每个人都有——或者应当有——个人发展计划。然而，这些计划很少—如果有的话——曾经得以实施过，更不用说圆满成功地完成了。这是为什么呢？不妨先看看以下两个典型的场景。
　　Joan有一个发展计划。唯一的问题是，作为第一线的领导者，她工作太忙，无暇关注个人发展。她频频发出诸如此类的怨言，并坚持说：“时间太少了，我恨不得一个小时当两个小时用。”
　　Jerry和琼一样，也有发展计划，但他面临的挑战是，按照这一计划，他需要参加为期一周的培训课程，但是没有上司的批准，他就不能脱产去参加这一培训。
　　虽然上述两个场景中所描述的问题不同——没有时间、没有上司的支持，但是它们都揭示了同一个根本性问题：发展计划没有与组织的经营战略紧密联系起来。
　　现在，企业都比过去更加清楚地意识到，有必要把成员的所有努力、积极性以及职能部门与组织的业务战略协调一致起来——否则，经营战略很可能失败。然而，经常被忽略的一个关键性努力就是个人的发展。
　　如果领导者和副手未能有的放矢，将其素质发展的努力集中在正确的领域，虽然他们仍然可能发展，但是这种发展对于组织来说，聊胜于无，不过是“为发展而发展”罢了。与此形成鲜明对照的是，“为业务而发展”直接与组织的业务需要、经营战略相关联。个人发展的高回报的技能，能够使他们更有效地履行职责，更好地全面服务于他们所在的团队、业务单位乃至整个组织。
　　个人应当对自己的发展计划负责，而这些计划的制定和成功实施，则需要其上司参与，因为上司代表个人发展和组织战略之间联系的纽带。而且，负责他们自己的业务目标的实现的上司，应当对其下属的发展投入高度的兴趣，这就是为什么上司有必要参与发展过程中的多个环节，包括：
　　◎ 选择正确的发展目标。容易发生的一个现象是，一个领导者或者副手起草了一份发展计划，交给他的上司，大多数上司通常只是随手一签，而不作任何修改，不加任何考虑。与此相反，如果上司与一个人坐下来，一起讨论他的发展需要，选择合适的发展目标，并充分考虑组织的战略、业务需要以及团队和业务单位的目标，那么制定出来的计划将面目一新、别具声色、大相径庭。通过这种方式得出的计划所针对的是，个人提高效率以及帮助团队、单位和组织——还有上司——取得成功所必需的技能。由于这种计划重点突出，与组织战略高度协调，因此其成为个人的第一要务、并得以贯彻执行的可能性要高得多。
　　◎ 选择正确的发展方案。正如上司需要指导下属选择正确的发展目标一样，在使个人得出合适的发展方案，上司也常常有必要介入。这可能包括为员工在以下方面开启“绿色通道”：参与培训项目、取得专案小组成员资格、接受辅导、得到直接指导、甚至获得短期工作安排。同样重要的是，为其提供必要的资源、时间和支持，保证个人能够全力以赴，从发展机会中取得最大收获。
　　◎ 决定新技能的应用方式。当发展与战略一致，准备用来帮助领导者或者副手提高工作效率，那么关于新的技能如何应用，就应该没有什么疑问了。应用机会常常是推动发展的首要因素。例如，上司正在寻找可以代表本部门的人选，他可能帮助其副手在专案小组内取得一个位置。但是，他很清楚，副手在影响其他人这方面有待加强，对副手是否能在这一位置上有效发挥作用，他可能信心不足。为了确保副手能够取得成功，上司积极帮助个人取得所需要的发展，也提供辅导帮助其培养影响力方面的技能。
　　将个人发展计划作为个人及其上司共同的责任，从而改变个人发展方面的思维定式，这是一种很好的方法，可以引领人力资源部门进入这一更具战略性的领域，并提升其作为战略职能部门的形象和声誉。
　　
　　（人物简介）
　　迈克·贺明思（Michael Holmes）
　　DDI亚洲地区首席咨询顾问