论文部分内容阅读
【摘要】近年来，“小业主，大监理”的项目管理模式在我国工程实践中得到越来越多的应用，引起业界广泛的关注。文章对“小业主，大监理”的项目管理模式内涵、优势进行了分析，并且提出了对实施“小业主，大监理”项目管理模式的建议与思考。
【关键词】项目管理模式；“小业主、大监理”；优势；建议与思考
前言：
按照FIDIC施工合同的管理模式，业主与（监理）工程师签订监理服务合同，与施工单位签订施工承包合同。业主通过监理服务合同，约定了（监理）工程师的服务范围和工作职责，又通过施工合同条款对（监理）工程师的权力和义务做了具体规定，保障了（监理）工程师依据合同对施工单位进行监督管理的合法性和权威性。在这种模式下，项目建设过程中的质量、进度、安全、投资控制等具体工作均由（监理）工程师承担，业主不直接干预日常项目管理工作。因此，业主即可设置精简高效的“小”机构，而（监理）工程师则要设置各专业齐全的“大”机构。
1、对“小业主、大监理”项目管理模式的内涵
1.1 组织机构的大小方面
根据合同上工作职责的约定，业主不直接参与日常管理工作，只需设置精简高效的“小业主”机构；而（监理）工程师需要承担大量的日常管理工作，要配置相当数量的各专业工程师，形成“大监理”机构。
1.2 日常管理工作权限的大小方面
日常管理工作方面因业主不直接参与，相对应的权限相对较“小”，（监理）工程师全权负责日常管理工作，包括向施工单位下达开工、停工、整改、变更等指令的权力，签发验收、计量、支付等证书的权力，对应的权限则相对较“大”。
1.3 日常管理工作的深度方面
常规的监理工作往往仅局限于施工阶段的质量、安全、进度管理，而“小业主、大监理”的管理模式可以将监理工作拓展到项目可研、规划设计、招投标等阶段，监理的管理工作纵深更大，克服业主管理资源和能力不足的问题，充分发挥（监理）工程师的专业优势，实现项目目标。
1.4 业主与监理的关系更加紧密，突出监理工作的重要性
“小业主、大监理”的管理模式，强调监理代表业主全权负责项目日常管理工作，而非仅仅作为项目参建单位中的第三方出现，使得监理的权职相对统一。
2、“小业主、大监理”项目管理模式的优势
第一，常规的项目管理模式要求业主具有较强的管理能力，投入较多的管理资源，业主项目部的管理人员较多。而“小业主、大监理”的模式只需业主投入少量的管理人员，可大大节约业主的人力成本。
第二，“小业主、大监理”模式中监理工程师对项目日常管理工作全权负责，业主对监理充分尊重与信任，并赋予其较大的权力，有利于调动监理工程师的工作积极性，充分发挥监理的作用。
第三，“小业主、大监理”模式中，监理工程师能够通过业主授权，参与项目可研、规划设计、招投标等全过程的项目管理工作，更有利于发挥监理工程师的专业优势，更好的服务项目建设。
第四，“小业主、大监理”项目管理模式中，业主不直接参与项目的日常管理工作，限制业主项目管理中的权限，避免业主与施工单位的过分亲近，防止业主的职务犯罪。
3、对实施“小业主、大监理”项目管理模式的建议与思考
3.1 业主必须转变观念，明确业主与监理的工作职责与流程
在传统的项目管理模式中，监理职责是对项目进行三管三控一协调，但由于业主方的大包大揽，导致业主、监理工作的大量交叉，又因为业主方处于的强势地位，导致监理工作常常沦为摆设，仅仅起到质量管理的作用，与监理职责相差甚远。
实施“小业主、大监理”项目管理模式，业主必须转变工作思路，将日常的管理工作交给监理工程师，而把自己的精力放在更高层次的项目全局问题的把握、重大问题的决策和外部环境的协调上。
3.2 优选（监理）工程师
自我国引入监理工程师至今，监理行业得到了迅猛的发展。但是现阶段，随着监理业务量的不断增大，众多的监理公司为抢占市场随意压低收费标准，导致其无法聘用素质高，业务水平好的专业监理工程师，而只能聘用价格低廉，专业性不强的监理人员进行项目管理。监理工程师的业务水平、个人素质均无法满足项目管理的要求，往往会使项目管理失控，对业主造成无法挽回的巨大损失。
实施“小业主、大监理”项目管理模式，业主必须在招标阶段对各家投标人及其管理团队进行充分了解，切忌不能因低价而盲目选择。
3.3 业主必须对监理工程师充分授权，并树立其权威
在传统项目管理工作中，对于合同中未提及或者未有明确表述的项目，监理工程师因业主的干预往往不敢签字确认，导致施工单位绕过监理工程师而与业主取得沟通联系，而监理工程师也倾向于让业主“做主”而逃避自身的责任。在“小业主、大监理”项目管理模式中，业主退居幕后，充分授权监理工程师，让监理工程师敢于“做主”，而对施工单位可能存在的绕过监理工程师的行为要当场拒绝并给予严厉批评，树立监理工程师的权威。
3.4 业主对监理工程师工作能力与工作成效进行持续考核
在“小业主、大监理”中，业主不直接参与项目管理不等于全部放手，业主必须依据监理合同对监理工程师的工作能力、工作效果以及个人素质进行持续性的考核，保证其能够按照业主要求进行项目管控。对发现监理工程师存在不符合工作流程进行处理或者不负责任的情况，必须严肃批评并责令整改，情况严重的必须对相关责任人进行处罚与整顿。
4、结语
“小业主、大监理”项目管理模式的核心在于业主对监理充分授权以及监理工作的独立性。监理在业主授权范围内履行项目管理的职责，业主则在授权范围内充分信任监理，不干扰监理的日常项目管理工作。“小业主、大监理”项目管理模式能够充分发挥监理工程师的专业特长与管理经验，更利于项目各项目标的实现，更好的实现业主的投资价值。
参考文献
[1]国际咨询工程师联合会.施工合同条件[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2]路铁军，饶青强.论“小业主、大监理”模式在建设工程中的应用[J].建筑经济，2015（2）.
郁健，男，汉族，1987年3月，张家港市沙洲湖建设投资发展有限公司，研究方向：项目管理模式
【关键词】项目管理模式；“小业主、大监理”；优势；建议与思考
前言：
按照FIDIC施工合同的管理模式，业主与（监理）工程师签订监理服务合同，与施工单位签订施工承包合同。业主通过监理服务合同，约定了（监理）工程师的服务范围和工作职责，又通过施工合同条款对（监理）工程师的权力和义务做了具体规定，保障了（监理）工程师依据合同对施工单位进行监督管理的合法性和权威性。在这种模式下，项目建设过程中的质量、进度、安全、投资控制等具体工作均由（监理）工程师承担，业主不直接干预日常项目管理工作。因此，业主即可设置精简高效的“小”机构，而（监理）工程师则要设置各专业齐全的“大”机构。
1、对“小业主、大监理”项目管理模式的内涵
1.1 组织机构的大小方面
根据合同上工作职责的约定，业主不直接参与日常管理工作，只需设置精简高效的“小业主”机构；而（监理）工程师需要承担大量的日常管理工作，要配置相当数量的各专业工程师，形成“大监理”机构。
1.2 日常管理工作权限的大小方面
日常管理工作方面因业主不直接参与，相对应的权限相对较“小”，（监理）工程师全权负责日常管理工作，包括向施工单位下达开工、停工、整改、变更等指令的权力，签发验收、计量、支付等证书的权力，对应的权限则相对较“大”。
1.3 日常管理工作的深度方面
常规的监理工作往往仅局限于施工阶段的质量、安全、进度管理，而“小业主、大监理”的管理模式可以将监理工作拓展到项目可研、规划设计、招投标等阶段，监理的管理工作纵深更大，克服业主管理资源和能力不足的问题，充分发挥（监理）工程师的专业优势，实现项目目标。
1.4 业主与监理的关系更加紧密，突出监理工作的重要性
“小业主、大监理”的管理模式，强调监理代表业主全权负责项目日常管理工作，而非仅仅作为项目参建单位中的第三方出现，使得监理的权职相对统一。
2、“小业主、大监理”项目管理模式的优势
第一，常规的项目管理模式要求业主具有较强的管理能力，投入较多的管理资源，业主项目部的管理人员较多。而“小业主、大监理”的模式只需业主投入少量的管理人员，可大大节约业主的人力成本。
第二，“小业主、大监理”模式中监理工程师对项目日常管理工作全权负责，业主对监理充分尊重与信任，并赋予其较大的权力，有利于调动监理工程师的工作积极性，充分发挥监理的作用。
第三，“小业主、大监理”模式中，监理工程师能够通过业主授权，参与项目可研、规划设计、招投标等全过程的项目管理工作，更有利于发挥监理工程师的专业优势，更好的服务项目建设。
第四，“小业主、大监理”项目管理模式中，业主不直接参与项目的日常管理工作，限制业主项目管理中的权限，避免业主与施工单位的过分亲近，防止业主的职务犯罪。
3、对实施“小业主、大监理”项目管理模式的建议与思考
3.1 业主必须转变观念，明确业主与监理的工作职责与流程
在传统的项目管理模式中，监理职责是对项目进行三管三控一协调，但由于业主方的大包大揽，导致业主、监理工作的大量交叉，又因为业主方处于的强势地位，导致监理工作常常沦为摆设，仅仅起到质量管理的作用，与监理职责相差甚远。
实施“小业主、大监理”项目管理模式，业主必须转变工作思路，将日常的管理工作交给监理工程师，而把自己的精力放在更高层次的项目全局问题的把握、重大问题的决策和外部环境的协调上。
3.2 优选（监理）工程师
自我国引入监理工程师至今，监理行业得到了迅猛的发展。但是现阶段，随着监理业务量的不断增大，众多的监理公司为抢占市场随意压低收费标准，导致其无法聘用素质高，业务水平好的专业监理工程师，而只能聘用价格低廉，专业性不强的监理人员进行项目管理。监理工程师的业务水平、个人素质均无法满足项目管理的要求，往往会使项目管理失控，对业主造成无法挽回的巨大损失。
实施“小业主、大监理”项目管理模式，业主必须在招标阶段对各家投标人及其管理团队进行充分了解，切忌不能因低价而盲目选择。
3.3 业主必须对监理工程师充分授权，并树立其权威
在传统项目管理工作中，对于合同中未提及或者未有明确表述的项目，监理工程师因业主的干预往往不敢签字确认，导致施工单位绕过监理工程师而与业主取得沟通联系，而监理工程师也倾向于让业主“做主”而逃避自身的责任。在“小业主、大监理”项目管理模式中，业主退居幕后，充分授权监理工程师，让监理工程师敢于“做主”，而对施工单位可能存在的绕过监理工程师的行为要当场拒绝并给予严厉批评，树立监理工程师的权威。
3.4 业主对监理工程师工作能力与工作成效进行持续考核
在“小业主、大监理”中，业主不直接参与项目管理不等于全部放手，业主必须依据监理合同对监理工程师的工作能力、工作效果以及个人素质进行持续性的考核，保证其能够按照业主要求进行项目管控。对发现监理工程师存在不符合工作流程进行处理或者不负责任的情况，必须严肃批评并责令整改，情况严重的必须对相关责任人进行处罚与整顿。
4、结语
“小业主、大监理”项目管理模式的核心在于业主对监理充分授权以及监理工作的独立性。监理在业主授权范围内履行项目管理的职责，业主则在授权范围内充分信任监理，不干扰监理的日常项目管理工作。“小业主、大监理”项目管理模式能够充分发挥监理工程师的专业特长与管理经验，更利于项目各项目标的实现，更好的实现业主的投资价值。
参考文献
[1]国际咨询工程师联合会.施工合同条件[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2]路铁军，饶青强.论“小业主、大监理”模式在建设工程中的应用[J].建筑经济，2015（2）.
郁健，男，汉族，1987年3月，张家港市沙洲湖建设投资发展有限公司，研究方向：项目管理模式