，1919的员工才意识到，他们是洋河酒在当地的经销商。
由于1919的低价服务触动到了洋河当地经销商的神经，洋河发布了一个通知，不允许下游经销商向1919供货，而这对夫妻正是为此事而来。
这次冲突只是这几年1919所遇到的诸多事件的一个缩影。在酒水市场，一直存在着根深蒂固的地方保护主义和价格保护主义。这种本质上“反市场化”的行业体系，在一些三四线城市，甚至得到了当地政府的保护。1919在下沉进入三四线市场时，经常遇到当地各种部门的“行政检查”。从总部到门店，1919的上上下下似乎都已经习惯了这种事情。
为了让门店的员工有信心去面对这些“障碍”，1919设立了一套“标准化的流程”。将各种政策法规梳理成一条条可执行的标准，发到各个省公司，再由省公司辐射到每个门店，让每一个门店店员都了解，“行政执法的标准是什么。比如，行政执法人员需要着制服、两人到场，出示证件。而执法人员进行到哪一步，需要出示相应的什么证件。”既然是行政执法，那它就应该有法可依，而且会有一个标准化的流程，而不是靠“人的力量”。
面对砸店这样的事情，1919也同样有一套解决流程——在保障自己人身安全的情况下，然后报警、拨打40019热线。这是1919面向公司内部员工和经销商的服务热线，服务中心的同事会再将问题转移到对应的部门。
精细化的分工让1919内部每一个人都成为独立运转的小流程，犹如履带上一个个的轮子，全部围绕着1919这个主动轮形成柔性链环。每个人只要做好自己的工作，就可以驱动公司全力向前。
为了让工作更加的流程化，1919的行政部每天都会将各个部门、省公司所咨询的问题，以及解决的办法录入到OA系统，并进入到公司信息管理的流程中。因为“只有录入到信息系统中的工作，才是可追溯的。”即便是员工离职，通过登录他的协同，查看过去的工作流程，新上岗的同事也能很快掌握工作。
工作流程的标准化可以通过系统实现，那服务该怎么标准化呢？
在1919，有一个“黄埔军校”式的部门，主要任务就是设置一套标准化的课程，然后给全国各地的店长做培训。它就是管理学院。而每个旗舰店的另一个身份就是培训店，专门培训店长。
在全国各个门店表现出色，工作积分达到要求的店员，通过考试后，就可以申请竞聘店长。未来的店长们则会在旗舰店，由1919管理学院的教官对他们进行15天左右的培训，培训的内容包括财务、物流、行政、商品、营销。
拿商品来说，1919对门店商品的摆放制定了一个标准手册，所有的摆放都有固定的规则。比如，在新开门店里，进门入口正对面要摆放促销商品；进门入口靠左陈列普通商品，依次优先陈列洋酒、进口葡萄酒、国产葡萄酒，之后为白酒。冰柜用于陈列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陈列于仓储货架的1～4层（一组货架、从下向上数）。店长只需要熟悉手册就可以清楚掌握店里的情况了。
针对购买了店内堆位的经销商，店长要按照市场部的要求将经销商的商品，摆放到固定的位置。有时，市场部或者经销商到店内巡视，如果发现摆放情况与之前的要求不符合，并不会将问题直接转给店长，而是会交给40019热线。
这个看似死板的流程，却帮助1919大大节省了开店速度。这就像在照葫芦画瓢，当一切流程都标准固化之后，速度就得以体现出来。1919的门店最快开店速度可以达到15天，从完成选址到装修，再到开店。
刻板、机械、标准，我们似乎看到了富士康流水线上工人工作的景象。与以“人性化”管理著称的公司不同，1919希望一线员工越少发挥“主观能动性”越好。因为比起竭尽全力卖出去一瓶3万元的红酒，1919更希望店员能按时把酒送到顾客手上，做好服务。