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随着国家经济发展对资源的需求日益强烈，地矿行业的竞争越来越激烈，尤其是国有地勘单位，面临严峻的挑战，人才的流失更是雪上加霜，因此，如何吸引人才、留住人才，减少优秀人才的流失是地勘单位领导，特别是人事部门必须思考的现实课题，结合自己多年从事人事工作的实践，谈一点粗浅的看法。
导致地勘单位人才难以引进和人才流失的原因很多，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为，企业发展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人机制的滞后性，组织文化的缺失等都是导致人才流失的动因，因此，企业必须认真思考如何应对人才流失，如何在激烈的人才竞争中掌握主动权，因为无论制度创新、管理创新，还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，单位需要改革体制、完善机制，考虑运用以下六种途径、方法来留住人才。
一 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人
SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单。一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性，前者指事业留人，后者指待遇留人。
因此，要想实现事业留人的目标、领导者需要为单位制定一个清晰而明确的发展目标，愿景，制定切实可行的发展规划，同时，单位为职工，尤其是关键职工进行职业生涯规划，将职工的个人发展、追求目标融入单位的发展规划中，要让职工有明确的奋斗目标，让职工认识到，尽管工作艰苦，暂时待遇欠佳，但地勘单位是充满希望的事业，国有地勘单位有光辉的明天，地勘单位的职工也一定会随着地勘单位的改革拥有理想的前途。让职工感到在地勘单位“有价值，有奔头、有收获”，从而使职工充满向往，把根留住，愿意在地勘单位长期干下去。
二 公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬和福利待遇留人
薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之惧来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平，自我公平等因素，使单位内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定和支付上还要讲求诚信。以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。这几年，为吸引人才、留住人才，国有地勘单位在现有体制下，对薪酬管理做了积极探索。经营者实行年薪制，从一定程度上调动了他们的积极性，按岗位贡献、责任实行岗位工资制，力求调动不同层次职工的工作积极性，对于野外项目负责人这个核心体，设立专项“项目负责人岗位津贴”，使他们的贡献，责任与收入成正比，对于急需的专业技术人员，按照市场经济规律，根据市场状况，设立“地质技术津贴”，即“灵活薪金”；它可随着人才的需求而随时调整，人才需求不足时，加大比例，人才需求过剩时减少或取消；另外除运用好养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金外，也应运用好岗位培训这一职工最大的福利，制定一套科学的教育培训，更新知识计划，对技能开发培训等作出规定，并与奖励制度、绩效考核制度挂钩。为作出突出贡献的专业技术人员，对忠诚单位、有发展前途的优秀人才，提供学习培训机会，对培养潜力大、培训效果明显的人才，使其接受范围更广，层次更深的培训，使培训成为一种激励因素。
三 发现人才发挥人才，淘汰庸才，实现机制留人
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤干思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。复星集团的五人团队就各有所长，董事长郭广昌学哲学出身，具有“讷于言，敏于行”的沉稳，“无为而无不为”的城府。副董事长梁信军精于人事，善于驭人，他与郭广昌的沉稳、讷言形成鲜明的对比，因此也成为郭广昌最早的拍档。范伟略显沉默，也极少在煤体露面，不过他麾下的复星集团在房地产业倒是做得如火如荼，“他做的比说的要多”。汪群斌则显得“攻守平衡”，无论说抑或做较全面和平稳，“善于组建联合舰队似的企业团队，在制造业上有优势”。谈剑则对政府公关这类事务有特殊优势。梁、汪、范、谈4人在各自的产业板块形成了相当的权威，身为董事长的郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们作任何决策。正因为如此，创业至今，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。
当然，对于滥竽充数的庸水还要建立忧“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别。没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：我管理的秘诀就是对于20％的优秀者，加薪再加薪，对于20％的落后者，淘汰再淘汰。
四 拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人
最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、点半，9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定，这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。
五 塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人
GE公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。
在西门子，公司每年为新员工开设“导人研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息，同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜”，当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力，感召力及员工的归属感，认同感，最终实现“留人又留”。
六 靠领导者魅力留人
据一项资料统计，职工在一个单位工作时的感受，60％来自于自己的上级，20％来自于各项规章制度，20％来自干自己的同事，直接领导的管理水平以及管理风格对一个职工的工作积极性影响很大，甚至影响他的去留。作为职工的直接领导，如果他富有才干，办事高效、有较高的道德文化素质和管理风格，那么在这样的领导身边工作是一种精神享受，是一种自我能力的提高，职工对直接领导的信任和尊重直接化为一种工作动力，即使在某些地方不尽如人意，也不会动摇优秀人才的流失。反之，如果一个新人遭遇了一个缺乏管理手段，管理风格粗暴，道德文化素养不高，甚至粗暴的顶头上司，必然影响其对单位的认同和归属感。人才的流失就在所难免。因此，领导者要不断加强政治及业务知识学习，提高个人素质，增强知识、学识，见识、管理能力和道德修养，增强领导艺术，严于律己。树立良好的形象和工作作风，塑造领导者的人格魅力，学会与职工的沟通、理解、关心、密切干群关系。
人的思想是最活跃、最复杂、最富于变化的。因此，“吸引人才，培养人才，留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维，以人为本的理念来看待人才的竞争，运用愿景建筑、薪酬设计，机制创新的技巧、方式来应对人才的流失，使企业在全面竞争中做强做大。
导致地勘单位人才难以引进和人才流失的原因很多，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为，企业发展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人机制的滞后性，组织文化的缺失等都是导致人才流失的动因，因此，企业必须认真思考如何应对人才流失，如何在激烈的人才竞争中掌握主动权，因为无论制度创新、管理创新，还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，单位需要改革体制、完善机制，考虑运用以下六种途径、方法来留住人才。
一 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人
SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单。一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性，前者指事业留人，后者指待遇留人。
因此，要想实现事业留人的目标、领导者需要为单位制定一个清晰而明确的发展目标，愿景，制定切实可行的发展规划，同时，单位为职工，尤其是关键职工进行职业生涯规划，将职工的个人发展、追求目标融入单位的发展规划中，要让职工有明确的奋斗目标，让职工认识到，尽管工作艰苦，暂时待遇欠佳，但地勘单位是充满希望的事业，国有地勘单位有光辉的明天，地勘单位的职工也一定会随着地勘单位的改革拥有理想的前途。让职工感到在地勘单位“有价值，有奔头、有收获”，从而使职工充满向往，把根留住，愿意在地勘单位长期干下去。
二 公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬和福利待遇留人
薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之惧来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平，自我公平等因素，使单位内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定和支付上还要讲求诚信。以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。这几年，为吸引人才、留住人才，国有地勘单位在现有体制下，对薪酬管理做了积极探索。经营者实行年薪制，从一定程度上调动了他们的积极性，按岗位贡献、责任实行岗位工资制，力求调动不同层次职工的工作积极性，对于野外项目负责人这个核心体，设立专项“项目负责人岗位津贴”，使他们的贡献，责任与收入成正比，对于急需的专业技术人员，按照市场经济规律，根据市场状况，设立“地质技术津贴”，即“灵活薪金”；它可随着人才的需求而随时调整，人才需求不足时，加大比例，人才需求过剩时减少或取消；另外除运用好养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金外，也应运用好岗位培训这一职工最大的福利，制定一套科学的教育培训，更新知识计划，对技能开发培训等作出规定，并与奖励制度、绩效考核制度挂钩。为作出突出贡献的专业技术人员，对忠诚单位、有发展前途的优秀人才，提供学习培训机会，对培养潜力大、培训效果明显的人才，使其接受范围更广，层次更深的培训，使培训成为一种激励因素。
三 发现人才发挥人才，淘汰庸才，实现机制留人
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤干思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。复星集团的五人团队就各有所长，董事长郭广昌学哲学出身，具有“讷于言，敏于行”的沉稳，“无为而无不为”的城府。副董事长梁信军精于人事，善于驭人，他与郭广昌的沉稳、讷言形成鲜明的对比，因此也成为郭广昌最早的拍档。范伟略显沉默，也极少在煤体露面，不过他麾下的复星集团在房地产业倒是做得如火如荼，“他做的比说的要多”。汪群斌则显得“攻守平衡”，无论说抑或做较全面和平稳，“善于组建联合舰队似的企业团队，在制造业上有优势”。谈剑则对政府公关这类事务有特殊优势。梁、汪、范、谈4人在各自的产业板块形成了相当的权威，身为董事长的郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们作任何决策。正因为如此，创业至今，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。
当然，对于滥竽充数的庸水还要建立忧“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别。没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：我管理的秘诀就是对于20％的优秀者，加薪再加薪，对于20％的落后者，淘汰再淘汰。
四 拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人
最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。
企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、点半，9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定，这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。
五 塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人
GE公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。
在西门子，公司每年为新员工开设“导人研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息，同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜”，当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力，感召力及员工的归属感，认同感，最终实现“留人又留”。
六 靠领导者魅力留人
据一项资料统计，职工在一个单位工作时的感受，60％来自于自己的上级，20％来自于各项规章制度，20％来自干自己的同事，直接领导的管理水平以及管理风格对一个职工的工作积极性影响很大，甚至影响他的去留。作为职工的直接领导，如果他富有才干，办事高效、有较高的道德文化素质和管理风格，那么在这样的领导身边工作是一种精神享受，是一种自我能力的提高，职工对直接领导的信任和尊重直接化为一种工作动力，即使在某些地方不尽如人意，也不会动摇优秀人才的流失。反之，如果一个新人遭遇了一个缺乏管理手段，管理风格粗暴，道德文化素养不高，甚至粗暴的顶头上司，必然影响其对单位的认同和归属感。人才的流失就在所难免。因此，领导者要不断加强政治及业务知识学习，提高个人素质，增强知识、学识，见识、管理能力和道德修养，增强领导艺术，严于律己。树立良好的形象和工作作风，塑造领导者的人格魅力，学会与职工的沟通、理解、关心、密切干群关系。
人的思想是最活跃、最复杂、最富于变化的。因此，“吸引人才，培养人才，留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维，以人为本的理念来看待人才的竞争，运用愿景建筑、薪酬设计，机制创新的技巧、方式来应对人才的流失，使企业在全面竞争中做强做大。