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公司在沿生命周期前进的过程中需要不同的领导风格。哪种风格符合公司的需要？如果公司需要某种觉悟，哪种类型的领导行为有助于觉悟形成？
领导是一个动态过程，就是带领公司从一个觉悟水平过渡到下一个觉悟水平，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。
换言之，领导者的作用，就是带领公司从一系列问题过渡到下一系列问题，在解决昨天问题的同时，也让公司为应对明天的问题做好准备。
领导的意思不是带领系统从一个有问题的阶段进展到没有问题的阶段，而是进展到下一层级或下一代的问题。公司正是以这种方式不断成长的。你的实力和水平，决定了你面对什么样的问题。
追随者和领导者之间存在互相依赖关系。在成长阶段，领导风格影响了组织文化，领导力是推动因素。而在衰退阶段，组织变成了推动因素，组织文化决定了谁可以被提拔到领导的位置。
对衰退阶段的公司而言，“员工所拥有的领导者，是与员工的状态、能力匹配的”这一说法也同样适用。
领导力的内涵包含4方面：
○ 目标管理
○ 行政管理
○ 创新创业精神
○ 整合
这4方面的能力是彼此互不相容的，所以很少有哪位领导者能同时出色履行这4种功能。如果有一种或多种功能未被履行，就符合我所说的不当管理风格。如果4种角色都得到了必要的履行，就可归于恰当管理风格，可能仍然存在人员上的缺陷，但这是正常的。
我故意将管理不当的极端情形拿出来讲—领导者只履行了4种功能中的一种。不当管理风格比恰当管理风格更容易判断。两者之间的差别只是程度上的问题。
在领导者只履行了“目標管理”功能的情况下，这种领导者是独行侠，只将注意力集中在手头的任务上，无法履行管理职能，也没有愿景或意愿来有意识地承担风险。
他们缺乏创新精神，无论对人、价值观还是公司动态都很迟钝。他们是行动派，但仅此而已。他们会晋升到管理职位，是因为他们勤奋、尽责、努力工作、忠心耿耿。虽然他们缺少行政管理、创新精神和整合能力，但也是有成效的。
这种风格有什么特点呢？
○ 他们工作很努力，安排工作时间表时既不是先进先出（First In First Out，FIFO），也不是后进先出（Last In First Out，LIFO）；
○ 他们的风格可以概括为FISH（First In Still Here）——先来的工作还堆在那儿没有处理；
○ 他们的办公桌杂乱无章，他们采取危机式管理方式；
○ 他们既不授权，也不安排培训，更不会制定长期或短期计划；
○ 他们的下属就好像勤杂工一样；
○ 他们的办公桌杂乱无章，他们采取危机式管理方式；
○ 独行侠只是被动反应，而不会事先准备；
○ 他们几乎将全部注意力放在现在做什么上面，不会思考为什么做、如何做、何时做这些问题。
只履行行政管理职能的领导者被称为官僚主义者。不管是做什么工作，他们都会按时上下班。他们的办公桌很干净，文件也整理得整整齐齐。他们的下属明白，自己取得什么成绩并不重要，只要按时上下班就可以了。
官僚主义者的管理方式是照本宣科。独行侠从来不会召开员工会议（因为他们没有时间），而官僚主义者总在开会。
但他们主持会议的方式，会让人联想起《凯恩舰事变》中的舰长奎格。他们关注的不是战争，而是究竟是“谁偷了草莓”。官僚主义者经营的公司井井有条，却如同灾难一般，他们的公司会以破产告终。
只具备创新创业精神的领导者又是什么样的呢？我将这样风格的领导者称为纵火犯。他们什么时候来上班？谁知道呢？他们什么时候下班？谁又知道呢？但下属们知道，自己必须得比这些上司来得早，上司下班了自己才能走。因为没有人知道纵火犯们什么时候来什么时候走，所以下属一年365天每天24小时，都得待命。
他们是否会召开员工会议？答案是肯定的，但没人知道会议时间。是否有什么会议议程？没有人事先知道，纵火犯也不会遵循任何固定议程。他们是否要求下属做好准备？绝对如此！
所以，成员来开会时，脑海里要装着整个办公室的情况。因为他们也不知道会上将讨论什么内容，也不知道自己会因为什么而遭受指责。
谁来发言？纵火犯一个人。那么下属做什么？他们不断地翻白眼（“又来了……”），并祈祷自己的上司会忘记自己提过什么要求。
毕竟，上司会频繁地改变想法，没有人知道最终决策指向何方。纵火犯回答下属问题时，经常会说：“你同意得太晚了，我已经改变想法了。”下属只需要静待尘埃落定再开始行动就好。纵火犯越是想激励下属行动，下属就越少付诸行动。
只具有整合能力的领导者，被称为超级追随者。
他们不发挥领导作用，只是超级擅长追随。他们会在其他人之前察觉到权力风向的变化，他们知道暗流究竟涌向何方。接着，他们将自己定位为新趋势的领导者。
为验证政治环境的变化，超级追随者会采取一些试探行动，他们会说：“我有个建议，但是我也不确定自己是否真正同意这一立场。”或者，“我建议我们公布分红，但是我对这个想法也没有十足的信心。”
在墨西哥，人们将这种滑头叫作“涂了肥皂的鱼”。你永远都抓不住他，他们的下属扮演通知者的角色，告知他们当下正发生什么。这些不当管理者经常会召开会议。 但谁在发言？除了他们本人之外的其他人。他们认真倾听，将自己的底牌牢牢攥在手里。下属很难判断他们最终会选择什么方向。在等候明确指令的过程中，超级追随者会敏锐地观察环境，试图发现下属们将会有怎样的共识。
公司需要的是同时具备目标管理、行政管理、创新创业精神、整合4种素养的领导者——他们应该以任务为导向，尽心尽责，努力工作，井井有条，注重效率，做事周全，谨慎稳健，有创造力，并从全局视角出发勇于承担风险。
他们应该是敏锐的、以人为本的团队建造者。问题是，周围的这种人并不多。这是个珍稀物种，你不一定能找到他们。我们都是不同程度上的不当管理者，因为没人是完美的。
在成长阶段，领导风格应该能反映生命周期下一阶段的组织风格。领导者的自身风格为组织下一阶段树立了榜样。正是由于这个原因，领导者才称得上领导者，而不是追随者。
也正是由于这个原因，领导者通常走在被领导者的前头。这种树立生命周期下一阶段风格的做法，只有在成长阶段才能算是有效的领导行为。
衰退阶段公司的领导者需要逆流而上，而成长阶段公司的领导者只需要游得比公司中其他成员快就可以了。
也许这就解释了为什么成长阶段公司的领导者不能理解衰退阶段公司的领导者，他们不理解是什么占用了这么长的时间，为什么每个人都如此小心翼翼。
在衰退的公司中，领导层必须做出艰难抉择，同时还要经受住政治考验。而在成长阶段，决策不需要如此痛苦。
除了青春期之外，领导者面对的政治风险并不高。
只做梦的领导者无法让公司降生，而没有梦想的行动派则无法孕育公司。因此，对一个健康的初创公司而言，如果只有一位领导者，他必须既是梦想者也是实干家，也就是要具备目标管理和创新创业精神两种能力。
在社会革命中，如果领导团队是由梦想者和实干家组成的互补团队，会出现什么情形？
領导团队中包括思想家、知识分子、受过教育且心存善念的理论者；而追随他们的包括农民和务实的游击战士，他们说得少做得多。
组织想要度过婴儿期，靠的是行动，而不是高谈阔论。
学步期需要新愿景和新的可能性。
如果行动派无法建立新愿景，整个系统就会处于规模有限且营养不良的状态。新愿景能帮助组织加速结束婴儿期。
因此，想从婴儿期进入学步期，我们还要依靠创新创业精神。如果没有互补型团队，那么具备目标管理和创新创业精神的领导者将可以推动组织从孕育期发展到学步期。
典型路径上最常见的创始人既是纵火犯，也是消防员。
他们自己点把火，然后迅速地控制火势，再在第一把火熄灭之前迅速另点一把火。
创始人以制造难题再解决难题的方式，迫使公司跨越式成长。他们是努力工作的梦想者，在管理危机的环境下能蓬勃发展。
在青春期，公司必须实现条理化、制度化、稳定化。在这一阶段，质量比数量更重要。什么才是理想的领导风格？答案是偏向行政管理的风格。处于这一阶段的公司一般都会经历艰难的领导风格转变。从学步期过渡到青春期，领导者需要将领导风格从“目标管理+创新创业精神”转变为“行政管理+创新创业精神”。
行政管理者是慢性子，做事周全，喜欢分析，讨厌风险。对他们而言，细节很重要。而“目标管理+创新创业精神”的领导者是急性子，对细节没有兴趣。两种领导风格是不相容的。
青春期后，公司进入壮年期时，管理者的领导风格应该强调整合。为什么？
在壮年期文化中，目标管理、行政管理、创新精神都由职业经理人高管而不是领导者去实现。壮年期公司领导者的工作就是招聘到合适的人，整合公司中出现的合理冲突，并给出指导。
壮年期的公司结构是完美的，并且每个职位上都聘到了恰当的人选。公司领导者将目标管理和行政管理授权给下层，创新精神已实现制度化成为常态，因此也授权给下属。
现在，公司需要的是一位能够将这些要素整合到一起的领导者—这位领导者必须强调整合。
在生命周期的任何一个时点，公司所需的领导风格就是能引导它从当前阶段进入下一个阶段的风格。
在孕育期，公司文化要求领导者是梦想者；公司诞生后，领导者就必须是行动派；要想进入学步期，公司再次需要创新创业精神。
当公司进入青春期后，就需要行政和制度来冷却学步期的种种倾向，避免公司负载过重；进入壮年期，公司则需要领导者的整合能力，同时需要保持创新精神。
稳定期公司的领导者要延缓公司的衰老。在这一阶段，他们需要逆势而上，朝着上游前进。他们需要的不仅是创新精神，还有目标管理能力。
很快，在贵族期，公司的目标感开始下滑。贵族期公司必须重新关注基本要素—讲求实际的决定，阻止公司状况继续恶化。
稳定期和贵族期也需要目标管理和创新精神，但这时的创新精神和公司在初创期的创新精神是不同的。贵族期需要的是具有创新精神的职业经理人，需要职业兵，而不是游击队风格的领导者，他们必须能制定决策，而且清楚公司未来的愿景是什么。
这种差别很明显，通常失去灵活性的大公司收购或兼并学步期公司，其明确的目的就是获取学步期的领导层。但是贵族期公司很快就会发现，学步期公司的领导层在政治上不够成熟，无法应对困扰贵族期公司的内部政治。
领导是一个动态过程，就是带领公司从一个觉悟水平过渡到下一个觉悟水平，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。
换言之，领导者的作用，就是带领公司从一系列问题过渡到下一系列问题，在解决昨天问题的同时，也让公司为应对明天的问题做好准备。
领导的意思不是带领系统从一个有问题的阶段进展到没有问题的阶段，而是进展到下一层级或下一代的问题。公司正是以这种方式不断成长的。你的实力和水平，决定了你面对什么样的问题。
追随者和领导者之间存在互相依赖关系。在成长阶段，领导风格影响了组织文化，领导力是推动因素。而在衰退阶段，组织变成了推动因素，组织文化决定了谁可以被提拔到领导的位置。
对衰退阶段的公司而言，“员工所拥有的领导者，是与员工的状态、能力匹配的”这一说法也同样适用。
独行侠、官僚主义者、纵火犯、超级追随者
领导力的内涵包含4方面：
○ 目标管理
○ 行政管理
○ 创新创业精神
○ 整合
这4方面的能力是彼此互不相容的，所以很少有哪位领导者能同时出色履行这4种功能。如果有一种或多种功能未被履行，就符合我所说的不当管理风格。如果4种角色都得到了必要的履行，就可归于恰当管理风格，可能仍然存在人员上的缺陷，但这是正常的。
我故意将管理不当的极端情形拿出来讲—领导者只履行了4种功能中的一种。不当管理风格比恰当管理风格更容易判断。两者之间的差别只是程度上的问题。
独行侠
在领导者只履行了“目標管理”功能的情况下，这种领导者是独行侠，只将注意力集中在手头的任务上，无法履行管理职能，也没有愿景或意愿来有意识地承担风险。
他们缺乏创新精神，无论对人、价值观还是公司动态都很迟钝。他们是行动派，但仅此而已。他们会晋升到管理职位，是因为他们勤奋、尽责、努力工作、忠心耿耿。虽然他们缺少行政管理、创新精神和整合能力，但也是有成效的。
这种风格有什么特点呢？
○ 他们工作很努力，安排工作时间表时既不是先进先出（First In First Out，FIFO），也不是后进先出（Last In First Out，LIFO）；
○ 他们的风格可以概括为FISH（First In Still Here）——先来的工作还堆在那儿没有处理；
○ 他们的办公桌杂乱无章，他们采取危机式管理方式；
○ 他们既不授权，也不安排培训，更不会制定长期或短期计划；
○ 他们的下属就好像勤杂工一样；
○ 他们的办公桌杂乱无章，他们采取危机式管理方式；
○ 独行侠只是被动反应，而不会事先准备；
○ 他们几乎将全部注意力放在现在做什么上面，不会思考为什么做、如何做、何时做这些问题。
官僚主义者
只履行行政管理职能的领导者被称为官僚主义者。不管是做什么工作，他们都会按时上下班。他们的办公桌很干净，文件也整理得整整齐齐。他们的下属明白，自己取得什么成绩并不重要，只要按时上下班就可以了。
官僚主义者的管理方式是照本宣科。独行侠从来不会召开员工会议（因为他们没有时间），而官僚主义者总在开会。
但他们主持会议的方式，会让人联想起《凯恩舰事变》中的舰长奎格。他们关注的不是战争，而是究竟是“谁偷了草莓”。官僚主义者经营的公司井井有条，却如同灾难一般，他们的公司会以破产告终。
纵火犯
只具备创新创业精神的领导者又是什么样的呢？我将这样风格的领导者称为纵火犯。他们什么时候来上班？谁知道呢？他们什么时候下班？谁又知道呢？但下属们知道，自己必须得比这些上司来得早，上司下班了自己才能走。因为没有人知道纵火犯们什么时候来什么时候走，所以下属一年365天每天24小时，都得待命。
他们是否会召开员工会议？答案是肯定的，但没人知道会议时间。是否有什么会议议程？没有人事先知道，纵火犯也不会遵循任何固定议程。他们是否要求下属做好准备？绝对如此！
所以，成员来开会时，脑海里要装着整个办公室的情况。因为他们也不知道会上将讨论什么内容，也不知道自己会因为什么而遭受指责。
谁来发言？纵火犯一个人。那么下属做什么？他们不断地翻白眼（“又来了……”），并祈祷自己的上司会忘记自己提过什么要求。
毕竟，上司会频繁地改变想法，没有人知道最终决策指向何方。纵火犯回答下属问题时，经常会说：“你同意得太晚了，我已经改变想法了。”下属只需要静待尘埃落定再开始行动就好。纵火犯越是想激励下属行动，下属就越少付诸行动。
超级追随者
只具有整合能力的领导者，被称为超级追随者。
他们不发挥领导作用，只是超级擅长追随。他们会在其他人之前察觉到权力风向的变化，他们知道暗流究竟涌向何方。接着，他们将自己定位为新趋势的领导者。
为验证政治环境的变化，超级追随者会采取一些试探行动，他们会说：“我有个建议，但是我也不确定自己是否真正同意这一立场。”或者，“我建议我们公布分红，但是我对这个想法也没有十足的信心。”
在墨西哥，人们将这种滑头叫作“涂了肥皂的鱼”。你永远都抓不住他，他们的下属扮演通知者的角色，告知他们当下正发生什么。这些不当管理者经常会召开会议。 但谁在发言？除了他们本人之外的其他人。他们认真倾听，将自己的底牌牢牢攥在手里。下属很难判断他们最终会选择什么方向。在等候明确指令的过程中，超级追随者会敏锐地观察环境，试图发现下属们将会有怎样的共识。
公司需要的是同时具备目标管理、行政管理、创新创业精神、整合4种素养的领导者——他们应该以任务为导向，尽心尽责，努力工作，井井有条，注重效率，做事周全，谨慎稳健，有创造力，并从全局视角出发勇于承担风险。
他们应该是敏锐的、以人为本的团队建造者。问题是，周围的这种人并不多。这是个珍稀物种，你不一定能找到他们。我们都是不同程度上的不当管理者，因为没人是完美的。
不同生命周期阶段需要的领导风格
在成长阶段，领导风格应该能反映生命周期下一阶段的组织风格。领导者的自身风格为组织下一阶段树立了榜样。正是由于这个原因，领导者才称得上领导者，而不是追随者。
也正是由于这个原因，领导者通常走在被领导者的前头。这种树立生命周期下一阶段风格的做法，只有在成长阶段才能算是有效的领导行为。
衰退阶段公司的领导者需要逆流而上，而成长阶段公司的领导者只需要游得比公司中其他成员快就可以了。
也许这就解释了为什么成长阶段公司的领导者不能理解衰退阶段公司的领导者，他们不理解是什么占用了这么长的时间，为什么每个人都如此小心翼翼。
在衰退的公司中，领导层必须做出艰难抉择，同时还要经受住政治考验。而在成长阶段，决策不需要如此痛苦。
除了青春期之外，领导者面对的政治风险并不高。
1.孕育期和婴儿期的领导者：既是梦想者又是实干家
只做梦的领导者无法让公司降生，而没有梦想的行动派则无法孕育公司。因此，对一个健康的初创公司而言，如果只有一位领导者，他必须既是梦想者也是实干家，也就是要具备目标管理和创新创业精神两种能力。
在社会革命中，如果领导团队是由梦想者和实干家组成的互补团队，会出现什么情形？
領导团队中包括思想家、知识分子、受过教育且心存善念的理论者；而追随他们的包括农民和务实的游击战士，他们说得少做得多。
组织想要度过婴儿期，靠的是行动，而不是高谈阔论。
2.学步期的领导者：既是纵火犯也是消防员
学步期需要新愿景和新的可能性。
如果行动派无法建立新愿景，整个系统就会处于规模有限且营养不良的状态。新愿景能帮助组织加速结束婴儿期。
因此，想从婴儿期进入学步期，我们还要依靠创新创业精神。如果没有互补型团队，那么具备目标管理和创新创业精神的领导者将可以推动组织从孕育期发展到学步期。
典型路径上最常见的创始人既是纵火犯，也是消防员。
他们自己点把火，然后迅速地控制火势，再在第一把火熄灭之前迅速另点一把火。
创始人以制造难题再解决难题的方式，迫使公司跨越式成长。他们是努力工作的梦想者，在管理危机的环境下能蓬勃发展。
3.青春期的领导者：关注稳定性，同时积极创新
在青春期，公司必须实现条理化、制度化、稳定化。在这一阶段，质量比数量更重要。什么才是理想的领导风格？答案是偏向行政管理的风格。处于这一阶段的公司一般都会经历艰难的领导风格转变。从学步期过渡到青春期，领导者需要将领导风格从“目标管理+创新创业精神”转变为“行政管理+创新创业精神”。
行政管理者是慢性子，做事周全，喜欢分析，讨厌风险。对他们而言，细节很重要。而“目标管理+创新创业精神”的领导者是急性子，对细节没有兴趣。两种领导风格是不相容的。
4.壮年期的领导者：强调整合
青春期后，公司进入壮年期时，管理者的领导风格应该强调整合。为什么？
在壮年期文化中，目标管理、行政管理、创新精神都由职业经理人高管而不是领导者去实现。壮年期公司领导者的工作就是招聘到合适的人，整合公司中出现的合理冲突，并给出指导。
壮年期的公司结构是完美的，并且每个职位上都聘到了恰当的人选。公司领导者将目标管理和行政管理授权给下层，创新精神已实现制度化成为常态，因此也授权给下属。
现在，公司需要的是一位能够将这些要素整合到一起的领导者—这位领导者必须强调整合。
在生命周期的任何一个时点，公司所需的领导风格就是能引导它从当前阶段进入下一个阶段的风格。
在孕育期，公司文化要求领导者是梦想者；公司诞生后，领导者就必须是行动派；要想进入学步期，公司再次需要创新创业精神。
当公司进入青春期后，就需要行政和制度来冷却学步期的种种倾向，避免公司负载过重；进入壮年期，公司则需要领导者的整合能力，同时需要保持创新精神。
5.稳定期和贵族期的领导者：目标管理和创新精神
稳定期公司的领导者要延缓公司的衰老。在这一阶段，他们需要逆势而上，朝着上游前进。他们需要的不仅是创新精神，还有目标管理能力。
很快，在贵族期，公司的目标感开始下滑。贵族期公司必须重新关注基本要素—讲求实际的决定，阻止公司状况继续恶化。
稳定期和贵族期也需要目标管理和创新精神，但这时的创新精神和公司在初创期的创新精神是不同的。贵族期需要的是具有创新精神的职业经理人，需要职业兵，而不是游击队风格的领导者，他们必须能制定决策，而且清楚公司未来的愿景是什么。
这种差别很明显，通常失去灵活性的大公司收购或兼并学步期公司，其明确的目的就是获取学步期的领导层。但是贵族期公司很快就会发现，学步期公司的领导层在政治上不够成熟，无法应对困扰贵族期公司的内部政治。